中國企業(yè)的品牌“高端化”遠(yuǎn)不如“高街化”來得實在。
目前西方的營銷格局與滿足消費者需求的營銷初衷是天然相悖的，這是給顛覆者遺留的天然良機。
目前西方有兩大基本營銷格局：一是行業(yè)寡頭壟斷格局形成的巨頭霸權(quán);二是渠道壟斷形成的渠道霸權(quán)。
在沃爾瑪崛起于美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)之前，美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的商業(yè)格局是和諧的分散格局，本來并不大的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為眾多小型商業(yè)機構(gòu)所分割。沃爾瑪“天天平價”的經(jīng)營模式有天然的殺傷力。試想，普通商品便宜20%，名牌商品便宜50%，對傳統(tǒng)商業(yè)怎么可能沒有殺傷力?對沃爾瑪這一做法，消費者無疑是歡迎的。但很快，消費者、政策甚至媒體都站在沃爾瑪?shù)膶α⒚妗?/font>
消費者對沃爾瑪?shù)姆锤性谟冢何譅柆旊m然做到了天天平價，但一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)只能容納一家沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，消費者只能被迫從沃爾瑪?shù)纳唐分羞M(jìn)行選擇，或者說，沃爾瑪替消費者進(jìn)行了商品初始篩選。對美國人來說，失去選擇權(quán)就等于失去自由，所以，美國一直有持續(xù)不斷的反沃爾瑪運動。
在中國，盡管商業(yè)巨頭的規(guī)模在擴大，但中國渠道整體上仍然是碎片化的，所以，營銷4P是包含渠道選項的。但西方營銷中，渠道已經(jīng)基本從營銷的選項中被剔除。巨型商業(yè)機構(gòu)一旦建立，在其商圈之內(nèi)就有排他性，從而形成區(qū)域壟斷。正因為如此，發(fā)達(dá)國家有《大店法》，沃爾瑪開店要征求社區(qū)同意。這是中國人難以想象的。
在西方國家，只要能夠集中的行業(yè)都已經(jīng)實現(xiàn)了行業(yè)集中。比如，美國啤酒1900年為1500家，1917年為1200家，1933年為700家，1946年為500家，1961年為100家，1983年為40家，現(xiàn)在為AB公司和米勒康勝兩大集團所壟斷。
美國國內(nèi)汽車、電話、計算機、煙草、廣告等行業(yè)均由不足5家寡頭壟斷。寡頭壟斷形成的“恐怖平衡”維系著行業(yè)均衡。產(chǎn)業(yè)整合過程固然是優(yōu)勝劣汰的過程，消費者是歡迎的，但對整合后的結(jié)果，消費者是不歡迎的，因為廠商越少，消費者的選擇性就越小。消費者的選擇性減少，本身就損害了消費者的利益。
以跨國公司為例，它們在跨國營銷中，輸出的商品與本國基本一致。在中國這樣的國家，由于本土企業(yè)足夠多，固然可以由跨國公司占據(jù)高端，本土企業(yè)占據(jù)中低端。但在非洲這樣的國家，由于本國市場容量小，無法養(yǎng)活本土企業(yè)，非洲低收入的消費者就只有選擇跨國公司的所謂高附加值產(chǎn)品。只是由于中國企業(yè)的出現(xiàn)，才在全世界范圍內(nèi)改變了跨國公司的“冤大頭”霸權(quán)。
消費者的需求是多元的，但行業(yè)格局是寡頭的，渠道是區(qū)域壟斷的。跨國公司為了維持其價值標(biāo)簽所顯示的價值，是有定位要求的，即有所為，也有所不為。他們不為的，難道消費者就不需要嗎?但是，沒有辦法，西方的營銷格局就是如此，消費者是沒有辦法的。
這種格局難道不能被顛覆嗎?確實很難顛覆。首先，那些追趕型國家經(jīng)濟規(guī)模太小，而西方市場太大，沒有規(guī)模就沒有影響力;其次，即使你提供了消費者需要的產(chǎn)品，但能夠跨越渠道霸權(quán)而到達(dá)消費者手中嗎?再次，即使提供了多樣化的產(chǎn)品，但會被掌握了話語權(quán)者貼上具有負(fù)面價值的標(biāo)簽，受到主流社會排斥。
中國企業(yè)的集體崛起，改變了這種現(xiàn)象。中國企業(yè)本來數(shù)量就很大，再加上創(chuàng)造性模仿能力強，推出新品的速度快，給消費者提供了更多的選擇機會。雖然中國產(chǎn)品一直被貼上負(fù)面標(biāo)簽，但中國產(chǎn)品的長期存在漸漸讓消費者了解了中國產(chǎn)品的真正價值。盡管如此，中國產(chǎn)品的崛起仍然沒有改變西方的基本營銷格局。
高街品牌的崛起，讓我們看到了西方營銷格局從內(nèi)部被顛覆的趨勢。美國、日本、歐洲的商業(yè)街原來被奢侈品、高端品牌長期占據(jù)，現(xiàn)在卻是Zara、H&M、優(yōu)衣庫、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等的天下。美國金融危機和歐債危機以來，傳統(tǒng)跨國公司受影響很大，但高街品牌卻逆勢上升。
高街品牌的典型特點，一是產(chǎn)品多樣化，并且快速更新，給消費者更多的選擇，因此被稱為“快時尚”，如Zara每年推出1.8萬件新品，從設(shè)計師下單到出現(xiàn)在賣場的周期很短，只有短短的十二天。這在跨國公司中絕對是另類，因為跨國公司奉行經(jīng)典產(chǎn)品戰(zhàn)略、原創(chuàng)戰(zhàn)略，推崇長銷產(chǎn)品。不再堅持原創(chuàng)也是高街品牌的特點，Zara有數(shù)百名設(shè)計師，這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，Zara就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式。二是平民化。高街品牌又被稱為平民時尚，平民并未傷害其品牌形象。
高街品牌是對西方既有商業(yè)格局的顛覆，這種顛覆不是表面的，而是涉及經(jīng)營思想、商業(yè)模式和管理流程。
目前的高街品牌都局限于服裝領(lǐng)域，這與服裝行業(yè)的時尚快速變遷有關(guān)，但是否只能適用于服裝行業(yè)呢?我認(rèn)為這種模式反映了現(xiàn)有營銷格局下消費者的需求，即如何把寡頭格局的價值標(biāo)簽與分散格局下消費者的多元選擇有效地結(jié)合起來，對其他行業(yè)也是有借鑒價值的。
在Zara等高街品牌進(jìn)入中國之前，中國的快時尚是由中小服裝企業(yè)引領(lǐng)的。中國服裝行業(yè)約2萬億元營業(yè)額，其中規(guī)模以上企業(yè)不過8000億元。這些中小企業(yè)從個體上達(dá)不到Zara的規(guī)模和經(jīng)營能力，但作為一個整體卻起到了相似的作用，當(dāng)然，在品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量等方面與高街品牌的差距不小。
中國企業(yè)進(jìn)入奢侈品、高端品牌有天然的缺陷，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境的改善及中國在國際上數(shù)百年形成的積弱積貧的現(xiàn)象，短期內(nèi)極難改善。但中國人從事商業(yè)卻非常適合做高街品牌式的經(jīng)營，比如創(chuàng)造性模仿、產(chǎn)品豐富化、快速、平民化，這些是典型的中國式商業(yè)基因。
高街品牌的打造，對中國企業(yè)并非難題。典型的高街品牌并非歷史積累的結(jié)果，也不需要名門的出身。高街品牌遵循的品牌邏輯是：只要有良好的經(jīng)營結(jié)果，就有被追認(rèn)的品牌。
像中國這樣一個大國企業(yè)的崛起，絕不是追趕商業(yè)偶像的結(jié)果，這樣只能縮小差距，不能完成超越。要形成對西方跨國公司的超越，就要研究其內(nèi)在缺陷，形成對其的顛覆。
營銷最終是要滿足消費者的需求的，現(xiàn)在西方的營銷格局既然與之相悖，就給我們提供了這樣的機會。作者: 劉春雄
