2013年10月20日，連卡佛上海旗艦店開業。它位于淮海中路，約14000平方米，由建筑師事務所Yabu Pushelberg設計成現代畫廊風格，總投資高達4億元人民幣。這家總部位于香港的買手制的多品牌精品百貨公司，正在創造一種對風格的渴望，并用“買手模式”(即以買手團隊為零售核心，自主采購貨品并將其重新設計組合)強化這種獨家購物體驗。

　　連卡佛正打算讓中國傳統百貨業——商業地產租賃、與品牌聯營的購物中心們看到個性化購物體驗的價值。試衣服可能是一次3D形象的高科技體驗；商品和藝術品并列，排隊付款可能是一個看展覽的過程；人們不是在為一件3000元衣服的物質材料付款，而是為投入的注意力、高水準的服務買單。

　　連卡佛來了

　　2007年，連卡佛開始投入3億港元全資經營自己的多品牌精品百貨公司。當時，北京東邊的高級購物中心新光天地才開幕了幾個月，等到連卡佛亮相，強調“消費者體驗”的購物場所和銷售方式令北京的百貨業氛圍為之一新。

　　“80后、90后的興趣和品味正在主導流行趨勢和市場。這些年輕人更加自信，更希望服裝是自我表達的手段，而不是提升社會地位和身價的手段。他們對設計的要求比上一代高，對設計的欣賞能力也強很多。”《iLook》出版人洪晃說。她投資的“薄荷糯米蔥”(BNC)店，集合中國本土設計師品牌，她說BNC連續兩年銷售額增長率都保持在兩位數。

　　而在另一邊，除了引入頂級奢侈品牌的新光天地在2012年保持著200億的強勢增長外，傳統百貨、購物中心紛紛顯現頹勢。大悅城運營方北京盈石資產運營有限公司總裁助理鄭瑞聲說，“太平洋百貨、中友百貨這些北京市場十年前最強勢的零售品牌營業額持續下滑。2011年，太平洋百貨盈科店關店，這個品牌從北京市場消失了。”

　　國內零售業紛紛轉向突出社交、聚會、吃喝玩樂功能的購物中心。為了尋求突破，上海的K11藝術購物中心、北京的僑福芳草地購物中心打出藝術牌，在引進品牌上盡量與周邊購物中心有所區別，并在建筑設計、空間布置上引入更多藝術元素。

　　事實上，中國消費者的變化也支持著百貨的變化。以連卡佛選中的上海為例，自1999年以來，淮海中路發生了翻天覆地的變化。上海本地的小商鋪消失了，取而代之的是梵克雅寶、卡地亞等品牌專賣店以及新近開業的大型購物中心iapm。

　　三年前的一個商業案例讓連卡佛現任主席安德魯·基斯發現，從顧客人口統計學來看，上海的消費者更年輕，他們樂于在新媒體上展示自我，對新的品牌懷有好奇心。當時，連卡佛與意大利品牌華倫天奴(Valentino)合作，在北京和香港兩地投放了一款名叫“搖滾明星”(Rock Star)的鞋子。令人意外的是，這款鞋子成為熱門商品，在很多城市都有一份長長的顧客等待名單。在此帶動下，華倫天奴推出了一個完整的鞋履系列和與之搭配的手袋，由此奠定了該品牌在中國市場上的生意格局。

　　安德魯說，“華倫天奴認識到，那些站在潮流之上的中國顧客具有引爆時尚的能力。”他得出結論：全球零售的領導力正來自中國，中國顧客處于時尚的最前沿。而來自連卡佛全球數據庫顯示，網絡購物同比增長300%，大部分增長來自中國。這份由80萬名顧客組成的數據庫，是非常有效的依據。

　　源于此，連卡佛在視覺陳列、空間設計、購物體驗等角度創造令人驚奇的體驗，吸引人們參與其中，“要不然，顧客大可以選擇去網上，比如去淘寶購物。”通過全面控制采購環節、視覺陳列、市場營銷，連卡佛提供一種非常特殊的零售體驗。不同于傳統代售型的百貨公司、購物中心，它的租賃空間與品牌聯營，采用收取地租或銷售提成的模式。其買手團隊在世界各地挑選獨一無二的商品，憑借時尚嗅覺賺取其中的差價。

　　2012年，連卡佛擁有的6家店鋪營業額超過50億元人民幣，單店營業額超過8億元。這意味著連卡佛上海旗艦店只需一年便能收回4億元的前期投入。安德魯說，連卡佛從不與定位極為細分的奢侈品牌合作，與連卡佛合作的奢侈品牌和獨立設計師品牌，大部分在中國沒有廣泛的銷售渠道，在連卡佛銷售的大品牌包括亞歷山大·麥昆、紀梵希(Givenchy)、賽林(Celine)、斯特拉·麥卡特尼(Stella McCartney)等。

　　連卡佛秘籍：最in的和最美的

　　買手團隊是連卡佛獨有的優勢，他們為這家公司做出無可替代的商業選擇。連卡佛集團時尚總監莎拉·羅森每年都會與買手團隊一起在倫敦、紐約、米蘭時裝周期間出差，而買手團隊每年的旅行時間至少長達三個月。連卡佛擁有一個85人組成的買手團隊，大多是有著國際背景的香港人。他們分別為美容部、鞋履部、女性時尚、男性時尚、香氛部和家居部提供支持。成為一名合格的買手，需要長達17年的多品牌采購經驗。進入連卡佛后，他們還要在“連卡佛學院”接受實際操作訓練，學習“連卡佛之所以成為連卡佛”的做法。

　　連卡佛買手團隊的一天從清晨8點鐘開始。晨會與早餐并行不悖，這也是一天中成員們唯一的團聚時間。“每個人會簡潔地回顧昨天訪問了哪些showroom，看到了哪些品牌，發現了某種流行的面料、款式或趨勢。”連卡佛北京銀泰店店長亞當·霍克肖說。時裝周更像像一次趣味拼圖，當大家說完各自的見聞時，下一季潮流趨勢就逐漸清晰地浮現出來。這些經過編輯和精選的貨品所具備的獨家性形成了“連卡佛風格”。

　　“去逛一逛我就知道，連卡佛買手團隊水平很高。”時尚專欄作家林劍說。連卡佛買手的突出特點是善于在吸收國際上重要設計師的作品與挑選出最實用的貨品之間保持平衡。在林劍看來，做到這一點非常困難，且令人佩服。買手是一門枯燥的職業，隨時需要與數字打交道，并對銷售結果負責。國際時裝工業的日程表提早半年發布，這意味著買手要在半年之前配貨。如果買得不對、市場不認可，就會全部砸在手里。

　　結束每一季的采購之后，買手會與銷售人員一起總結：某一款設想中特別好賣的衣服，為什么沒有賣出去?另一個不被看好的款式賣得好，又是什么原因?此外，買手團隊與品牌創意、市場推廣之間的合作也有著緊密的溝通，他們會重點強調這一季主要投資的品牌、款式和潮流，而品牌創意和市場推廣會在隨后的廣告展示、圖片拍攝和活動策劃中，將它們一一放大。在時間累積下，這種運營方式逐漸變成了一種“誰都可以看，誰都學不會”的系統。安德魯·基斯強調，買手團隊固然重要，但只有在視覺陳列、市場推廣和公共關系團隊的共同努力下，這些被挑中的商品才有了靈魂，以栩栩如生的方式活過來。

　　亞當·霍克說，“我們與一些品牌合作是因為它們能帶來廣泛的顧客基礎和顧客消費痕跡，它們創造了大部分的現金流;我們也會尋找那些在時尚定位中的重要品牌，它們是連卡佛時尚影響力的體現;還有一些非常小眾的品牌，我們不用投入很多現金就能得到與眾不同的、最好的商品。”在變化萬千的時尚潮流中，他們的目標是：確保任何一個顧客走進店鋪，都能找到價位、風格合適的衣服。

　　買手百貨更接近時尚核心

　　“如果說新光天地這樣的購物中心更接近商業地產，那么連卡佛這樣的買手百貨更接近時尚的核心。”2008年創辦買手店“非空間”的運營總經理李佳凝說。中國百貨零售業停留在“location為王”的時代，地理位置還是零售業的第一法寶。“中國沒有買手品類的百貨，百貨公司或者商業地產的運營商，都是在租金和銷售提成中取最高的那個受益，把壓力轉嫁給品牌方”，林劍說。簡單而言，中國百貨零售業對客戶的管理能力很弱，更別談價值體系，這令它們失去了自己在時尚系統中的話語權。

　　長期浸染在時尚界的連卡佛懂得這個行業的生存之道：即找出有“時尚影響力”的設計師品牌，在它們尚未爆發之前，與之建立緊密的伙伴關系。斯特拉·麥卡特尼推出第一季時，除了連卡佛幾乎無人采購，正是這個品牌隨后給連卡佛的生意帶來了強勁增長;菲比·菲羅(Phoebe Philo)成為賽林品牌設計總監時，連卡佛就預測到她簡潔、干凈的設計將對無數個小品牌產生影響，成為時尚引領者。結果證明，賽林席卷了時尚圈，連Zara都推出了賽林風格的時裝。

　　很少有零售商像連卡佛這樣深深卷入品牌在中國的市場定位，并對時尚生態產生影響。他們幫助品牌制訂戰略規劃，在品牌定位和市場推廣上投入資金;他們借助與消費者之間的聯系，向獨立設計師品牌提供“消費者在尋找什么”、“市場在形成哪些趨勢”等各種反饋。李佳凝分析說，“連卡佛主打的牌就是這些，它要獨立設計品牌的個性，它不停地舉辦設計、藝術、時尚活動，把自己打造成時尚的核心。所以，在它的經營理念里面，必須跟設計師并肩戰斗、一起成長。他們愿意培植新的品牌，也有這個自信找到有潛力的設計師。”

　　中國設計師缺乏高水平商業化的生產能力，現在他們有機會補上這一課。洪晃說：“中國雖然是紡織品大國，但是代做外單的工廠定量都要1萬件起，小批量生產的中國設計師很難與其合作。”連卡佛選擇的三個品牌都已不同程度地解決了這個難題。以Chictopia為例，它一個季節產量為5000件，年產量已經超過了1萬件。通過建立自己的樣衣制作團隊和內部加工團隊，達到精品加工的標準。
　�。▉碓矗荷虡I周刊中文版）