第一篇      如何理解顧客滿意

第六章 作為營銷戰略的CS

——聚集在“顧客滿意”上的關心

　　1989年3月，我參加了在美國洛杉磯市郊瑪麗娜·德爾雷召開的SOCAP(社會資本市場)研討會。那次研討會的主題正是“顧客滿意”。

　　SOCAP是作為貫穿整個產業的負責企業消費者問題的組織，于1973年成立。在成立之初，SOCAP就把“應對消費者投訴”作為中心課題。1992年SOCAP在全美有23個支部，而且在加拿大、英國、意大利、澳大利亞等國家也有支部。日本的消費者相關專家會議(ACAP)也是受此影響成立的。

　　但是，該組織從20世紀80年代初開始加強了營銷戰略意向，并開始把“消費者”這一概念轉變成了“顧客”。

　　而且每年在全美各地舉辦3~4次的研討會的主題，也由原來的“顧客服務”變成了“應對顧客所帶來的利潤”。

當時，“顧客滿意”在美國已經成為一種時尚。就連西海岸很有影響力的報紙《洛杉磯時報》也登載了“顧客服務”的諷刺漫畫;賓館、飯店里的客服問卷調查也開始盛行;在書店的商務圖書角上，也擺放著很多顧客滿意和顧客服務方面的書籍。

　　——營銷戰略的僵局和CS

　　歐美開始關注“顧客滿意”是在1981年。這一年就是CS元年。通用汽車公司成立了核心小組，通用電氣公司創建了通用咨詢服務中心。在歐洲，斯堪的納維亞航空公司的揚·卡爾森根據“顧客滿意”的理念重建了公司……至1985年左右，“顧客滿意”已經引起了全球企業的廣泛關注。

　　為什么CS會變得如此這么熱門呢?先從其背景談起吧。

　　最容易理解的解釋是“營銷戰略的僵局”。這個問題在前面的章節中已經稍有觸及。在通過研發新產品給消費者提供便捷的時代，依靠所謂的“生產主導”使產品暢銷。由于日本在戰爭中失去了一切，所以從1945年到1960年之間，只要企業生產出來，即便老百姓沒有購買力，商品也會很快銷售一空。可是日本從1960左右開始進入經濟高速成長期，市面上的產品變得非常豐富。電視機、洗衣機、電冰箱成了家庭的“三大件”。以日立、東芝、松下、三菱、索尼等為首的各家電公司之間展開了激烈的競爭。

　　這樣一來，原本商品只要生產出來就會自然銷售一空的情況就不復存在了。大量生產某類產品，價格就會下降。1955年前后，為了買一臺黑白電視機，就得花上3個月的工資。可現在一臺電視機，即便是彩色電視機，剛入職的年輕員工也只需花工資的四分之一就可以買到。大量生產就必須大量銷售。為此需要多種流通渠道和產品宣傳。而實現該目的的工具是自1953年起在日本被允許播放的私營電視臺。電視臺直播的1959年天皇結婚儀式和1964年的東京奧運會，使電視機迅速地普及了。

　　在流通方面，以大榮為首的連鎖超市和大型量販店的出現，給日本帶來了流通領域的革命。以東名(東京至名古屋)和名神(名古屋至神戶)高速公路的建設為開端，高速公路網貫穿日本，以卡車運輸為主的物流業得到了飛躍性發展。

　　當企業之間的競爭達到如此激烈時，如何銷售產品就成了備受關注的事情。1956年日本引進了由美國研發的營銷概念和手法，并由“生產主導”時代過渡到了“銷售主導”、“營銷主導”時代(現在是“顧客主導”時代)。

　　但是，從1970年開始，經濟高速增長所帶來的不良后果開始顯現出來。例如因汽車尾氣排放產生的光化學煙霧、工廠排出的廢水和洗滌劑等生活廢水造成的河流、湖泊污染等公害問題引發了消費者運動。此外還有食品安全問題和雙重價格問題等等。可以說，1970年是日本消費者主權元年。

　　在此期間，日本成了世界第二經濟大國。與以歐美為首的各國之間的貿易摩擦問題、環境問題、資源問題變得愈加嚴重了。

另一方面，日本國民的生活也相應地變得富足了。已經無法期待再出現曾經的那種電視機銷售的火爆現象了。

　　——營銷的訣竅

　　如何研發和制造消費者所需的產品、并通過宣傳使其在市場上暢銷呢?1956年日本生產性本部視察團從美國帶回了營銷概念和手法。此后，日本企業在營銷上傾注了非常大的精力。

　　營銷的訣竅在于如何讓消費者意識到您所研發生產的產品正是自己所缺乏的(我們把這個稱為“需求”)，并由此產生想得到的欲望而購買。方法就是采用市場細分化和商品差別化戰略。

　　市場細分化戰略

　　市場細分化是指細分市場，即細分產品的使用層次。

　　例如，紙尿布廠家以往生產的嬰兒紙尿布只有一種。但現在分為男嬰用和女嬰用紙尿布，而且還有白天用和晚間用紙尿布。此外還面向老齡化社會生產的老人用紙尿布，甚至還專門為臥床不起的老人生產了適合的紙尿布。這就是市場細分化戰略。

　　商品差別化戰略

　　商品差別化戰略就是推出一種與其他競爭公司不同的產品，以此來保持自身市場優勢的戰略。例如，推出在功能或品質等方面與競爭公司不同的產品。當其他公司推出各式無繩電話時，您可以增加防監聽的加密功能。這也是差別化。盡管其他公司很快也都增加了這一功能。

　　價格也是實現差別化的一把利器。但從現狀來看，無論是哪里的產品，都幾乎不存在價格差了。

　　如果您不能在功能和價格方面實現差別化，那就在廣告宣傳上試試吧。但即使是電視廣告，往往您不看到最后，就不知道是汽油廣告、住宅廣告還是眼鏡廣告。所以在廣告上實現差別化也很困難。

　　那么接下來的手段就是開展促銷活動。例如舉行各種各樣的集會、網球和高爾夫球等比賽，并把活動開展得有聲有色。再就是在F1等賽車比賽上做廣告等等。由于各家公司常年都在實行這些活動，大家都差不多，所以也很難實現差別化。

　　還有一招是改變企業形象。通過改變企業的標識或者名稱等來塑造一個全新的形象。如札幌啤酒把原來的星形標識改成了讓人一看就能聯想到宇宙軌道的橢圓形標識;“保谷玻璃”把公司名改成了用羅馬字書寫的“HOYA”等。各家公司都在改變企業形象方面進行著努力。

　　不過也不能說企業的形象改變戰略僅僅是為了實現差別化。如果不全面賦予企業現代而獨樹一幟的全新形象，就連招聘員工都會出現困難。

　　因大膽提倡迎接服務型社會、進行經營革命而受到世界關注的美國經營顧問湯姆·彼得斯在1982年他撰寫的名著《追求卓越》一書時，把“接近顧客”作為優秀企業的共同法則。之后他在1987年寫的《亂中求勝》一書中，提出了更加具體的戰略。為了執行這一經營戰略，彼得斯從綜合性視角出發，以致力于應對顧客為前提，開出了十項處方作為其具體方法。

　　處方①：專門開創利基市場，使產品實現差別化。

　　處方②：提供顧客認可的最高質量。

　　處方③：提供最好的服務，重視無形的東西。

　　處方④：掌握應對特別敏感的顧客的方法。

　　處方⑤：以國際化為志向。

　　處方⑥：創造本企業獨特的東西。

　　處方⑦：堅持傾聽顧客的心聲。

　　處方⑧：把生產部門當做營銷戰略的武器。

　　處方⑨：把銷售和客服人員當做英雄。

　　處方⑩：積極進行顧客革命。

綜上所述，如何實施可行性計劃是關鍵所在。

本文摘自《如何讓顧客的不滿產生利潤》

東方出版社2012年7月出版

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