以連鎖超市為代表的零售企業，通過統一采購、統一配送、統一經營、統一定價、統一結算的方式整合供應鏈條，加強供應鏈的保障能力，快速響應客戶的需要。毫不夸張地說，圍繞倉儲中心開展的物流配送是連鎖經營價值鏈上降低物流成本、產生增值的關鍵環節，是提升連鎖超市核心競爭力的關鍵。

　　規劃設計第一步

　　當前，不少連鎖超市企業，無論是國內的京客隆、超市發、華聯，還是外資的沃爾瑪，都在大興土木，改建或擴建自己的倉儲配送中心。對供應鏈實施精細化管理，倉儲配送中心的地位越發受到關注。

　　作為將 “第三方物流”引入我國的資深物流專家許勝余，多年來一直從事零售業的配送物流研究。他認為，配送是按照客戶的訂貨需求，在物流據點進行分貨、配貨作業，并將配好的商品送交收貨人。它向我們展示了一體化的物流和供應鏈管理。

　　越來越多連鎖超市的經營者們已經認識到，運作良好的倉儲配送中心可以加速商品流轉、減少商品損耗、降低流通費用水平，使各分店降低庫存甚至是“零庫存”。此外，由于配送中心統一進貨，不僅降低了商品價格，而且也保證了商品的質量，更重要的是可以降低采購成本。

　　在策劃倉儲配送中心時，應著重研究物流系統的流程設計。要求各個環節互相配合，使物流的全過程處在一個均衡、協調的系統之中。但是，建設大型連鎖超市的倉儲配送中心是一項龐大的系統工程，它的規劃設計需要考慮諸多方面，而配送中心的定位尤為重要。

　　上海華聯配送實業有限公司張平生認為，規劃配送中心，必須要弄清楚定位，配送中心的服務對象是誰？大型連鎖超市經營范圍跨多個行業、多個地區、多個品種；究竟是綜合連鎖超市，還是專業連鎖超市，是食品類的、醫藥類的還是家電類的、建材類的、家具類的；是地區性的、還是全國性的、國際性的等等問題，都是在規劃時必須考慮的。

　　張平生告訴記者，上海百聯配送有限公司在規劃設計配送中心時，定位于專做賣場。從2006年的1.2萬平方米到現在的近5萬平方米；從最初只為GMS提供配送服務，到為GMS、LCH、家樂福等賣場服務。百聯最初的科學定位，對其配送服務的擴大升級功不可沒。

　　除此之外，服務范圍、配送流程優化、配送中心的設施設備及人才隊伍的選擇與組建，都是在策劃建立配送中心(公司)時必須考慮的問題。

　　緊緊銜接上下游

　　作為現代物流方式和優化銷售體制的配送中心，它把收貨驗貨、儲存保管、裝卸搬運、揀選、分揀、流通加工、配送、結算和信息處理，甚至是包括訂貨等作業有機結合起來，形成多功能、一體化和全方面的供貨樞紐。

　　在流通領域實施一體化物流的過程中人們越來越認識到：供應商(生產企業)、配送中心和零售商三者之間的協調問題是至關重要的。從世界各國連鎖超市的成功經驗來看，連鎖經營方式之所以能產生高效率、高效益，就在于連鎖超市實行的是統一采購、統一配送。通過對商品的集中保管、按需配貨、統一配送，實現了物流 “最小環節、最短運距、最低費用和最高效率”。

　　配送中心處在供應商 (生產企業)和零售商的中間，是多功能、集約化和低成本的供貨樞紐，配送中心的功能是否完善、運轉是否高效，也成為連鎖超市對供應鏈精益化管理的關鍵所在。

　　通過對物流量的精細分析，優化配送中心的作業區和商品布置，從而大幅提高配送中心的儲存能力和揀貨效率；合理配置和使用裝卸搬運設備，通過貨物集裝單元化，作業條碼化，提高裝卸效率；通過降低揀貨作業的差錯率，減少逆向物流成本，都是配送中心與上下游企業建立良好的倉儲和配送協同的重要環節。　（現代物流報 記者隋秀勇）