美國的大部分傳統(tǒng)零售商都已經(jīng)觸電，排名前十的電商僅亞馬遜一家為純電商公司。不管是登陸沃爾瑪，還是J.C. Penney的網(wǎng)店都可以買到自己想要的東西，在這方面TJX算是異類。TJX旗下的網(wǎng)站（TJMaxx.com，MarshallsOnline.com和HomeGoods.com）每個月大約有400多萬的獨立訪客，網(wǎng)站上也展示了很多漂亮的衣服和家居用品，但這些商品沒有標(biāo)價，也不能購買。目前，你只能從TJX的這些網(wǎng)站上買到禮品卡。

　　我在前面的文章分析了唯品會和TJX模式上的差別，事實上并不是TJX不想做電商，而是這種模式操作起來有不小的難度。早在2004年，TJX美國下屬的TJ Maxx 和Homegoods就上線了電子商務(wù)網(wǎng)站，不過在短短一年多之后就宣布關(guān)閉，主要的原因是銷售狀況不好，據(jù)稱虧損了不少于1500萬美金，這樣TJX的第一次電商之路宣告失敗。

　　究其失敗的原因，最主要的還是與TJX這種基于機會主義購買的品牌折扣模式有關(guān)。這種模式下的電商對企業(yè)管理系統(tǒng)和管理效率的要求非常之高，具體表現(xiàn)如下：

　　電商改變了TJX底層的商業(yè)邏輯

　　在實體店內(nèi)，TJX的商品更新極快，幾乎消費者每次進店商品都是不一樣的，這極大地刺激了消費者的沖動性購買，TJX將自己的商業(yè)模式描述成建立在機會主義的購買模型上。除此之外，圍繞不同地方的特點，TJX針對店內(nèi)的商品做了很多本地化的設(shè)置，使之更加適合當(dāng)?shù)厝说钠肺丁６鴮τ陔娚叹W(wǎng)站來說，為每次打開網(wǎng)站的消費者都帶來新鮮感，并刺激沖動性消費是非常困難的，更難的在于在線上TJX這種本地化的優(yōu)勢幾乎不存在了，任何人打開TJX的網(wǎng)站看到的商品基本都是一樣的。

　　復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)

　　TJX目前大約有來自于60多個國家的1.6萬個供應(yīng)商，TJX從他們手中收購過季的商品，并低價出售，幫助這些供應(yīng)商清理庫存。相較于其他的電商公司，TJX拿到的貨源是多款式但數(shù)量不定的，而且品牌折扣的模式就使得商品的入庫和出庫非�？�，這就對商品的存放、庫房的管理以及訂單生產(chǎn)等提出了非常高的要求，這種要求不僅僅體現(xiàn)在復(fù)雜的倉庫管理和訂單生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計上，更涉及到較高的倉庫管理水平。這對于一個初涉電商的傳統(tǒng)零售商來說無疑是一場噩夢。

　　極高的執(zhí)行難度

　　庫存管理方面的難度只是其中之一，TJX式尾貨清理的商業(yè)模式預(yù)示著很大的不確定性，這就意味著公司需要快速的行動，并且很多看似簡單的任務(wù)就需要耗費非常多的時間。拿商品上架來說，由于商品的樣式非常多，而且每款數(shù)量不定，如何將商品有效地陳列是一個很大的問題，而且為商品拍照也需要消耗較多的時間。

　　因為上面這些原因TJX的電商之路并不順暢，而線下的業(yè)績卻是逐年走高，尤其是美國金融危機之后，也正是這種區(qū)隔使得TJX并沒受美國發(fā)展迅速的電商業(yè)務(wù)影響。當(dāng)然TJX是一種特殊的零售業(yè)態(tài)，不過他帶給我們的啟示是線下商業(yè)要去做更多的差異化，差異得線上不能替代了，也就可以和諧發(fā)展了。

　　不過為了擁抱電商這種未來的趨勢，TJX還是要再戰(zhàn)電商了。在2012年的業(yè)績分析會上，TJX的CEO Carol Meyrowitz宣布公司即將重新啟動電商戰(zhàn)略，并已經(jīng)雇傭了一批電商專業(yè)人才研究公司的電子商務(wù)計劃。 Carol將電子商務(wù)稱為TJX沖擊400億美元銷售的一個重大機會，但也許是“一朝被蛇咬十年怕井繩”，她同時表示TJX在這件事情上并不著急，進入電商沒有時間表。

　　TJX在2012年12月完成了對美國老牌的網(wǎng)上戶外運動裝備網(wǎng)站Sierra Trading Post的收購，邁出了進軍電子商務(wù)的關(guān)鍵一步。TJX總共出資了2億美金，收購的標(biāo)的還包括Sierra Trading Post的辦公室、倉庫、呼叫中心以及四個奧特萊斯商店。

　　經(jīng)歷了上次的失敗，本次TJX的電商會選擇什么樣的模式我們?nèi)孕枋媚恳源��?br />　　（作者：貞元）