第一篇 如何理解顧客滿意
第八章 顛倒的金字塔
——服務(wù)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)的企業(yè)組織
如何在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)現(xiàn)“顧客滿意”呢?在這一點(diǎn)上，基于北歐的“顧客滿意”概念研發(fā)出來的“倒金字塔”觀點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生了。
正如本書前幾章中敘述的那樣，以往的公司組織把經(jīng)營(yíng)者作為金字塔的頂點(diǎn)，下面依次是管理人員、辦事員，最底層是一線員工。這種用命令和管理來運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)在提高工作效率和生產(chǎn)率方面是很有優(yōu)勢(shì)的。
但在服務(wù)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)的今天，這種曾在工業(yè)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)中行之有效的組織結(jié)構(gòu)變得不再適用。也就是說，在制造產(chǎn)品和提供服務(wù)方面，即使是在同一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，其工作內(nèi)容和方法和過去也是完全不同的。但幾乎所有的經(jīng)營(yíng)者都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。
當(dāng)今日本大多數(shù)企業(yè)的CS部長(zhǎng)們之所以慨嘆公司內(nèi)部對(duì)自己的工作不予以協(xié)助，是因?yàn)樗麄兺耆珱]有考慮到這個(gè)基本問題。
以卡爾·阿爾布雷希特為首的經(jīng)營(yíng)顧問們意識(shí)到了這個(gè)問題，倡導(dǎo)建立適應(yīng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)型社會(huì)的新型經(jīng)營(yíng)理念和組織。
這個(gè)革新性觀點(diǎn)從根本上推翻了美國(guó)以往的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。也就是說，要把以往的觀念翻轉(zhuǎn)180度。這就相當(dāng)于將日心說轉(zhuǎn)換成地心說。
首先，將以往把經(jīng)營(yíng)者放在頂點(diǎn)的金字塔組織翻轉(zhuǎn)過來，并把“顧客”放在最上面。顧客下面是一線的服務(wù)提供者。如果是制造廠家，指的是銷售人員、服務(wù)人員、前臺(tái)接待人員、電話總機(jī)接聽人員;如果是銀行或者旅游公司，指的是前臺(tái)工作人員等;如果是百貨商店、超市、小賣店，指的是售貨員;如果是賓館和飯店，指的則是服務(wù)員等。總之，一線服務(wù)提供者就是那些每天直接為顧客提供服務(wù)，直接或間接為公司賺取利潤(rùn)的人們，即“公司內(nèi)顧客”。
接下來是辦事員，英語(yǔ)叫做back office people。是指那些支持一線員工工作的人們。包括那些從事財(cái)務(wù)、總務(wù)、福利、采購(gòu)、配送、宣傳、培訓(xùn)等工作的人。當(dāng)然，在這些職業(yè)種類中，有的人也有和顧客直接接觸的機(jī)會(huì)。企劃、營(yíng)銷和法務(wù)也屬于此范圍。此外，制造廠家的研究部門、產(chǎn)品研發(fā)部門和生產(chǎn)部門也應(yīng)該在這里定位吧。
辦事員的下面是中層管理人員。在歐美，中層管理人員的工作曾經(jīng)是把高層的想法和決策轉(zhuǎn)換成規(guī)則之類的工作手冊(cè)并據(jù)此管理和監(jiān)督部下，并沒有真正履行被賦予的責(zé)任。因此，員工在暗地里不稱呼他們?yōu)?span lang="EN-US">“管理者”，而蔑稱為“報(bào)信者”。
位于最下面的是經(jīng)營(yíng)者。好像很少有日本企業(yè)將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職權(quán)范圍劃分明確。似乎公司外部事務(wù)由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而內(nèi)部的全盤經(jīng)營(yíng)則由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。而歐美企業(yè)則對(duì)這兩個(gè)職務(wù)分工非常明確。由于董事長(zhǎng)是董事會(huì)的主席，所以被稱為Chairman，是企業(yè)決策機(jī)關(guān)——董事會(huì)的責(zé)任者。而總經(jīng)理是把這個(gè)決策付諸實(shí)施的執(zhí)行者。
——經(jīng)營(yíng)者任務(wù)的變化
如今，經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)已經(jīng)不再是通過監(jiān)督和管理員工來提高企業(yè)生產(chǎn)率和追求利潤(rùn)了，而是通過提供高質(zhì)量服務(wù)實(shí)現(xiàn)顧客滿意從而提高利潤(rùn)，為服務(wù)提供者創(chuàng)造一個(gè)能夠充分施展他們才能的環(huán)境，同時(shí)也發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。工廠可以通過監(jiān)控畫面來監(jiān)視車間員工工作，但卻無法監(jiān)督服務(wù)人員正在提供服務(wù)時(shí)的那一瞬間。
即使通過諸如讓服務(wù)人員每隔一小時(shí)打一次電話匯報(bào)情況或讓其攜帶手機(jī)來強(qiáng)化對(duì)其的監(jiān)視和監(jiān)督，也不會(huì)提高管理效果。因此，為了管理好在現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)的人員，需要研發(fā)出與生產(chǎn)車間完全不同的管理方法。
——公司內(nèi)顧客就是本公司員工
最近，“公司內(nèi)顧客”這種概念已經(jīng)在美國(guó)普及開了。但這對(duì)一提起“顧客”就始終拘泥于顧客是“外人”概念的日本社會(huì)來說是很難理解的。特別是對(duì)歷史悠久的終身雇傭制企業(yè)來說簡(jiǎn)直是一種另類思維方式。
所謂“公司內(nèi)顧客”，是指掌握公司內(nèi)部業(yè)務(wù)成果的人。假設(shè)您是公司內(nèi)顧客，如果您把自己的成果交給其他人，那么您對(duì)那個(gè)人來說就成了顧客。在公司內(nèi)與您在工作上有各種各樣關(guān)系的人都是您的顧客。對(duì)會(huì)計(jì)來說，遞交差旅費(fèi)報(bào)銷單的銷售人員就是顧客;對(duì)秘書來說，老板是顧客;對(duì)老板來說，秘書是顧客。
也就是說，在公司內(nèi)互相依存的同事之間，彼此提供各種服務(wù)、對(duì)他人有用的行為。
為了讓外部付給我們錢的顧客滿意，公司內(nèi)顧客必須首先對(duì)自己提供服務(wù)的工作滿意。這是撰寫《優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)建議》的作者邁克爾·羅布森的觀點(diǎn)。
每位員工都分別是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)者，通過上級(jí)賦予自己的工作為其他員工提供服務(wù)，也就是給正需要您服務(wù)的人提供服務(wù)。通過您提供的服務(wù)使這個(gè)人得到其所需的東西，令他滿意。而您通過提供這個(gè)服務(wù)獲得了工資。服務(wù)的提供無論是對(duì)公司內(nèi)顧客還是對(duì)公司外顧客都應(yīng)該是一樣的。
從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮，應(yīng)該給作為公司內(nèi)顧客的員工創(chuàng)造一個(gè)使其在工作上能夠得到滿足感的環(huán)境。工資自不待言，還有工作的分配、公平的人事待遇等。如果公司內(nèi)顧客在這些方面得不到滿足，又怎么能指望他們給公司外顧客提供令人滿意的高質(zhì)量服務(wù)呢?
——用顛倒的金字塔來比喻經(jīng)營(yíng)理念
我想今后的公司大概會(huì)成為類似棒球隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)吧。或者可以說是類似拍攝電影或制作電視節(jié)目的團(tuán)隊(duì)吧。
對(duì)于演員提供的演技，顧客有時(shí)會(huì)哭、有時(shí)會(huì)笑，而且還要花錢買。而支持演員演出的后臺(tái)工作人員，可以說是二元服務(wù)的提供者，他們?yōu)檠輪T提供服務(wù)。導(dǎo)演則是發(fā)揮演員所具有素質(zhì)和能力的指導(dǎo)者，而不是管理者。
在棒球比賽中，有9名運(yùn)動(dòng)員上場(chǎng)比賽。有投球手、接球手，或者是內(nèi)場(chǎng)手、外場(chǎng)手。這些運(yùn)動(dòng)員的職責(zé)和任務(wù)各不相同，彼此之間并不存在上下級(jí)關(guān)系。球員之間互相協(xié)助，進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)。他們分別都是其他球員的“公司內(nèi)顧客”。
賽場(chǎng)外是淹沒了看臺(tái)的數(shù)萬(wàn)名觀眾。這些顧客為了看兩支球隊(duì)之間的激烈比賽而花錢買票。所以，如果比賽無聊或是連續(xù)的失誤會(huì)招來一片罵聲。
這些正在球場(chǎng)上比賽的運(yùn)動(dòng)員們就是服務(wù)提供者。
但是，棒球比賽并不僅僅是由兩支球隊(duì)、共計(jì)18名運(yùn)動(dòng)員組成的。當(dāng)然還有在球員席上的預(yù)備球員及類似于記分員角色的人。
球隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)是經(jīng)營(yíng)者。如何分配球隊(duì)力量才能在漫長(zhǎng)的錦標(biāo)賽上贏得最后的勝利呢?有時(shí)還可能會(huì)出現(xiàn)球員受傷，或者滿心指望發(fā)揮好成績(jī)的投球手卻突然生病等突發(fā)情況。
讓我們研究一下棒球比賽吧。某支球隊(duì)根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)手球隊(duì)先上場(chǎng)的投球手安排自己球隊(duì)的首發(fā)球員。每當(dāng)對(duì)方投球手投球時(shí)，由于領(lǐng)隊(duì)無法直接指揮運(yùn)動(dòng)員用哪套球路打球或者放過哪些球不打等情況，只能把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給擊球手，讓擊球手自己做出判斷。教練就相當(dāng)于企業(yè)的中層管理人員，他們只能是發(fā)送暗號(hào)而已，而比賽本身只能依靠運(yùn)動(dòng)員自身的判斷和發(fā)揮，別無他法。
棒球比賽不僅僅是由兩支職業(yè)棒球隊(duì)構(gòu)成的，還有裁判及其他球場(chǎng)相關(guān)人員，比如場(chǎng)地修整人員、播音員和售票處人員、向?qū)Ъ氨姸嘣诒澈蠊ぷ鞯姆⻊?wù)人員。這正如企業(yè)的構(gòu)成也不只是這個(gè)企業(yè)本身一樣，如果沒有外協(xié)廠家和物流公司的服務(wù)，工作將無法進(jìn)行。
為了贏得比賽，需要錄用有資質(zhì)的運(yùn)動(dòng)員。而作為職業(yè)運(yùn)動(dòng)員還要通過不間斷的練習(xí)來提高技術(shù)和能力。在企業(yè)中，這應(yīng)該叫做培訓(xùn)吧。與此同時(shí)，還需要和經(jīng)營(yíng)者建立彼此信任的關(guān)系。把權(quán)限轉(zhuǎn)交給一線運(yùn)動(dòng)員，強(qiáng)化球隊(duì)的協(xié)作能力和團(tuán)隊(duì)精神，提高經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)和保障能力，建立和替補(bǔ)球隊(duì)的良好協(xié)同關(guān)系等因素都是非常重要的。
比棒球的例子更容易理解的是足球。那是因?yàn)榍颁h(FW)、中場(chǎng)球員(MF)、防守(DF)、守門員(GK)的職責(zé)更易于說明。與棒球相比，足球?qū)λ俣鹊囊蟾撸蟾鞣朗匚恢玫倪\(yùn)動(dòng)員在剎那間做出準(zhǔn)確判斷。身為經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)隊(duì)或教練如果只相信自己一個(gè)人的能力，比賽是不能獲勝的。另外，我認(rèn)為將足球的例子用在說明和顧客的關(guān)系及“關(guān)鍵時(shí)刻”上也令人更加容易理解。
本文摘自《如何讓顧客的不滿產(chǎn)生利潤(rùn)》
東方出版社2012年7月出版
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