人員配置系統（LSP）

■定義

LSP：Labor Scheduling Program，可以譯為人員配置管理系統，或者人力資源配置系統，簡單地說，就是以在必要的工作上安排人員為目的來考慮人員配置的思考方法，最終與出勤計劃相聯動，達到最優人工安排。從技術面上說，LSP就是通過合理的人員配置，從作業分配開始控制人時的一種技術。

■背景

2009年以來，人工工資以每年20%～30%的增幅上漲，雖然人工費用率與國際上發達國家的10%～15%相比，國內的5%還是偏低，但20%左右穩定的毛利率和在競爭日趨激烈的環境（雖然零售市場是逐年遞增，但增長的部分多數是被新店以及電商占去）以及高房租的壓力下，超市運營從重視效果到重視效率的轉變已經刻不容緩。

把銷售額作為企業運營水平高低的評價基準，重視“效果”的時代已經過去。為確保收益，越來越重視庫存、毛利、人工成本等數據，慢慢向重視“效率”過度。

效率和效果是相反的關系。

    LSP就是在這種背景下，作為通過合理人員分配和作業流程標準化，不增加人工成本而提高效果的方法論被提出。

■理論概述

    以在控制人工費的基礎上，最大程度的提高銷售額作為目的，基于數據合理、高效的、對標準化了的作業進行人員分配的LSP，其核心就是如何取得投入最少人時而獲得最大利益的平衡點。

    如圖1所示，隨著投入人員（人時）的增加，銷售額也會增加。但是，銷售額的增加有界限，從某一點開始增加速度變慢直至趨于平穩。而另一方面，人工費卻隨投入人時的增加而正比例增加（圖2）。

    最終，我們得到投入人時與利潤之間的關系，如圖3所示。

    ※人時生產性=毛利額/投入總人時數

      勞動分配率=人工費/毛利額

    作業所需人時=實際安排人時的點就是獲取最大利益的平衡點。

■LSP導入流程

根據以上理論可以得出LSP導入的必要條件：

①標準化的作業安排②適當的出勤計劃。

    導入順序：

    ①整理出所有作業項目。

    有以下步驟：

    ·整理出可以明確作出作業指示的業務。

    ·把業務以作業的形式細分化。

    ·把有必要的作業細分到每個動作。

    ②統一作業名稱/作出作業流程

    ·把根據部門、個人有不同叫法的作業名稱全部統一起來。

    ·同樣名稱有不同做法的作業，全部統一做法做成操作手冊。

    ③測定必要的作業時間

    ·把是否根據銷售額、客數等變化而變化的作業區分為變動作業和固定作業。

·變動作業的時間的測定。

首先要把導致作業變動的因素單位化，測定每單位的影響因素下所需人時。比如，收銀作業，每半小時500元需要一臺收銀臺，每臺收銀臺一個員工，那么需要0.5個人時。那么在預測銷售額每半小時4000元的前提下需要安排8個人時。

·固定作業測算一整天所需總人時。

比如，2個人3個小時可以完成的工作，就是需要6人時。

    ④實施

    ·把員工分配給作業，進行實施。

⑤進行妥當性驗證

    ·驗證下來和現實有偏差的情況要查找原因并做修正。

這個工作在導入LSP之后要定期做。

■LSP運用評價

說明：

    A．正確的計劃+準確的人時控制→ →

完美完成全部作業，沒有剩余人時。計劃OK，管理OK。

B．有誤差的計劃+沒有修正的人時管理→ →

人員安排不充分，作業完成度不夠。計劃×管理×。

C．有誤差的計劃+有修正的人時管理→ →      

通過調整人員安排，完成了全部工作。計劃×管理OK。

D．正確的計劃+松懈的管理→ →

雖然完成了作業但花費了不必要的人時。計劃OK管理×。

    E．有誤差的計劃+松懈的管理→ →

沒有完成作業，人時也超標。計劃×管理×。

■LSP運用體系

■總結

簡單來說LSP就是“把人安排在必要的工作上”的一種考慮方式。運用LSP的前提是小時制的推行。

現在大部分超市還是用輪班制，小時工還是少數，正式員工至少要上滿8小時，加班也是常有的。

利弊顯而易見。有時候工作多的沒人做，有時候人閑著沒工作。而從人時安排的角度看，大多數情況并非人手不夠，你們不妨去自己賣場里轉一圈，員工都在忙碌移動中和站立不動或者扎堆聊天的情況各是什么時間段。

在給員工壓力努力工作的同時，我們自己也換個角度思考一下，不要說讓員工在工作時間內完成多少的工作，而是在工作發生的時候看有沒有人去做。當然前提是管理者把作業的整體都要把握好。

下一次對LSP導入實例進行說明。