技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理人員身負(fù)技術(shù)和管理的雙重使命，有著與眾不同的成長路線。絕大多數(shù)情況下，在成長路線的第一步，是“技而優(yōu)則管”，亦即由于表現(xiàn)出了出眾的技術(shù)交付能力，優(yōu)秀的技術(shù)人員被提拔到了基層管理崗位以承擔(dān)更加重要和關(guān)鍵的交付任務(wù)。
眾所周知，這并不是技術(shù)人員的唯一職業(yè)成長路線，大多數(shù)人都會在所謂的個(gè)人貢獻(xiàn)路線上持續(xù)發(fā)展，走到管理崗位的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是少數(shù)人的路線。這條路并不好走：一方面，一旦承擔(dān)了管理使命，工作內(nèi)容和期望就會發(fā)生性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，需要思考和學(xué)習(xí)一些全新的東西，這對于新官上任的技術(shù)管理人員來說挑戰(zhàn)著實(shí)不小；另一方面，原有的技術(shù)使命變得更重了，如何能夠運(yùn)用好管理杠桿，不辱使命地完成技術(shù)任務(wù)，更是缺乏經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)管理人員很容易陷入兩難的謎題。
技術(shù)管理路線從哪里開始
這個(gè)問題貌似非常可笑。技術(shù)管理路線不是從被提拔到技術(shù)管理崗位的那一天開始的嗎？其實(shí)這么想就大錯(cuò)特錯(cuò)了。技術(shù)管理從來都是先有了管理之實(shí)，才會給予管理之名的。管理，顧名思義，包括“管”和“理”兩個(gè)部分，而這兩個(gè)部分都有著十分具體的工作內(nèi)容。“管”的核心，在于對人員和資源施加影響和約束，使之向著既定的目標(biāo)靠攏。而“理”的奧秘，在于組織協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系，減小摩擦阻力而激發(fā)合作動力甚至潛力。一言以蔽之，管理的實(shí)質(zhì)，在于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量來完成
目標(biāo)。也就是說，只要一個(gè)目標(biāo)并非通過自己個(gè)人的力量，而是假借了別人的力量來完成，這就是管理路線的開始了。
這也是管理魔力的所在：一名優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，就仿佛是長了三頭六臂，既能夠考慮到技術(shù)設(shè)計(jì)的方方面面，又能夠把這種設(shè)計(jì)落實(shí)成以健壯漂亮的代碼、精美易用的界面為基礎(chǔ)的技術(shù)產(chǎn)
品。這不是因?yàn)樗约旱木ψ兊脽o限了，也不全是因?yàn)樗募夹g(shù)本領(lǐng)變得高強(qiáng)了，而是因?yàn)橛泻芏嗳嗽谒挠绊懞徒M織下，向著他制定的統(tǒng)一目標(biāo)在各顯神通。
只要一名技術(shù)人員，他不僅是在一個(gè)人完成自己被分配的任務(wù)，而是在影響和組織不止他自己的其他人共同完成任務(wù)，他的工作角色中就已經(jīng)包含了管理的成分。也只有事實(shí)上已經(jīng)在從事管理工作、積累了管理經(jīng)驗(yàn)并表現(xiàn)出一定管理天賦的技術(shù)人員，才有可能最終走上技術(shù)管理崗位，成為一名專職的技術(shù)管理人員。
這也部分地回答了“如何才能升到技術(shù)管理職位”的問題。想成為開發(fā)經(jīng)理嗎？那就不能滿足于只是完成每天領(lǐng)來的那部分開發(fā)任務(wù)，而要思考這樣的問題。
首先，我開發(fā)的這部分代碼在整個(gè)項(xiàng)目里發(fā)揮著什么樣的作用？
其次，我是不是可以把項(xiàng)目中至少我負(fù)責(zé)的這部分代碼的上下游拉下來看一看是怎么回事？
再次，我理解了一個(gè)更大的邏輯以后，是不是能夠和更多的開發(fā)人員坐下來商量一下怎么可以共同做一些改進(jìn)，使得大家的日子都好過一點(diǎn)？還有，我是不是可以看一下測試人員是怎么來測試我寫的代碼，用例是什么樣的？而運(yùn)維人員又是怎么部署和升級的，遇到生產(chǎn)環(huán)境中的問題是怎么解決的？我可以多開發(fā)一些工具來改進(jìn)
交付流水線嗎？我需要和幾個(gè)人一起籌劃這件事？
當(dāng)開始這樣思考并著手做事時(shí)，你就開始向技術(shù)管理職位邁進(jìn)了。
不要做什么
技術(shù)管理當(dāng)然是內(nèi)容非常豐富多彩的一個(gè)課題，要做什么、該怎么做，可以寫出許多書來。但是，也許像任何踏進(jìn)任何一個(gè)內(nèi)容豐富的領(lǐng)域一樣，先弄清不要做什么也許反而是很關(guān)鍵的。畢竟職業(yè)發(fā)展并非一日之功，剛剛?cè)胄袝r(shí)犯一點(diǎn)小錯(cuò)也是在所難免，但如果有方向性的問題沒有弄清楚，就比較糟糕了。
不要去模仿喬布斯。我是說，也不要去模仿任何當(dāng)下出名時(shí)髦的IT商界領(lǐng)袖。這里面有幾層意思。
第一，基層技術(shù)管理人員往往除了管理職能以外，還有相當(dāng)具體和繁重的一線技術(shù)的個(gè)人貢獻(xiàn)期望。此時(shí)，如何把手頭的短期工作用技術(shù)手段加以實(shí)現(xiàn)還是主要矛盾
所在，管理在這個(gè)階段往往還是以提升技術(shù)效率為目的的輔助手段。在這個(gè)階段，主要以全局戰(zhàn)略和大膽創(chuàng)新為主要特點(diǎn)，高層技術(shù)管理思想和方法對于基層技術(shù)管理人員的直接參考意義不大。
第二，一個(gè)企業(yè)的成功往往有多方面的因素，絕不可能僅僅是技術(shù)因素促成了全部的結(jié)果。另一方面，當(dāng)企業(yè)被光環(huán)籠罩時(shí)，無論是領(lǐng)導(dǎo)人還是企業(yè)的的傳記作者都不免自覺或不自覺地夸大成績方面而忽略甚至避而不談其陰暗面。但如果片面夸大技術(shù)因素或成功因素，而忽略其可能帶來的負(fù)面效應(yīng)，哪怕只是很小的一方面，都
可能會導(dǎo)致適得其反的局面。
第三，也是最重要的，每個(gè)人都只能以自己的方式成功。應(yīng)該對于自己耳聽目見的信息，以及綜合用心的判斷抱有信心，只有自己總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)才能靈活運(yùn)用，真正能夠達(dá)到卓越程度的技術(shù)管理者無一不是自己摸索出來的管理之路。
不要去做職業(yè)經(jīng)理人。更不要去學(xué)厚黑學(xué)，基層技術(shù)管理人員尤其沒有這樣做的生存空間。技術(shù)行業(yè)是一種終身職業(yè)，一旦入行，就要終身學(xué)習(xí)。IT技術(shù)行業(yè)，就更是如此。
試問，如果一個(gè)開發(fā)經(jīng)理自己都不能夠在下屬遇到技術(shù)問題時(shí)為其解惑，又如何談得上去影響和組織技術(shù)人員，使其發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量？又如何能夠擔(dān)負(fù)技術(shù)難題攻關(guān)的責(zé)任？技術(shù)人員是非常特殊的人群，其最顯著的特點(diǎn)是生產(chǎn)力強(qiáng)大，但溝通力低于平均水平。
所以，普通的職業(yè)經(jīng)理人只運(yùn)用溝通工具上傳下達(dá)，是完全不能實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理目標(biāo)的，因?yàn)榧夹g(shù)人員的顯著特點(diǎn)就是在得不到適當(dāng)信息輸入的前提下，沒有足夠的意愿達(dá)成溝通。并且，即使溝通已經(jīng)很充分，也需要相當(dāng)?shù)募夹g(shù)理解力，才能將溝通的成果加以消化和落實(shí)。而這些，也正是技術(shù)管理人員獨(dú)有的用武之處。
不要立刻施政。《誰說大象不能跳舞》一書中，IBM的新CEO郭士納在走馬上任的第二天就打破陳規(guī)，宣布新政。對于臨危受命的高層管理人員來說，也許這樣做有其必要性。但坦率地說，其實(shí)這可能并非最好的做法。而對于剛剛?cè)蚊幕鶎蛹夹g(shù)管理人員來說，也許最重要的就是按捺住自己自以為是——也許出發(fā)點(diǎn)并不壞
——的一肚子改革方案，而要耐著性子和團(tuán)隊(duì)一道做一段時(shí)間最無趣、最底層的“臟活累活”，真正了解到團(tuán)隊(duì)難在何處，以及需要怎樣的幫助才能擺脫困境或做得更好。
這是必須要做的、絕對不能省略的環(huán)節(jié)，無論這新上任的技術(shù)管理人員是原先從這個(gè)團(tuán)隊(duì)提拔上來，還是空降而來的。根本原因在于，專職技術(shù)管理人員是一定需要時(shí)間對于團(tuán)隊(duì)和技術(shù)產(chǎn)品做出深一步了解，而不可能瞬間無師自通的。即使對于若干技術(shù)細(xì)節(jié)已經(jīng)有了專家水平的了解，但必然對于其他的部分，還是需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能熟悉，進(jìn)而才能與原有的知識融會貫通。
非技術(shù)管理人員瞎指揮，雖然可惡，但總算情有可原。但如果技術(shù)管理人員不懂裝懂，給技術(shù)團(tuán)隊(duì)帶來傷害，這真是罪無可恕！千萬不要搞什么新官上任三把火，這除了燒掉自己的錦繡前程之外，別無它益。
打開思路，好好學(xué)習(xí)
成為一名基層技術(shù)管理人員以后，要著手做三件事：第一，要繼續(xù)學(xué)習(xí)技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)知識；第二，要打開技術(shù)工作的思路；第三，要規(guī)劃自己未來的專業(yè)發(fā)展路線。
很多優(yōu)秀的技術(shù)人員，升任到管理崗位以后，便放慢了技術(shù)本身的深造和相關(guān)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)。幾年下來，人就基本上廢了。而學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退。此時(shí)再要求進(jìn)
步，就難上加難了。但是，管理不是要?jiǎng)e人做事嗎？為何自己還要繼續(xù)精進(jìn)？沒錯(cuò)，管理的實(shí)質(zhì)在于借助他人的力量，將每個(gè)人的生產(chǎn)力加上團(tuán)隊(duì)合作的放大系數(shù)，
達(dá)成生產(chǎn)力大大提升的結(jié)果。但管理從來都不是發(fā)號施令這么簡單，技術(shù)管理就更是如此。
技術(shù)人員可不是傻子，行家一出手，就知道有沒有。任務(wù)下達(dá)、分工安排，甚至是一個(gè)小小流程的細(xì)節(jié)，技術(shù)人員心里都有一桿秤，在度量著自己的管理人員到底靠不靠譜。如果一個(gè)開發(fā)經(jīng)理要求自己的員工“寫出沒有
Bug的代碼”，此言一出，在專業(yè)技術(shù)人員的心中他就威信全失了。相反，如果一個(gè)敏捷教練能夠準(zhǔn)確地指出“在這個(gè)Sprint里面，我們把內(nèi)嵌的SQL語句替換成了對應(yīng)的API調(diào)用，這對于我們客戶的安全性是一個(gè)很大的提升，防止了注入的風(fēng)險(xiǎn)并使得實(shí)現(xiàn)具有了彈性”，技術(shù)人員又怎能不對他肅然起敬？向管理
要效益，這是人人會說的話，但技術(shù)管理要取得效益，就體現(xiàn)在每一次的代碼簽入、質(zhì)量評審、交付上線、運(yùn)維配置上。
這一個(gè)個(gè)的活動，以及真正動手與它們打交道的人，正是需要基層技術(shù)管理人員用心去經(jīng)營的對象。而這無不要求更高效、更全面的學(xué)習(xí)。更有甚者，基層技術(shù)管理人員往往是技術(shù)部門和其他部門，甚至企業(yè)外部的技術(shù)接口，而技術(shù)語言在更廣闊的世界中是需要翻譯的。基層技術(shù)管理人員往往面對這個(gè)新職能，會不知所措，而唯一的辦法，只能是從小學(xué)
生做起，聽聽業(yè)務(wù)人員怎么描述他們的專業(yè)工作，甚至他們眼中的技術(shù)產(chǎn)品。能否立足技術(shù)、精通業(yè)務(wù)這一點(diǎn)，往往就是基層技術(shù)管理人員拉開差距的關(guān)鍵所在。
一線的技術(shù)工作，往往從方法到結(jié)果都有較大的限定性。而基層技術(shù)管理人員，第一次有了具體技術(shù)方案的調(diào)整權(quán)力，以及資源方面的一定自由。權(quán)力和資源，這是每一個(gè)管理人員都必須去想辦法爭取的核心利益所在。
管理人員如果沒有一定的野心，這對于企業(yè)來說其實(shí)是非常不利的。可以說，正是管理人員想要爭取權(quán)力和資源的動力，使得他們絞盡腦汁地優(yōu)化自己的管理思想和方法，從而給企業(yè)帶來了活力。但也正是他們爭取權(quán)力和資源的動機(jī)和手段的差距，使得他們歸屬到了不同的梯隊(duì)里。
基層技術(shù)管理人員，玩權(quán)術(shù)是絕對玩不過別人的，但也不能以此為借口，就因循守舊固步自封。須知，如果不是資深技術(shù)人員從事了技術(shù)管理崗位，那些崗位就必然是由技術(shù)不過關(guān)的人員占據(jù)，這對于團(tuán)隊(duì)和企業(yè)都不是好消息。
其實(shí)，權(quán)力和資源只要是出于正當(dāng)?shù)膭訖C(jī)和合理的用途，就是為所有人造福的必要基礎(chǔ)。那么基層技術(shù)管理人員如何爭取到更多的權(quán)力和資源？辦法很多。
首先，要對自己和團(tuán)隊(duì)做了哪些工作，做好詳盡的記錄和歸檔。這樣，不僅對于技術(shù)工作的連續(xù)性是一個(gè)很好的保證，也是在整理和表述團(tuán)隊(duì)的技術(shù)成績和做出成員業(yè)績評審時(shí)的最有力材料，更可以在未來申請更多資源，承擔(dān)更大責(zé)任時(shí)做到胸中有底、心中有數(shù)。
其次，權(quán)力和資源在運(yùn)用時(shí)要節(jié)約，申請時(shí)要留有余量。有形的招聘、采購時(shí)，節(jié)約經(jīng)費(fèi)這個(gè)好理解。但在匯報(bào)工作時(shí)，注意匯報(bào)材料的合理性，不浮夸更不造假，從
而積累無形的信任；在為手下員工安排工作時(shí)，能夠考慮到合理安排進(jìn)度，造成有一定的壓力但不至于形成焦慮的程度，并在遇到實(shí)際困難時(shí)予以解決，等等，從而積累無形的安全感和凝聚力，這些能力就需要時(shí)間來培養(yǎng)了。
從根本上說，一切皆是經(jīng)營的結(jié)果，多站在老板和員工的角度來思考他們的難處，利用自己手里的權(quán)力和資源，尤其是團(tuán)隊(duì)的技術(shù)優(yōu)勢來為他們排憂解難，這是基層技術(shù)管理人員成長的階梯和秘訣。
當(dāng)然，并非每個(gè)人都適合做管理人員，基層技術(shù)管理人員如果發(fā)現(xiàn)自己從事管理工作時(shí)困難太多，其實(shí)也是并不一定非要在這條道上走到黑不可的。如果實(shí)在覺得自己不適合管理，那么勇敢地放棄并回到個(gè)人貢獻(xiàn)的路線上來，也不失為一種不錯(cuò)的選擇，而且前途是一樣光明的。
（來源：CIO時(shí)代網(wǎng) 《程序員》）
