如何盤活疑難閑置地產項目？
一、目前中國的商業地產重復建設嚴重，70%布局有誤。
“我就怕二三線城市會重蹈一線城市的覆轍，建設不必要的、重復的商業樓宇。”日前在北京舉行的“商業地產與擴大內需”的研討會上，作為主辦方之一的商務部流通產業促進中心徐敏副主任表示。
記者同時獲悉，醞釀多年的《城市商業網點條例》不久就將頒布實施。相關專家透露，根據該條例，今后在商業用地或含有商業比例的用地招拍掛之前，國土部門須征求商務部門的意見，以確定商業用地比例以及業態等。
事實上，在擴大內需，保增長的發展路徑下，針對商業地產的相關調控措施一直被業內人士認為明顯缺位。
針對《城市商業網點條例》，專業人士指出，這一規定突破了以往商業網點管理只管經營、不管規劃建設的情況，可以避免商業地產前期規劃的缺失。
“政府在商業地產的規劃上，引導力度不夠，相關部門執行規劃不嚴肅，商業項目在建設的過程中來回修改，前期缺乏準確的定位規劃。” 徐敏表示。
記者獲悉，目前中國的商業地產重復建設嚴重，70%布局有誤。
中國商業地產聯盟秘書長王永平認為，商業網點的規劃除了需要專家的意見外，也要引入“實操型”的商業地產從業者的建議。
“一個好的零售業，首先要是一個好的地產。”聚集了中國外資奢侈品牌的新光天地的副總經理龐琨瑢認為，商業地產項目在前期規劃時，就要找好“下家”，根據運營商的要求合理建設，避免改造重建。
除了規劃缺位外，過重的稅負也限制了商業地產的流通。“房產稅、土地增值稅、契稅、所得稅、營業稅，意味著物業如果轉讓的話，20%產權就沒了。”某連鎖企業負責人表示。
據了解，目前國內多數商業項目在招商和運營上呈現疲弱態勢，甚至多數優質的商業項目也在采取緩交、壓低租金、延長免租期、停工裁員等方式來應對危機。
二、為什么名氣大、規模大的地產公司不愿接盤疑難項目？
那些名氣大、規模大、形象好的“專業公司”往往不愿或不敢接手這樣的項目，其真實的原因有兩個：
一是這種項目的風險很高，操盤成功的可能性和把握性很小，容易使其專業品牌的美譽度受損。
二是此類公司一般手上不缺項目，不差你這一個高風險項目的收入，沒必要為一個高風險項目投入更多的人力和成本，以免損傷自己的品牌和利益。
三、此類公司一般會開出開發商難以接受的條件，雙方無論如何也談不攏。
四、此類公司的牌子大，但是套路化，不是不想接手項目，其調研和建議報告，讓開發商看不到成功的希望，所以也難以簽約合作。
三、疑難商業地產項目的九大病因？
失誤的主要原因
1、地塊生：此前沒有商業存在，周邊沒有商業氛圍和基礎，憑空建成一個大型商業項目。
2、區域冷，無商圈：項目周邊綜合條件差，遠離商圈，現實消費水平很低，人氣不旺，商氣不足。
3、一女多嫁，來回折騰：項目死了開，開了死，再開再死，如同多次離婚的女人，口碑極差，少有好評。
4、長不大，大半空置：項目長期處在“幼稚階段”，商業面積閑置，商家不認，下家不接，資金鏈出現問題。
5、粗放經營：開發商套用住宅地產模式和習慣，只管建了賣，不管賣了活，甚至設計存在功能沖突。
6、規劃設計有硬傷：開發商被偽專家攢弄，設計失誤，期望過高，長期閑置，瓶頸堅硬，遭到市場封殺。
7、產權與年限問題：擱置的時間越久，購買人獲得的產權年限越少，銷售瓶頸更大。
8、配套設施不全：如缺少停車位、進出通道有問題、公共設施及人性化設施不匹配。
９、疑難項目的幕后隱情
疑難項目的存在或形成，除了項目診斷能夠發現的問題之外，往往還有一些難以通過調查反映出來的幕后隱情，這些隱情的形式各異，通常情況下有這么幾種：
1、政府干預
2、信譽枯竭
3、模式落伍
4、外行主政
5、老板結難解
6、遺留難題
了解這些幕后的隱情，才能做到對項目沉落或此前失敗的原因，有完整的把握，項目診斷才算是基本完整，策劃人（操盤手）最終將要形成的解決方案才能對號入座，全盤統籌。
四、盤活疑難 項目的策劃原則
找出疑難商業地產項目的“命門死穴”，就找到了盤活項目的爆發點，項目策劃的動筆與完成，就是操盤手面臨的第二個實實在在的挑戰。
策劃項目盤活方案，須保證“體系化全局化的布局與步驟”不存在缺陷，還需要兼顧到項目存活的各個周期、環節、流程、市場等變數因素對盤活計劃可能存在沖擊等各項因素。
以下幾項原則和范圍界定，對于保證盤活思路和各項準備的完整性，或許有一定借鑒價值：
五、A-項目盤活策劃 應遵循的原則
1、市場化原則：
策劃案的核心內容，如項目概念定位、功能定位、布局定位、市場政策定位、推盤策略定位，都需要建立在對同業、同類、商源、客源和產權購買群體，以及城市和區域特色的考量基礎上形成。
2、個性化原則：
在體量規模、空間容積允許的情況下，盡可能保持功能結構和特定功能與同類項目的差異性，并根據項目自身的系統定位，在項目概念、商業文化、細節包裝方面，凸現鮮明的絕對個性優勢。
3、體系化原則：
策劃內容凡是與商業內涵、招商、產權銷售、市場推廣、扶持政策、化解商家和產權業主未來風險、優勢商家和品牌進駐、配套服務、支持商家整合促銷等方面相關聯的內容須盡可能無遺漏。
4、營銷一體化導向原則：
兼顧產權銷售和商家經營兩個支撐主干的特點，注重投資模式向有利于商業經營方面傾斜，注重概念應用與信息傳播、商業內涵與銷售口徑、絕對優勢與盤值提升銷控、超額利潤與返哺商業繁榮、招商進程與重點商家優惠政策、品牌引進與購物環境品質、目標商群與目標客群等等因素之間的一致性、互動性，注重招商與銷售兩條線路的重疊推進，注重商業內涵與項目品牌建設之間的互相支持等等因素的有機整合與營銷應用策劃，并以此為整個方案的核心導向，散射并兼顧與此相關的各個層面的協作機制與制度規范策劃。——這是確保盤活目標穩健實現的脈絡保證。
5、沖擊力原則：
鑒于疑難項目存在著很多前期造成的陰影對盤活努力的制約，方案策劃涉及到項目概念、功能優勢、商業文化優勢、商家組合優勢、后續運營與物業管理優勢、信息傳播與項目推動、招商引進與潮流地位、審美享受與環境品質等方面內容的時候，需要特別注重組合形成語言、內容、策略、攻勢的強大沖擊力。——這是重構項目形象、品質、口碑的核心環節，應盡可能發揮到極致，達到不可模仿和難以超越的水平。
這幾個原則缺一不可，具體的策劃結果，無論是哪個方面的內容，如果與上述原則存在矛盾，其進入到實施后的效果，將造成與之對應的直接暗傷。
六、B-項目盤活策劃方案應完備的其他內容提示
1、 同城市商業水平分析及其市場空當。
2、 同類項目的優劣勢分析，及其營銷側重。
3、 對概念內涵與商業內涵之間的實現聯系，對商業內涵與項目功能的錯位經營進行分析比較。
4、 系統定位更新與目標商群和目標客群之間的市場關系。
5、 更新資金投放模式的財務分析及項目收支分析。
6、 組織架構、崗位設置、崗位職責、目標責任、業績考核與獎罰制度等管理制度、管理流程。
7、 招商政策、計劃、分工、監管、階段目標、重點鎖定、簽約規則、政策流程等。
8、 戰略廣告、信息發布、媒體組合、費用比例、銷售與招商道具策劃及到位計劃。
9、 盤活商業的階段目標、收益分析、指標參數、衡量標準、成效目標。
10、 盤活產權的階段目標、價格定位、遞增比例、商業回報分析。
11、預定商業培育周期、培育政策和實施計劃、商家營銷促銷支持、特殊商家引進等計劃。
12、 結合框架預算，預定產權劃分、銷控、銷售、自持等實施計劃。
13、結合城市和行業市場特點，兼顧項目商業目標，制定《商業營銷計劃》，奠定商業勝局。
14、結合物業設施、條件、費用、當地慣例等，制定物業管理計劃及其商業管理協作計劃。
15、 商業管理團隊后續運營管理指導意見和落實計劃。
16、 項目盤活后自給自足的轉化及其管理計劃。
[注明]：如果是針對新建項目，且項目規模達到30萬平米以上時，上述原則的定位部分應增加“特定功能規模定位及組合”一項。
上述5項基本原則（含其中的內容），以及16項應該完備的內容結合在一起，就是一份比較完整的《項目盤活策劃案》。
七、盤活第一步：疑難項目的問題診斷
多數情況下，專業公司進行項目診斷，需要動用10個左右的人，用近一個月的時間完成診斷。而對于一個經驗豐富的職業策劃人（操盤手）來說，對一個項目的診斷周期，有3個人用兩周的時間，就可以將一個疑難的復雜項目診斷到位。 這其中的差別，除了豐富的項目經驗和商業經驗基礎之外，合理的原則及合適的方法也是法門所在。
A-項目診斷的三個基本原則
一個大型商業地產項目之所以成為疑難項目，其癥狀表現是“商家招不進、下家不愿買”。
找準一個疑難地產項目的病灶及其體系聯系，決定著盤活措施的水平上限。所以，操盤手在診斷項目、查找病灶的時候，需要掌握三個基本原則：
（1）跳出來的原則：
正所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。現實中有一個非常微妙的“外來和尚會念經”的規律：絕大多數疑難項目的最終盤活，第一不是開發商本人，第二很少是當地人。這個規律說明，開發商多數是外行，容易被假象所迷惑；本地專業者則容易受常態和思維慣性所惑。而跳出項目之外，跳出行業之外，跳出城市之外，往往對問題看得會比較全面，比較清晰。
這是解決認識范圍與認識高度的原則，也是首要原則。
（2）沉下去的原則：
正所謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。操盤手跳出來看問題找問題的同時，還必須能夠沉入到項目的最深處，沉入到項目的每一個鏈條里面去，與這個項目的過去對話、與這個項目的未來溝通、與這個項目的磁場接通、與這個項目的呼吸同步。以至于醒著的時候和睡著的時候，腦子里面全是這個項目的信息！
沒有這個心靈的過程，操盤手恐怕很難找到病灶所在，也很難找準所有與病灶有關聯合及互動作用力的癥狀脈絡。 這是解決認識深度與認識準度的原則第二原則。
（3）后判斷的原則：
操盤手在對項目進行診斷時，必然要與各關聯人群進行交流。此階段最容易出現的錯誤是“判斷”。過早地有了判斷，往往會造成兩大失誤，第一是容易出現先入為主的主觀誤判，第二是容易出現多環節判斷或多層面判斷的判斷矛盾。——這兩種情況，都是導致最終判斷失準的原因。——也就是說，操盤手在這個階段的診斷，應該采取“誰的話都要聽，誰的話都不信（每個群體的述說都有其局限性），先把信息收集完整，沒有找準病灶前堅決不做判斷”的方式。很多疑難項目之所以作了多次盤活努力卻始終沒有實效，基本上都是在這個原則性問題上出現了偏差。
B-項目診斷的信息梳理
最是繁象堆砌，無奈亂花飄零。
每一個項目都是個性的，每一個項目的難題及其盤活之策，肯定也是獨具章法的。這個世界上幾乎不存在放之天下而皆準的盤活模式。但還是有規律可以借鑒的，只要能夠將盤活的目標成效與以下12個方面的內容貫穿在一起，形成一個互相可以支撐的體系，基本上就能夠達到準確診斷的目的——
（1）市場資源分析：分析項目功能定位、功能結構、客群目標等方面的問題。
（2）商家資源分析：分析功能定位、檔次定位、業態定位、業種匹配等方面的問題。
（3）消費能力分析：分析項目規模、商業容積、功能結構、建筑設計、配套等方面的問題。
（4）消費文化分析：分析項目概念、商家組合、商品組合、先進程度等方面的問題。
（5）商業文化分析：分析項目理念、商業品質、營銷策略、市場表現等方面的問題。
（6）目標商情分析：分析功能內分劃、產權分割、商家鎖定、消費基礎等方面的問題。
（7）前期方案分析：分析思路、概念、定位、內涵、案理、價值體系等方面的問題。
（8）營銷執行分析：分析信息結構、文化引導、概念應用、商業交流等方面的問題。
（9）組織制度分析：分析企業文化、管理思想、職業標準、管理效率等方面的問題。
（10）資金模式分析：分析投資理念、商業培育、扶持政策、合商共贏等方面的問題。
（11）同類項目分析：分析同業規模、競爭結構、優劣格局、戰略戰術等方面的問題。
（12）同城商業分析：分析商業構想、社會認同、商業水平、整體差距等方面的問題。
在梳理上述12個方面的線索，及其所涉及的各個環節和各個領域的具體內容時，一個職業策劃人（操盤手）面對的，實際上不是來自于外部的挑戰，而是這個疑難項目對你自己的挑戰。它挑戰的是你的知識、經驗、閱歷、悟性、思維、眼界，甚至還包括智商和情商。
這些內容，是構成一個大型商業地產項目的外在商業功能與內含商業邏輯的“形神體系”。無論是在盤活疑難項目方面，還是在新建項目快速獲得市場同比優勢方面，都具有現實的支撐力量。 另外，在上面這12項內容的分析之中，還有“針對一個問題從多個角度檢驗”的特點。
舉個例子來說：一個大型商業地產項目的商業概念定位與應用，如果單純從項目自身需求的角度出發，可能是無可非議的。但是若從同行業市場、消費市場、商業市場等三個角度共同來審視，可能其概念就是失策的。
而一個概念的失策，意味著這個項目的行為絕對帶有“一邊開發、一邊自殘”喜劇效果。
在現實中，有太多的開發商甚至業內人士，很不理解這種強調體系化、市場化、專業化、優勢化甚至品牌化的項目盤活運作模式，認為這太麻煩也太費神，甚至是沒有必要的。
解決了項目診斷的信息梳理問題，基本上距離準確把握病灶，只有一步之遙了。
八、如何 找準疑難項目的命門死穴？
（1）找準“命門死穴”的一個效果感應方法：
在找出或確認項目的“命門死穴”時，經常會面臨多個選擇。甚至有的項目的“命門死穴”并不在一個點上，而是分散在好多個點上，這就給策劃人（操盤手）的選擇和確認造成了很大的麻煩。因此，我們習慣采用的方式是“針對一個或多個點，構思一個對應的構想”，并結合經驗去延伸這個構想對整個項目和商業市場的激發效果。這個方法的效果，很多情況下比那些專業團對采用的方法要更直接更有效，因為這個方法對應的就是“命門死穴”。
（2）被自己的發現所刺激而激動不已。
策劃人（操盤手）的構思，如果不能先打動自己，是不太可能打動別人的，打動市場將更難。
（3）還原了商業的本色，且在項目所在城市具有明顯的領先優勢。
所謂“商業的本色”，就是要符合優勢原則、審美原則、市場原則、潮頭原則、品質原則、總體產出大于總體投入的原則。——如果一個項目做不到盡可能多地還原商業本色，那肯定是一種落后的商業，基本不能作為盤活項目的選擇。
（4）憑借對目標商群和目標客群的了解，認為可以提升項目的吸引力。
目標商群是誰？他們想要什么？目標客群是誰？他們想要什么？你能提供嗎？他們會因此而激動而亢奮嗎？——回答了這些問題，說明提煉的效果基本就具備了。
（5）憑借對市場的了解，認為可以形成對原有商業格局的沖擊。
如果策劃人的構想，不能對原有的商業格局形成沖擊，是不可能獲得目標商群和目標客群的認同與追隨的。
（6）憑借對區域文化的了解，認為可以形成對人們信息習慣的沖擊。
如果策劃人（操盤手）的構想，不能使所在地區的人們眼前一亮，進而越關注越興奮的話，那就說明這個構想基本上是失敗的，起碼也將是低效的。
（7）憑借對同類項目的了解，認為可以對同行業形成較大的壓力。
一個盤活項目的構想，是針對“命門死穴”的解決之道，它一定是對同行業者具有壓迫感的，不形成這種強度，疑難項目的命運幾乎可以肯定是低能低效的。
在盤活項目的實踐中，甚至包括那些在黃金商圈的很多項目，要同時達到上述效果感應，確實有比較大的難度。可以毫不夸張地說，能同時具備上述6項效能感應要求的構想，不僅能盤活疑難的項目，而且盤活后的效果會非常好。
在我們經歷的項目及業界接觸中，多數商業地產界的從業人士，包括很多開發公司的高管層人員，對企業投入巨資建設的項目，不求甚解；對自己所處的行業及所從事的職業，普遍缺少一種最起碼的尊重。對于剛剛興起的商業地產行業，對于正處在發展初期的多數開發商來說，這是一種悲哀，也是開發公司的一個“命門死穴”。
九、如何激活閑置項目的商業氛圍？
盡管每個項目的定位不同、商業功能不同、商家種類不同，但是“激活商業”的功效，是不存在本質差異的，只要能達到最基本的外部反應效果，商業的激活目的就可以基本實現，良好的招商基礎就有了保證，盤活項目的整體計劃就有了一個良好的開端。
招商之前先激活商業的反應包括：
1、 轉化“命門死穴”
前面說過的“死穴”，是首先要解除的問題。具體情況具體對待，不做繁述。
2、 吸引“全城關注”
無論使用什么辦法，在同時具備“可信”和“奇效”的基礎上，使項目的商業實質，吸引整個城市各個階層、尤其是與其市場定位相符合的目標群體的關注。能引起一股風潮是最好的效果。
3、 刺激“商家軟肋”
此前對這個生冷難硬項目已經失去興趣的、與策劃案鎖定的目標一致的商家，只要是經商的群體，無論是國際一線的品牌，還是聞名天下的美食，無論是大型的主力賣場，還是一般的商務公司，都有其“圖利動機”，因而也就有其軟肋可以供操盤手“強力刺激”。絕不是全面刺激。
4、 整合“第一資源”
無論項目的定位如何，商業功能的分布如何，只要這個項目的定位及招商目標，不是脫離市場基礎和商家資源范疇的，都可以在策劃人（操盤手）以往的具有絕對優勢影響力的商家資源范圍內，結合當地商家的資源整合，建立或形成某種“強強組合”，并以“適當的利益方式”，將該“強強組合”形成的“同盟”，納入到項目的招商體系中（類似于招商目標商群中的“臥底”），發揮其對社會建立專業或強勢形象，對目標商群創造口碑效應的“第一資源”效用。——該方式在規模達到10萬平方米以上的項目中運用時，所選擇的目標商群，應該在能夠起到“帶動最大招商數量”的業種上使用。
5、 獲取“第一優勢”
結合項目定位及商業功能定位中優勢最大的商業業種，謀求與國際或國內權威機構建立合作關系，形成在特定功能或業種方面同城市第一的優勢地位，為項目的招商、商業價值的社會認同、產權價值的實質性恢復，創造必要的條件。
在人們的一般認識中，商業是一個門檻很低的行當，只要“看過豬跑就知道豬下貨是什么味道”，就可以上手操作大型商業地產項目。——問題是很多沒有在商業的各種業態里面沉浸幾年時間，也沒有經歷過大型商業賣場高管層職位的人，要想在大型商業地產項目上有所作為，確確實實不是一件容易的事情。
十、解除項目設計硬傷的應對方法
凡是前期設計存在硬傷的項目，往往是定位目標與實現目標脫節造成的，而后續盤活思路對定位進行修改后，建筑數據依然不能滿足要求，這種情況比較多見。而最普遍的實例代表則是面積不足或過大、樓層過低、通道（動線）及內部空間形態不合理，使商家難以進入使用，產權劃分也存在問題。——凡是存在此類硬傷的情況，處置的方法一般有三種：
第一種、轉換使用功能：
在項目功能定位不沖突的前提下，轉化使用功能是最直接的解決辦法。例如：將原來的大型百貨的定位功能，轉變為精品市場，降低使用要求限制的同時，可能相反會提高平效（每平米產出效益）。說明：該“精品市場”不是一般的小店鋪，而是租賃業態下的獨立精品店賣場。
第二種、變革使用方式：
如果在轉換商業功能的基礎上還是不能解決使用問題，則需要轉變商家進駐后的使用方式。例如：山東臨沂一個8年前的商業建筑，高層部分層高不足，吊頂下凈高2米，無論是做寫字樓還是公寓或酒店客房，都不能使用，整個高層近20000平米從建成后就沒有使用過，價值數億元的資產白白擱置。——核算綜合成本后，我們建議將其使用方式進行變革，按照每30平米的面積標準，將兩層的進門處打通，一個罕見的“躍層式高檔酒店客房”及“躍層式情調公寓”立即形成，不但破解了8年沒有破解的難題，而且使其成為項目賣點。
第三種、變換商業格局：
如果層高不是大問題（一般4米左右的就存在難題了），而是建筑空間形態和面積存在問題，靠變革使用方式也不能解決問題的話，就需要在商業使用上創造“特異格局”。例如：山西太原有一個閑置了5年的倉庫，其造型在平面上看如同3個首尾相連的“L”，而且有一部分還是半地下，想做成商業提高經濟收益。——這對習慣了正方寬大商業布局的國內商業策劃和賣場設計人士來說，無疑是個救不活的怪胎。
我們在考慮了其寬度和形態后，將其通道（動線）設計成了三條交叉的弧形，再以斜線貫通中間的通道，并將其定位為“藝術型前衛賣場”，一個充滿神秘感和逛街樂趣的賣場立即躍然眼前。
由此可見，很多商業地產項目的建筑設計硬傷，不是不能解決，而是解決的難度比較高，對策劃人（操盤手）的要求也特殊。
只要能解決了上述硬傷問題，實際上也同時解決了其他關聯問題。例如：產權劃分存在基礎限制問題，停車位不足問題，配套功能配套商業設施問題，功能定位要求的商群與客群定位問題，商業環境設計風格導向問題，商業區域的間隔與通道（所謂動線）問題，以及租金標準和關聯政策等問題。
十一、 解除輿論危機的應對方法
俗話說：舌頭底下壓死人。說的就是輿論危機的問題。解決輿論危機問題，需從不同群體來著手。
第一個輿論群體：媒體
媒體對于商業地產項目，一般都是友善的，只有極少數是不善的。因為，商業地產項目一方面是城市建設的重點和城市財政的支柱產業，媒體應該予以支持。另一方面，商業地產項目是媒體最大的廣告客戶群，媒體自會善待客戶。
問題有兩個：
一是媒體往往不會用心組織對項目有用的內容，發揮輿論導向的作用時，尤其是在項目存在問題而開發商組織的推盤內容又不合理，容易導致好心辦壞事。
二是在項目已經成為失敗項目、媒體也沒有利益收入的時候，往往會站在公義的一面，替弱勢群體的業主，以社會輿論代表的身份，對項目進行詮釋，易于出現不利于盤活的輿論。
凡事總是有好的一面也有壞的一面。對于這種情況，處置起來需要技巧，更需要引導媒體輿論的強勢概念。例如：
2002年北京女人街在火爆竄紅之后，因為商家商品經營不善，導致市場快速蕭條，商家無法經受高租金，開始向政府和媒體投訴。因為此前已經有別的項目發生抗租鬧事等事件，很多人和媒體都預言女人街必敗無疑。
租金收不來，消費者進不來，商家在結盟，投訴在進行，很多媒體已經派出記者專門在女人街等候，一旦事態嚴重則立即搶第一手新聞。這樣的輿論環境和事態嚴重性讓人胸口如壓大石。
我們經過認真考慮和策劃，一方面將女人街升級為“美女加工場”，提出“美女加工場、北京女人街”的全新營銷模式。另一方面對內實施商家說服，講述“美女加工場”的巨大功效，分析商家經營的商品問題。再一方面與新浪網（中國第一）、千龍網（北京市委宣傳部主辦）、精品購物指南雜志（北京當年最牛的周刊）合作，共同組辦“美女加工場”活動。消息一發，全北京的“美女”和關注追隨美女的人再次對女人街高度關注，報名第一天就有4000年輕漂亮的女孩及其朋友前往女人街。
活動啟動20天，女人街轉型成功，媒體輿論環境徹底改變，原來那些等待女人街出事的媒體記者，轉而成了報道“女人街美女成群”的推波助瀾者，輿論難題、收租難題、商家聯盟封殺難題、經營定位難題和后續存活的難題，經過這一個活動及調整，全面解除！
其中，千龍網不顧社會爭議率先公開使用“美女”一詞（其他媒體還不敢敞開使用），新浪網免費做短信選美展示平臺，精品購物指南以每個版1萬元超低價任我們自由發揮，
三個強勢媒體都采用“女人街打造美女引領潮流”的口徑引導宣傳，強制商家改變商品品質、檔次和店面裝飾，邀請喜劇演員梁天作代言人等等組合措施，將女人街的危機一次性徹底解除，至今依然是京城白領美女的美麗基地。
這個案例說明，再強大的媒體，都會被一個具有震撼力的全新文化概念而折服，都會愿意配合這個概念的原創者，一起去運作某種熱潮。改變媒體的輿論環境，有時候就是一個奇妙的創意，再加上一套合理的執行方案。
這也是激活商業時的沖擊力原則和商業文化的原理所在。
第二個輿論群體：民眾
民眾這個群體分散且成份復雜，既是輿論的享受者，更是輿論的傳播者，是最難主導的輿論群體。而且，在很多情況下，有時候民眾對媒體的報道都不相信，認為媒體是開發商的幫兇的人是大有人在。
但是，從另外一個角度上來講，又是一個最容易主導的輿論群體。例如：
山東臨沂的萬興都項目，位置處在原來的一個棚戶區，周邊沒有商業氛圍，此前沒有商業基礎，全臨沂的人都認為這個位置不可能成活商業項目，也沒有人敢在這個位置投建大型商業項目。
我們在調研時發現這個城市的商業落后，僅有的現代商業項目的水平，與青島相比至少有5年差距。而臨沂又是一個大批發大物流城市，具有藏富于民和輻射魯南地區的特點。于是，我們建議將原來20萬平米的項目升級到33萬平米，將原來開發一個項目的計劃升級成為打造一個全新商圈的計劃，將原來江浙民居的建筑風格（政府要求建古城），換轉為北京皇城的風格（依然是古城），并提出了“魯南首席高端商圈”（而不是商業項目）整合魯南城市群高端消費市場的商業概念與價值邏輯。
結合我們激活商業、布置制勝之局等方面的努力，原來的市民觀點快速發生了轉變，對一個新商圈的出現和建成形成了期待，對其中的公寓和商業產權充滿了興趣。
這個案例說明，解決好了項目的定位與商業內涵，并能夠良好地激活商業，良好地與商家共謀市場，尤其是良好地組合并運用項目的廣告和商業邏輯，并能夠通過幾個有效的端口將信息傳播出去，改變一個城市的民眾輿論，不是一件做不到的事情。——但是，核心問題是不能中間改變訴求的商業性質或商業邏輯，否則會因為基礎薄弱，出現“建得越高倒塌的越快”的局面。
第三個輿論群體：商家和業主（含潛在業主）
商家和業主在很大程度上利益一致，愿望一致，同時也是民眾群體中的一分子。所以，解決這兩個群體的輿論環境和口碑問題，本質上就是解決項目的盤活問題，使特別重要的問題。
但是，這兩個群體之所以特別重要，還在于這兩個群體的“評價”才是決定民眾輿論性質的主因，并反過來受民眾輿論性質的影響。也就是說，他們傳播的如果是不好的“口風”，將得到更差的“口風回饋”，進而將其對項目的認識與判斷“更下一層樓”而不會是“更上一層樓”。
解除這兩個群體的輿論環境問題，最有效的方法只有一個：讓他們看得著摸得到實實在在的商業希望，一方面要改變他們的商業觀點和商業意識，使其知道和理解他們習慣的商業模式并不是最好最賺錢的模式，從而將其中的商家整合到“制勝之局”中來。另一方面需要能夠跟他們交流市場問題，用事實和商業邏輯引導他們認識本項目的優勢，看出已有項目或其他項目的差距。
這是唯一有效的主干，其他都是枝葉，不在此討論。
綜上所述，改變項目的輿論環境，首先要改變的是項目的“商業意識與商業邏輯”。一些對商業不求甚解的人，僅僅用一個空洞的大概念和空洞的房屋，就要引進商家和銷售產權，這對于任何一個疑難商業地產項目來說，都有點不切實際。
十二、 解除銷售招商團隊的工作難題！
項目的產權銷售，如果能夠由策劃人（操盤手）結合商業一起運作和管理是最理想的。
但是，多數項目的開發商比較喜歡將項目盤活和商業運營，與銷售分開來做。因此，下面的難點問題，就需要策劃人（操盤手）特別關注：
（1）解決銷售商業兩張皮和營銷分離的難題：
商業盤活與銷售執行的兩條線作戰，本身就存在環節多、鏈條長、動態掌控比較困難、分享方式難以協調等問題。因此，提前與開發商敲定“銷售服從于商業、商業支撐支持銷售”的秩序關系，并在策劃案中將兩者之間的協調配合及責任要求，形成制度和規范，是最好的處理方式。否則，銷售團隊會以為自己是“營銷主體”，造成本末倒置局面，勢必難以收拾。
（2）解決培訓不到位的問題：
盤活商業地產項目的產權銷售，比銷售新建住宅樓盤的最大難度，是一線售樓人員很難將商業激活、制勝之局及其商業邏輯吃透、理順、說明白。也就是說，一般的年輕售樓人員很難理解和領悟商業計劃的原理，一般的培訓或說辭教育，難以保證對等交流的效果。
我們此前的一貫做法就是將這些人送到一家租賃業臺的商業賣場或品牌店中實習1個月，天天與商品和顧客打交道，并要求每天做工作日記和心得總結。結合每周兩次的商業講座，一個月后，半數以上的銷售人員基本就能夠符合銷售解說的要求，也能基本準確地描述項目的后期內涵與發展前景。
這是角色扮演的實戰強訓，比任何所謂的模擬訓練都更有實效。
（3）杜絕內部利益沖突和內訌自傷問題：
很多項目的銷售團隊為了追求收益最大化，盲目模仿SOHO中國的狼群戰術，放任自己團隊內部的競爭，卻無法有效管理其競爭秩序，導致搶客戶和內訌時有發生。——對此，我們習慣采用“輪班接待、一客到底、客戶指定點對點服務、輔助分帳”的激勵模式，實際效果非常好。——在此，我們設計的“顧客指定點對點服務”的模式，是保障銷售交流，保證顧客滿意，激勵員工上進，獎優罰劣適度的最公正方式，
（4）做好銷控的問題：
越是生冷難硬項目，在盤活銷售的時候，越是要做好銷控。否則，一方面容易出現銷售代理團隊急功近利等現象，一方面容易暴露急于回款的窘迫狀態而越發不利，另一方面對項目的銷售周期及后期升值銷售的運作不利。
因此，銷控和推盤計劃應該由策劃人（操盤手）來做，在基本保證回款的基礎上，重點兼顧商業盤活后的合理價位提升空間及其與商業進程的對應。
（5）保護和補充銷售精英的問題：
越是不好賣的項目，越容易出現頻繁更換銷售團隊和銷售骨干流失的問題。在此方面，我們的做法一般并行采用兩個方式：
一是承諾將銷售骨干培養成商業地產方面的資深銷售精英，并拿出相應的時間和精力，培養這些骨干掌握更多的商業內涵，認識更多的大牌商家，為其職業前途提供更好的成長平臺。多數情況下，此方法都能留住骨干和精英。
二是發展一批年齡和形象基本過關的業主或準業主，擔任兼職的銷售工作，給予相同的銷售補助和售后抽成。該方法經常會取得特殊效果，這得益于業主或準業主的身分不同，其說服力和購買的示范效力，很多時候比銷售人員要大很多。
（6）關注前期業主的問題：
建立整套的客戶管理制度，安排專人負責后續交流、溝通、組辦座談類活動，制定合理的激勵制度使前期客戶愿意帶更多的客戶來購買產權，尤其是從開始形成實質銷售之時起，就組建業主委員會，這是最好的資源利用辦法，也會為后續的銷售和招商發揮同樣的作用。
（7）加強市場研究和信息分享的問題：
我們采用的方法是：商業團隊搞其他項目的商業調查（在品牌商群體中進行），銷售團隊搞其他項目的銷售調查（在已經購買其他產權的人群中進行）。
如此，收集回來的信息，即使有水分也比較小，也是商業人員和銷售人員可以有效判斷取舍的信息反饋，不至于出現低級錯誤。
另外，商業和銷售之間的信息分享，一方面需要用制度和管理崗位的職責來保證及時全面，另一方面需要對應崗位待遇和個人利益，來保證其真實有效。
（8）強化口徑應用管理的問題：
越是存在銷售難題的項目，越是容易出現“10個人說項目有11種說法”的現象。這個問題，有的時候不是培訓的問題，而是銷售人員的商業悟性、個人工作態度、利益驅動和缺少底氣的問題。凡是這種情況，往往還不太容易被察覺和掌握。
在此方面，我們采用的方法是：在客戶初訪后，要求商業團隊的管理層與銷售人員跟進訪問或約談，由商業管理層人員直接與客戶交流，不僅有利于客戶正確認識項目內容，也有利于增加可信度和美譽度。
此方法前期會麻煩一些，但是銷售人員的成長和說服力提高效率，比一般的方法要有效的多。
（9）優化推盤活動和銷售道具的問題：
一般開發商都比較關注售樓中心、人員形象、工裝形式、沙盤效果、3D渲染等大面上的形象問題，也比較注重組織實施一些推盤活動。但是，卻往往忽視一些看上去很小，其實卻很關鍵的細節。例如：鞋襪搭配、發型效果、資料帶、平面圖、合同包裝、簽約場合、客戶用品套裝、推盤活動的性質與目標群體的品位聯系等細節匹配。
實際上，僅僅一個“業主用品套裝”，可能就會給銷售帶來一個全新的評價和氛圍。因此，注重細節，是讓客戶放心的一項重要內容。
十三、如何解決閑置項目容易出現爭議的問題？
凡是存在以下問題的項目，對于開發商來講是必須下大力氣做好的，不應該存有其他企圖。操盤手在其中發揮的，僅僅是提示和輔助作用。這些問題包括——
（1）面積登記存在問題，產權面積存在爭議。
（2）后續物業管理制度不合理，難以化解購買者對后續存活、費用等方面的疑慮。
（3）無視商業地產的價值提升規律，期望值過高，銷售價格脫離市場承受能力。
（4）在商業盤活及銷售形勢呈現轉機時變更營銷計劃，抬高門檻，前期承諾失信。
（5）產權證、按揭、商業對接、物業對接、租約回報財務對接等存在缺陷，導致買者越來越少。
這些問題，只要在開始項目建設的時候認真對待，或者是在項目再次準備盤活的時候能夠依循本篇前面所講的四項基本原則進行，就不會存在解決不了的問題。
絕大多數商業地產項目，都可以在前期就解除各類市場瓶頸。凡是存在種種瓶頸現象的，其根本原因在人。而導致這些局面的人，卻往往是出于一片好心。
十四、如何打造夢幻組合的策劃招商團隊？
事實證明，能做好疑難商業地產項目產權銷售業務的，往往不是職業的銷售代理團隊，而是那些掌握足夠商業常識、擁有一定商業資源、能夠無縫解讀和執行商業營銷計劃及其商業邏輯的職業化的商業經理們。
因為，商業產權的部分購買者本身就是從事商業批發、零售或服務業種的經商人士，這些具有不同市場閱歷的業內人士，很多情況下不是一般的“售樓小姐”能夠擺平的。
同時，其他的商業產權投資者，往往也不是信息閉塞的純外行，而是有相應信息渠道或與經商群體有著信息交流的人群。在這兩種客群占比例較大的情況下，商業經理的商業經驗，盤活計劃的解讀運用，往往是高效盤活疑難商業地產項目的“重型武器”。
同時，在解決招商問題方面，專業出身的商業經理，無論是在商家交際和語言方面，還是在說服技巧及可信度方面，都比那些沒有大型商業機構從業經驗的“半調子”更有實戰經驗和實戰效力。
那么，一個大型的疑難商業地產項目的盤活，真的那么需要職業商業經理人嗎？答案無疑是肯定的。因為——
（1）就我們個人在山東臨沂的項目經歷來講，因為有“夢幻組合”的商業經理配合，曾經創造過11天招商完成6萬平米散戶商家進駐、意向產權購買面積達2萬平米的記錄。而且還不包括周末和周日休息。——這個成效，除了我們的“激活商業”和“制勝之局”作為基礎外，“夢幻組合”是最好的效果支撐。
（2）“夢幻組合”的實效，也是在前面篇章所說的“10萬平米大型商業地產項目6個月盤活、30萬平米大型商業地產項目18個月盤活”之成效的實現基礎，這是有現實依據的。
（3）職業商業經理人作為疑難商業地產項目盤活的“重型武器”，不見得在任何城市或任何項目上都能發揮出上述作用。但是，一旦“組合得合適而到位”，一名商業經理的招商和銷售業績，往往是50個“半調子”也難以企及的。因為這個行當根本不是勞動密集型的行當。
（4）最關鍵的問題是，只要是在有效資源范圍內，商業經理人作為“重型武器”，有了職業策劃人（操盤手）輸送的“彈藥”，往往會發揮出“戰略武器”的決定性作用。——關于這個細節，下面還有交待。
基于疑難商業地產項目盤活及其巨額經濟收益的需要，組建一個具有“夢幻組合”效果的團隊，絕對是值得努力的。關鍵是要依循4個基本原則，對應解決好4個必須避免出現的問題：
（1）需求對口原則，避免隔靴搔癢問題：
所謂需求對口，指的是結合大型商業地產的商業概念（如：城市綜合體）、功能定位（如：項目內的大型零售、高星級旅游酒店、娛樂服務）、招商規模（商家需求量和招商面積）等三項需要，來設置和細分內部的招商/銷售部門的架構，配置專業對口、數量合理的職業經理人或專業經理。避免“半調子”濫竽充數，難以不能“直接解決實質問題”等不利現象。
（2）資源有效原則，避免見光就死問題：
所謂“資源有效”，指的是有些職業經理人的商家資源的區域局限性及其容易出現的惡果。例如：疑難項目在山東青島，目標商家為國際一線化妝品牌，而招商經理來自其他省市。那么，該招商經理就需要與國際一線化妝品牌在山東的代理商從零開始接觸和建交。這種情況就是典型的“資源失效”。——如果此時，正好有另一個大型商業地產也在同品項范圍內招商，而其招商經理此前又是某高端大型商場的化妝品商場經理。那么，這位來自其他省市的招商經理的招商，不僅很難給這個疑難項目帶進商家，反而很容易就此遭到整個一二線化妝品牌代理商的“集體封殺”！至此，這個項目的全部定位和整體努力都將因此而遭受額外的波折。這就是“見光就死”的問題。這還是業內經理人容易遇到的問題，更何況是一些不懂任何商業規則的“半調子”呢！這種情況在旅游酒店行業、娛樂業、餐飲業都不同程度地存在。一般人很難理解出現這種情況的原因。
具體原因，有商業經驗的人都知道，在此不想披露太多，以免傷了與業界朋友的關系，以后項目就難做了。
（3）規范激勵原則，避免虛值膨脹問題：
凡是有一定商業資源、敢于走出大型商業機構的職業經理人，不僅自信自己的能力，而且很多人在不同項目上的經歷也比較豐富，也都帶有較強甚至很強的職業價值目標和取向。因此，也最容易在一個激勵制度不規范的商業地產項目上，快速甚至異形地膨脹自己的利欲和權欲。尤其是那些從中層崗位上走出來、急于獲得高層職位與高管待遇的人。——此時，如果遇到一個被項目難題困住的開發商，或是一個習慣找各層面員工談心的老板，或是一個喜歡玩弄權謀的老板，或是一個過于豪爽的老板，或是一個不計較過程只追求結果的老板，甚至是一個喜歡炫耀地位感的老板，無論是在聊天中暗示，還是在酒后隨口一說，都非常容易引發職業經理人的權欲和物欲的“異形膨脹”，這就為整個商業管理團隊的混亂創造了條件。
（4）任人唯才原則，避免制造內訌問題：
職業的商業經理團隊有一個共同的“誰也不服誰”的習性。在對職業經理人團隊進行組合時，任人唯才是最合適的原則。在此方面，很多開發商一般會將自己的嫡系成員與職業經理混編在一起，其目的暫且不論，但是結果卻往往會加劇團隊內部的混亂。原因在于混編進入職業經理團隊者，如果不是一位協調人際關系的“高高手”的話，作為一個外行傳話筒，往往說話說不到點上，不僅于事無補，還會加劇內部的混亂。
就我們的經驗而言，只要按照上述原則組合商業經理人團隊，避免出現上述不正常的問題，一個具有“夢幻組合”效果的、能夠勝任項目盤活需要的團隊，基本就會組成，實現疑難商業地產項目盤活目標的基礎，就擺在了眼前。
十五、如何激活疑難項目的5個活命要素？
對一般情況下，開發商和運營管理團隊能夠采用方式就是“招商+開業促銷”，其形式和內容與一般商業項目的開業沒有本質區別。并以此作為提升商業產權市場價值的一個重要轉折或撬動策略。這種做法看上去很合理，似乎也無可非議。但是也有很多案例證明，對于多數帶有這樣或那樣疑難問題的項目來說，在沒有解決商業項目潛存的“5個活命要素”之前，這種做法的危害遠比其建設作用要大得多。
這5個活命要素分別為：
第一個活命要素：人氣
但是，就我們的體驗來說，多數人從字面上理解“人氣”是一回事（人流量大），而從商業項目存活的角度上來運作或創造“人氣”，則是另外一回事（北京新東安商場門前人流巨大，為什么其商業不旺呢）。而且，很多時候人氣越旺的商業區域，其中的商業項目走向消亡的速度越快。為什么呢？——這得從“人”與“商業”的重疊關系角度來認識：首先，每個人可能都要逛街購物，這是人與商業之間最樸實的服務關系。其次，每個逛街的人不見得都進賣場購物，這是人與商家的需求選擇關系。再者，每個購物消費者的購物一定是滿足自己需求的，這是人的需求與商業功能之間的關系。最后，每個人的消費行為一定是購買自己滿意的，這是人與商品及其品牌之間的關系。
在這四個關系都動態和諧的情況下，商業項目的物權價值才有可以計量的產出參數。否則，其物權價值就會呈現參數模糊、價值也必然模糊的不良態勢。而商業物權價值模糊的根源，不在于你如何核算，而是在于：對市場消費行為來說，有你沒你都一樣。
這就是商業和商業地產項目的悲哀，也是最大風險所在。
因此，“人氣”的基礎和持續的道理何在？這是個具有致命作用的商業命題。多數情況下，“開業促銷”最不缺少的就是人氣，最容易缺少的就是維持人氣持久穩定和持續走高的商業文化機制。
第二個活命要素：商氣
上面的“人氣”論點，就是為“商氣”服務的，一個缺少“商氣”的商業項目或大型商業地產項目，在市場上與行尸走肉真的沒有性質上的區別。
問題是，在商業地產領域中，又有幾個人知道“商氣”是個什么東西嗎？——答案是：很少有人能把“商氣”解釋清楚，包括那些常年從事商業的職業經理人在內，在解說商氣的時候，往往是什么“走貨量大”或“顧客消費旺盛”等膚淺解讀。——那么“商氣”究竟是個什么東西呢？
商氣，首先是商業的思想與靈魂，體現在外就是商業的精神；其次是商品的能量與征服力，體現在外就是商品文化和市場優勢，具體而言就是外觀、款式、色彩、價格、品牌等匯集在一起的綜合比較優勢及規模優勢；再者是商品與消費者之間的良好互動關系，不僅中間環節少銷量大，而且自身更新速率快，能夠充分調動消費的熱情，引導消費的潮流，刺激消費的重復。最后是豐富多元，千變萬化，層出不窮。
這就是“商氣”，一般人可以理解為“商業和商品的磁場”，其背后是商業文化的積淀與商業文明的實際應用水平。
一個缺少良好“商氣”的大型商業項目，在現代商業競爭環境中，只能茍延殘喘，沒有反駁之力。
第三個活命要素是：財氣
商氣的良好凝聚，最顯著的外在追求和最深層的內在要求，就是“財氣”。而一般人認為的財氣，就是賺錢，就是利潤。但是，如果在一個大型商業項目中正在賺錢的是假冒偽劣商品，或者是與這個項目的長期持續發展存在直接矛盾的商家或商品（如：違法的賭場等）。那么，這種利潤不僅是短暫的，而且是危險的。因此，大型商業地產項目的“財氣”不僅僅是“賺錢”這么簡單。而是一定要具有三個特征，才能稱其為“財氣”：一是建立在上述人氣和商氣基礎上的資金流和利潤，二是能夠直接保證商業產權價值走高且支撐力強勁，三是能經受同業市場的沖擊而不斷創造后續的財富。
只有這樣的“財氣”，才是能盤活疑難商業地產項目的。
第四個活命要素是：文化
盡管很多開發商和代理機構喜歡將“文化”兩個字加在自己的身上或項目上，但是，一個大型商業地產項目只要缺少了以下2個核心元素，就足以證明那些“掛在嘴上”的文化，其實就是個“幌子”。
第一個核心元素是人，開發模式如果就是為了將商業產權賣出去，所以就不得不招商，而招商又不得不聘用商業經理人或職業策劃人。如此，一旦商業產權清盤，卸磨殺驢就是必然的結局。因此，這種模式下的所謂“企業文化”或“項目文化”，就如同青樓門前的牌坊，自我娛樂可以，卻不能當真。
第二個核心元素是其投資模式，不存在將資金投入向產權持有或商業蘊養的鏈條上延伸，更不想參與到商家的市場營銷之中。
如此，一個大型商業地產項目除了項目概念和功能定位之外，別的內涵沒有，將一批商家引進到項目（往往存在招商不足或滿足不了正常開業等情況），就是為了用開業來拉動銷售，目的性很強，目標也很直接。但是，這種項目真的能與那些成熟商圈的、擁有成熟商業模式的大型商業項目相抗衡嗎？而這種情況在市面上并不少見。
所以，我們就能經常見到那些環境不美，有商無市，缺少消費競爭力，也缺少對項目內部商家和商品改造能力、難以形成商氣并最終失去人氣的項目，一個又一個地矗立在不同的城市中。
第五個活命要素是：創新
在現代商業文化中，有一個最大的特點就是從形式到內涵，從商品到營銷，從環境到促銷的豐富多元和豐富多變。這是小到一個商品品牌，中到一個商家，大到一個大型商業項目能夠存活在市場中的“本分”和競爭力基礎。
但是，商家作為商業文化的組成主體之一，是商品文化的擁有者，他們在這些人氣、商氣、財氣、文化都不足的項目上，不僅會缺少必要的動力和興趣，而且缺少應有的養分，即使想創新也會心有力而力不足。從另一個角度而言，商家的創新也僅僅是一個點上的創新，缺少有序地組織和推動，缺少必要的推廣和傳播，不僅不能形成足夠的創新能量，而且也難有所作為，難以滿足整個項目的競爭和延續的要求。
而那些缺少體系化商業營銷思路，不在乎商家進駐后的整合促銷與不斷成長，只要招商進場就不管商家命運的大型商業地產項目，尤其是帶有疑難雜癥和諸多市場難題的項目，在沒有“文化底蘊”和“創新底蘊”基礎上的“弘大開業計劃”或某種戰略，怎么看都像是一出鬧劇，自我娛樂還不夠，還非要拿出來娛樂商界和消費市場。
以上5個“活命要素”，其實就是主宰項目命運、主導項目價值空間、支撐商業地產項目價值水平的核心內涵。自古至今，從中到外，無論商業模式如何演進，外資品牌如何強權，地產項目如何龐大，促銷手段如何變化，商家關系如何建立，商業概念如何翻新，離開這5個活命要素，任何商業項目也存活不下去。這是不變的法則。
換一個角度來講，如果開發商想要實現商業產權價值的實質提升，追求實現更大更好的附加利潤，避開這5個要素，也是根本就不可能的。
這是商業的本性，是市場的本色，是價值的本相。萬變不離其宗。
十六、盤活方案如何獲得開發商（老板）的認可？
從正常角度來講，一個優秀的盤活策劃方案，理應得到開發商的認同。畢竟，策劃人（操盤手）是為了將疑難項目的不良商業資產，給開發商盤活才勞心費力的。——這個道理沒有錯誤，但是在很多情況下，開發商不會將精彩的盤活方案視為寶貝。
現實畢竟是現實。為了使策劃人（操盤手）的策劃方案能夠“適合開發商的胃口”，就有必要對以下情況有所了解，以便前期與開發商溝通的時候，以及在策劃形成方案的時候，規避“被槍斃”的風險。
開發商放棄或無視優秀盤活策劃方案的情況，大致可以分這樣幾種：
1、 資金情況滿足不了盤活方案的要求
一般情況下，市場狀況越差的項目，資金情況也越是糟糕，越需要操盤手的商業盤活。因此，接手這樣的項目，不僅需要提前溝通清楚這個問題，而且需要重點策劃那種“少花錢有奇效”的方案。當然，這種方案并不是什么項目都能獲得的，也不是想怎么策劃就能策劃出來的。
2、 不理解盤活商業需要“以商為本”的市場策略
多數情況下，開發商的“以商為本”或“以人為本”理念，有的時候就是一個口號，是為了招商或銷售產權而制造的煙霧彈。有時為了盤活項目，即使其愿意“以商為本”，也是局部或針對重點商家的多，普惠到整個項目中的少。遇到這樣的開發商，其項目的商業模式及盤活力度，就必然要打折扣。所以，溝通并掌握好這個“度”就是很重要的前期溝通內容。
3、 不接受扶持商家的投資模式
客觀地講，規模越大的商業地產項目（20萬平米以上），對商家的行業種類、數量、品質的要求越高，復合性特點越突出。這個規律實際上要求開發商的投資資金，至少要有一部分必須延伸到商業領域之中；要求開發商或策劃人（操盤手）的作業鏈（也可以理解為工作范圍），也必須部分地延伸到商業領域之中。否則，其巨大的商業面積一方面很難全部依靠本地商業資源有效填滿（能有效填滿的就不是生冷難硬項目了），另一方面也很難將其一次性同步啟動成功。——但是，有些開發商，尤其是初次開發商業地產項目的開發商，不理解這是一種“保命的策略”，根本不愿意做上述延伸。因此，策劃人（操盤手）需要有兩手準備：一是在設計策劃投資模式的時候，控制延伸的長度；二是如果不能控制長度，則為其策劃一種能適當回收此投入的運作模式和商業制度。
4、 認為盤活周期長
受開發模式和房地產市場還不成熟等大環境因素影響，有些開發商對盤活項目的時間周期的要求有時候是比較苛刻的，都想最好能在3個月以內盤活是最好的。——遇見這種開發商，一般也有兩個選擇，要么說服他，要么就策劃那種“速效療法”的策劃方案。但是，需要把“速效療法”的超大副作用預先講透，免得過后落人埋怨。——但是，如果策劃人（操盤人）感覺自己或開發商的承受力不足以駕馭“速效療法”的副作用，則堅決不能使用，以免導致項目“猝死”。
5、 “心結”沒有在策劃方案中體現
前面說過，有些開發商對項目的內涵和未來，是有“想法”的。雖然此類想法不但沒有實現，而且其項目還成了不良商業資產。但是，開發商就是不能放下“心結”。——遇見這樣的開發商，策劃人（操盤手）應該盡量滿足，只要不毀壞激活商業的主流，可以在方案中適當滿足其要求。
6、 不想更換原來的概念和商業功能定位
有些項目的開發商特別偏愛某種概念，或者因為政府等原因不能丟掉某種概念，或者是特別喜歡某項商業功能，或者是特別注重某種風格，或者是特別信奉某種力量（如：風水等）。而策劃方案中又正好與其意志相悖。——遇見這種情況，則不能輕易讓步，除非策劃人（操盤手）對自己的策劃沒有信心，或缺少足夠的雄辯根據。
7、 整個項目的商業運營理念與策劃案存在沖突
開發商開發或盤活該項目的價值追求是什么，這是一定要在第一時間溝通清楚的事情。如果開發商的追求或目的，與項目盤活之間存在原則上的、戰略上的、可操作性上的沖突，而策劃人（操盤手）又找不出其他的解決辦法，則在前期溝通清楚后，就應該考慮明白是否接手這個項目，避免給自己和別人找不愉快。
8、 只想獲得新概念和亮點，對其他沒有興趣
遇見這種情況，說明開發商要么沒有市場素養，要么就是不講道理，再怎么做都是沒有價值意義的。——如果你是一個有職業道德和職業尊嚴的人，一個字：閃。
以上8種情況中的任何一種，都足以讓策劃人（操盤手）的心血化為烏有。所以，為了多結善緣，少留遺憾，盡最大可能提前進行完整徹底的溝通，做好應該了解的所有準備，就是最好的自保措施。以免因為自己的原因，在沒有把項目盤活之前，先把自己給廢了。
十七、看萬達如何整合商業資源，為我所用？
但是，對于諸多不了解商業的開發商而言，市場中究竟有多少優質商業資源可以為我所用呢？
大連萬達在準備推出其“城市綜合體”概念產品時，同步作了好幾個與商業資源相關的戰略部署：
第一個是開辦“萬千百貨”，將原來購物中心的租賃業態的商場，向聯營業態延伸，其目的就是要把商業百貨的主力店及其中的品牌商資源，直接掌握在自己手里。
第二個是建立更多的戰略合作關系，在沃爾瑪之外，同時與多個實力強勁的超市及大賣場達成合作意向，一旦其城市綜合體項目需要，立即可以使其進駐，以保證其巨大商業面積的豐滿度。
第三個是將商業資源的培育向娛樂業（萬達影院）、旅游業（五星級酒店連奪和快捷商務酒店連鎖）及服務業（美容美體等會所）等領域延伸。同步培養屬于自己的資源庫和產業鏈。
第四個是優化投資結構并調整產權銷售的比例，以城市綜合體的高層住宅和公寓等銷售補充開發投資，從而可以大量持有其優質的商業面積，尋求更高的租金利潤收入和源源不斷的現金流。
萬達的市場戰略和資本運營模式非常清晰，就是一方面要把自己需要的商業資源緊緊掌握在手中，另一方面則將更重要的終端渠道，掌握在自己的手中。——萬達的模式轉換，實際上就是在布一個“局”。在這個“局”中，所有的外部商業資源，對于萬達都是“過河卒”，萬達自己將要建立和培育的商業資源都是戰斗力最強的“車馬炮”，其國際國內資本市場的暢通無阻如同中規中矩的“象”，萬達自持的數百萬優質商業不動產和每年數億元的現金流則是保命的“士”，確保的就是“帥”——核心價值（萬達品牌及其資本運營效能）、巨大的優秀發展資源（全國優先）、巨大的全國發展空間（市場重組）。
萬達得這個“局”，計劃周密、層次分明、角色到位、體系嚴整、分和有度、犀利深邃、進退自如。雖然有些內容還需要時間來達到無縫接合的效果，但是，這對于萬達而言僅僅是一個時間問題。
從萬達的這個“局”中，我們可以看出現在的市場環境及其對商業地產項目的產權銷售模式的要求，已經發生了趨勢和性質兩個層面的轉變。這一點，對那些建設開發時間稍早、在產權投資市場中依然困境難解的大型疑難商業地產項目而言，具有特別大的警示作用：——盡快盤活并做好商業，盡快實現產權價值回升，盡快實現產權銷售的資金回籠。——而且其效率越快越好，否則項目的市場處境會越來越難，最終的出路可能只剩下兩個：一是商業地產項目被人家以超低價盤走，二是資不抵債將產業交給銀行。
只有在這個大背景下來看項目的商業盤活、開業決戰、產權銷售、資金回籠問題，才能準確地把握整個項目的命脈，把握開發商的角色處境，認清“背水之戰”的形勢，拿出解決問題的實效策略，才不致于被開發商的錯覺、代理團隊的磨嘰、周邊高參的白活、“半調子”們的瞎忙，而貽誤戰機。
十八、“速效療法”，提高項目的盤活效率。
在開發商確實愿意“丟車保帥”、愿意“帶領商家共同創造更大的額外財富”并做出書面承諾的前提下，我們結合項目的特點、城市市場條件、產權價格提升空間、以及對該項目開業后能夠達到的租金和其它商業收入水平等因素，策劃并拿出一套效力較強的“速效療法”，提高項目的盤活效率。
這是極為特殊、甚至在一般業內人士眼中是不可理喻的“療法”。我們曾經在三個項目中使用過，且其招商和銷售基本上都達到甚至超出了策劃前的效果目標預期。
作為一種操作疑難商業地產項目的突破性手段，我們在這里可以將其“療效”提供出來，供同好參考，說不定哪位悟性極高且實戰經驗豐富的同行，能夠從實戰角度發現其技巧的話，那也是天作之美，可喜可賀。
那么，這個所謂的“速效療法”究竟能達到什么樣效果呢？
從我們策劃并在3個項目上使用的情況上來看，該療法可以同時取得6個效果：
□ 在招商完成一半左右的時候，通過部分產權轉讓，回籠約20%左右的銷售款。
□ 實現此回款的實際價位，高于招商階段的價位，低于開業后可實現的價位。
□ 實現此回款同時能夠使優秀商家“組團進駐”，這一點可以理解為是商家購買了產權。
□ 因為在盤活前實現了回款，化解了開發商的融資窘境，為后續的融資創造了條件。
□ 因為“優秀商家組團進駐”，結合其它盤活舉措，后續的招商難題基本得到全面解決。
□ 因為回款的實際價位超出了招商階段的價格水平，整個項目的價值價格得到實質性修復。
同時達到這6個效果的手段或策略，稱其為“速效療法”似乎并不過分。因為一個疑難商業地產項目要是按照常規的模式來運作，在招商完成一半時，要實現或達到這種效果，幾乎是不能的事情。
但是，需要特別說明三個問題。一是該方式及其效果必須建立在優秀商家群體認同“激活商業”、“制勝之局”和“震蕩逆轉”等大方向的基礎上，才會愿意提前投資。二是該方式還必須建立在商家有額外且較高的直觀收益基礎上，才會愿意提前接受高價位。三是該方式在使用前開發商必須先恢復商業信譽，商家才會愿意配合及深度合作。
話雖如此，我們在具體應用時，除了個別商家會因為心理素質較差、在實際看到開業效果之前，會偶爾著急發脾氣之外，基本沒有什么太大的副作用。——原因就在于你手上必須始終握著一張每個商家都特別在乎的“王牌”，那就是：大家必須與開發商攜手同心，共同盤活商業，才能共同發財。
這是最安全，最有市場效力，也最實際而徹底的保障。從這個角度來講，這個所謂的“速效療法”，實際上與前面對萬達的分析一樣，也是在布一個“局”。
所不同的是，商家的合作與提前投入，扮演的不僅是“過河卒”的角色，也承擔了保護“老帥”的中規中矩的“象”的任務，而且還具備了與“老帥”一起坐享整個項目核心價值的特權與空間。
如果你是一名操盤手（策劃人），能夠布好這個“局”，取得開業營銷的全面成功，就有了來自這個城市優秀商家群體的鼎力支持與絕對配合，“背水之戰”就有了更大的勝利把握。
在我們的從業體驗中，幾乎每一個大型商業地產項目都可以縮短周期，提高效率，全盤啟動并早日開業。但是，限于很多現實情況，多數項目的開發商、代理團隊或商業經理人團隊，輕易不愿意接受原本可以少走彎路、提高效能、體系完整、周期縮短的方式與策略。甚至于不能善意地或者是客觀地對待我們關于布一個“局”的構想及說法。
實際上，如果我們側目看一看股市，抬頭想一想期貨，甚至靜思一下國際金融市場，哪一個不是人世間的“局”呢？而這些一個又一個將我們包含在其中的“局”，與網絡游戲又有什么區別呢？有區別的是游戲的主角，一個是虛擬世界里的人物，一個是驅動人類欲望的金錢。
但是在游戲規則上，兩者之間是沒有本質區別的，大家各自扮演著自己能夠扮演的角色，遵循著游戲的規則，各求所需，各得其所……
- 該帖于 2013-8-30 11:44:00 被修改過
