對于個人及家庭來說，既定的生活習慣之中，許多商品的消費量是相對穩定的，比如一個人每周消費的蔬菜、肉品、水果、牛奶等，到最后， 客單價
問題又回歸到了客單數的問題，所以對許多超市來首， 客單價
的變化往往不會隨著客單的變化有很大的調整。另一方面可能對單價有很現實影響的是物價水平，從宏觀經濟發展規律來看，具有剛性指數的物價基本會堅持爬臺階式的增長，爬臺階的高度及速度對
客單價 的變化會有影響，但反應在超市的全品類上，會有一個滯后反應，這一過程與行業某些原材料上漲傳達到產品終端的過程是一致的。從上述兩個方面講，超市 客單價
受專業度及物價總水平的影響，因此，對企業來說，真正有意義的需要關注的，恰恰是量。兩個年度顧客都吃蘋果，今年5.99元/斤和去年3.99元/斤并不重要，重要的是今年銷售了多少斤，是不是比去年多，特別像蔬菜、肉、魚、米、蛋等民生商品，銷量的下降意味著超市對家庭客群的鎖定在下降，非食類商品銷量的下降更決定著超市對客群鎖定能力的下降。
用工成本問題。
對超市來說，人工成本上升基本是鐵定的事實，每年的增幅可能在10%左右還是基本的，除非你有意讓員工跑路，并且這個增幅積累到四五年還需要跳一跳。所以企業轉移成本的方法只能選擇無情，進行人員優化(說白了減員增效)，但現實問題也很突出，許多企業在做人員優化，但不徹底情況很明顯：
(1)全工作流工作量分析不徹底。那最簡單的例子，生鮮蔬菜，超市會選擇減少正式員工，雇傭兩個包裝工或搬運工解決包裝和搬貨問題，事實上，全工作流的目標是什么?是需要快速將干凈整潔的菜品陳列在貨架上，從這一目標來看，增加的人員不能解決這一問題。從全工作流的角度，應該考慮是在貨源地招聘臨時工，進行菜品的打理和包裝，用標準化的器具運送至門店，門店只需簡單出樣和簡單再加工---用工業化的思維解決，在這一過程中，包裝器具、盛裝器具標準化、搬運工具電動化或軌道化，人效將得到極大程度提升。
(2)在崗人員培訓及支持體系不徹底。人員精簡后，在崗人員配套的薪酬激勵、專業知識培訓及輔助支持體系更要配套，否則員工由于工作量的增加，只會越來越敷衍，你管的越嚴，效果越差，簡單化需要很多支持體系，不是一句空理念。
(3)工具研究和設計不徹底。說個筆者親身的經歷。有些門店肉品收貨時會需要將紅白條掛到掛架上，許多超市用人工在做，是否可以考慮做一個杠桿，只需要稍微在鉤子上進行調整，員工只需要轉動杠桿就可以將條肉掛到架子上，類似工具空間還有很多。超市工作的小器具，需要更多現場的發明家。我們一直認為零售業是個勞動密集型產業，但我始終相信，越是勞動密集的產業，技術革新的空間就越大。
事實上企業最需要做的現實是工作量分析，需要從全流程進行工作量管控，盲目的減人，只會使現場形成惡性循環，降低顧客的專業感知體驗。結合工作量分析，提升技術應用，同時使雇用的人員更為專業高效，我想這可能是未來必須堅持的方向，零時工，只能是簡單的補充。
未來管理的挑戰
業績好的時候，什么都好說，什么都好做，業績一旦下滑，你發現惡性循環讓人很難受。作為零售業管理者，總部很多時候發現門店主動性越來越差，能力越來越不足，想法越來越少，很多時候，基本不能再向下提什么要求了，準備失望吧。
企業越大，越想要治理結構的變化。從現實來講，由于競爭和成本問題，零售業會越來越走向管理的偽專業，大而不強。企業人才培養的速度跟不上競爭形勢變化的速度，更精確的講是企業的認識反應跟不上消費者變化的速度。企業變大之后，隨著管理層級及橫向協調的環節增加，這一反應速度更加滯后。未來，雖然零售技術在不斷進步，但企業技術適應能力及管理體制配套能力并不能很好的跟隨，因此，越是大的公司，由此產生的管理內耗會更大更多，只不過企業規模效應一定程度上掩蓋了其中問題。因此，我相信未來會有一批創新型的零售小公司，會從簡單走向卓越，因為他們更懂得市場的反應。
讓逐步變的大企業去改變文化，去做小，去做更貼合市場，更快捷的反應，是很難的事情，也是不現實的事情，不能變革-----這就是規模零售業未來管理最大的挑戰!
規模企業有大構架的穩定性優勢，有偽專業的效率，本身來說，大與快是企業管理的悖論，但在未來巨大的電商沖擊之下，企業還是需要建立大于快的有機結合，進入高速機動時期，否則，必將撿市場的尾貨，接受不斷下跌的現實。
三、應對未來的幾點選擇
高層的選擇。
在中國的管理文化之下，企業的發展、變革及管理推進，總體還是需要高層的推進。高層大體決定著企業的死活。如果最大的領導想法不開，估計我們談的很多問題都是廢話。然而我相信每個企業家都有做大的夢想，只不過這個夢想的現實性及企業家行動的魄力，確是受現實及夢想提案的影響，作為企業的打工仔，如果有夢，就為老大充分準備些足以感動其的素材吧。
專業的提升
從現實來看，零售業的專業提升，只能依賴于總部的專業提升。目前最大的矛盾，來自于超市以后臺費用為主的盈利模式，其次是總部的管理性強于業務性，而系統更需要建立的是以顧客為導向的業務性機制，多數超市總部人員以為自身有過專業積累，會抓住大事，細節讓下屬去處理，養尊處優，事實上工作時間越久，越脫離顧客。多少企業的管理構架是正三角型的，管理能量卻是倒三角型的。
企業的專業分工應該體現真正的價值層面。現實的選擇，是超市尋找自己的經營特色，有重點性的進行培育和打造，這一領域，做到靈活機制，高度專業，形成為核心競爭力。
其次是推動總部能力的專業。每一個領域比肩的，都應是專業公司。品類采購的標桿應該是品類專業店，氛圍、品項、陳列、價格、商品反應、服務支持要素都應提供，為此設計配套的考核機制;管理部門不是做做簡單的報告，應當向專業咨詢公司靠攏，人力資源有更大的平臺去設計專業事項，消費者研究需要不斷的建立研究體系，財務方面走向專業的會計、結算和審計，信息技術需要引領。不知道企業的職能方向，大企業的部門就會沉浸在大企業病種不能自拔。
技術的運用
建議超市公司里，可以設置專業的技術設計人員。技術的運用包含兩個方面，一是信息技術的運用，設計的是營運思想的體現，不是那么簡單;二是工具技術的運用，可以有更為廣闊的領域，超市在搬貨、理貨、打包、整倉、加工等方方面面都有很大的工作空間。
對現實來說，可能永遠是問題的批判比解決方案多，更多時候，我們只能在認識層次多一些理解，某天突然恍然大悟，會想出一些好的方法。簡單的一些想法，聊以啟發自己。
