接二連三的并購大案讓沉寂多時的零售業再次成為世人關注的焦點。通過并購抱團取暖看似是當下零售業不錯的選擇，但前提是將雙方不同的體制、管理方式和企業文化進行整合消化，才能產生“1+1大于2”的效果。

　　運營文化差異

　　企業文化看似無形，但有時不同的企業文化往往成為企業日后運營失利的罪魁禍首。過去并購以“大魚吃小魚”的形式居多，小企業被消化在大企業中在情理之中。不過，近年的并購中卻出現了“兩強聯合”甚至是“蛇吞象”的現象，文化的融合格外重要。

　　今年的大型并購中，出現了多起內資企業主導外資企業的情況，兩者是互相保持獨立，還是一方妥協于另一方，需要雙方根據自身情況進行嘗試。

　　在王府井百貨對春天百貨的收購中，王府井百貨是正宗的國有百貨，而春天百貨則屬于外商獨資企業。北京商業經濟學會秘書長賴陽認為，雖然王府井百貨可幫助春天百貨提升業績，春天百貨也可向王府井百貨提供豐富的品牌資源和管理經驗，但二者管理團隊應保持相對獨立的運營，謹慎整合。

　　中投顧問流通行業研究員申正遠在分析華潤和樂購時表示，合理的制度是可以避免文化沖突的，可以使合資公司中兩個不同的利益體得到統一。“樂購之所以與華潤合作，也正是看中華潤對中國市場的熟悉和掌控能力。我認為合資公司的文化可能會更傾向于華潤系，這有利于公司的穩定和成長。”在RET睿意德執行董事張家鵬看來，雙方企業有選擇地分攤優勢才更具活力。“通常的做法是，企業不急于做強勢管理，而是在這一過程中積極尋找雙方的共識和差異。在共識方面進行交流，讓雙方會產生認同感，隨后便可探討雙方差異中哪一方面可保留，可取舍。”

　　除文化背景外，張家鵬認為，合并后的企業還將面臨運營模式的差異。 “春天百貨定位高端，王府井百貨以大眾品牌為主，二者在運營模式和當初的戰略上都有不同，在整合中如何產生協同效應也是企業需面臨解決的問題。”

　　員工安置

　　在宣布將被物美收購的第二天，卜蜂蓮花就出現了員工風波。由于對未來前途的不確定，員工選擇了罷工閉店以討要安置說法。

　　相比于上世紀90年代中末期的并購潮，如今企業的并購重組更加理性。同時，隨著市場環境不斷成熟，企業機制也日漸完善，這也大幅提高了企業并購整合的成功率。不過，中商商業研究中心研究部主任姚力鳴表示，并不是所有并購都能為企業帶來利好。“人員安排是企業整合后將面臨的首要解決難題，管理層人員位置變化、普通員工去向如何都需要解決。”

　　對此，一位不愿具名的零售專家表示，人員安置是企業并購后面臨的首要問題，并購后出現人事糾紛的情況也屢見不鮮。“零售業是勞動密集型行業，現在又不斷出現用工荒。一般情況下并購后會對基層員工進行保留，但中高層肯定會有調整，不排除被收購企業裁員或降級的情況。”

　　張家鵬表示，無論是百貨還是超市都屬于用人較多的行業，因此不同的文化主體的企業在并購中必然存在差異。“大批員工從一種文化歸入到另一種文化中，管理規范、思考問題的模式肯定會有不同，也就容易造成沖突。”

　　“沖突下不宜太過強勢。”姚力鳴認為，如果被并購方中有大批員工不能接納收購方的企業文化，對于這批員工，企業一旦采用完全裁員的方式解決，最終的結果通常也不太好。

　　供應鏈整合

　　橫向并購是企業快速擴張的一種有效手段，但決定并購行為成敗的還是內部供應鏈的整合。在業界看來，橫向并購后的企業為避免原有的供應鏈各自為政，并且為整合外部供應鏈打下基礎，必須進行內部供應鏈的整合。

　　據已有的統計數據顯示，在已有的案例中，中方對外資并購的成功率低于五成。企業并購成功率不高，失敗的重要原因是并購后的整合管理出現了問題。從業務需求來看，供應鏈對協同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業部門、各分支機構高度協同。

　　供應鏈的整合勢必引起沖突。華潤系曾收購多家區域超市，收購后需要采購統一，區域性企業往往有當地的供應商，一旦統一采購，與當地供應商的合作關系就被打破，且影響銷售。據了解，華潤萬家很強勢，其規定給供應商貨款賬期60天，但區域零售商賬期在40-45天，對供應商來說，賬期越短越好，華潤萬家的作風有時讓供應商不愉快。被并購后，原區域企業的很多權限被上收，業者與當地合作者很難及時敲定事宜。

　　上海尚益咨詢總經理胡春才認為，并購后雙方如果商議合理，其實可以產生對供應商更好的交易條件。“一般情況下是求同存異，對全國性商品與供應商進行統一談判，以量大取得較低的采購成本。不具備在其他地區推廣條件的地區性商品則可以放權進行當地采購，這也是本地化經營的重要手段。”