注：新舊交接之際，諸多傳統(tǒng)零售老板們年末都在查看電商部門交上來的成績單，只能用乏善可陳、憂喜參半來總結(jié)，我的幾位傳統(tǒng)零售業(yè)小伙伴也紛紛發(fā)郵件向我求助，電商部門2014年怎么搞，目標怎么定，一時迷茫，以下是我回復(fù)諸多好友的郵件大意，希望也對其他同樣有疑惑的傳統(tǒng)零售朋友能有所啟發(fā)，少些焦灼、多些靜思，亦是我愿分享之最大初衷。
熟悉三國演義的小伙伴，應(yīng)該都還記得那個因為“雞肋”兩個字洞察曹操心理，而被殺頭的楊修吧？
歷史一直在重復(fù)，只是從來不會簡單的重復(fù)。
相信大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌商在總結(jié)2013年工作的時候，都會發(fā)現(xiàn)一個共同的問題：電商業(yè)務(wù)的增長率下滑或者不及行業(yè)平均水平，虧損額卻在擴大。當然也不乏優(yōu)秀的企業(yè)存在，但應(yīng)該也是鳳毛麟角的概率。
只要看看幾個大的電商平臺和搜索等入口企業(yè)的收入和利潤增長，再看一下總的行業(yè)增長和新進入企業(yè)的數(shù)量，這三個大數(shù)字就可以推導出整個電商行業(yè)大致的情況。
如果嫌麻煩，就采用一個簡單的方法：直接搜索一些較大零售企業(yè)的“電商增長率”，看到的基本都是兩三年前上線之時的豪言壯語，幾乎沒有一家敢于公布2013年的增長情況。
面對收入占比不到20%，侵蝕公司利潤卻超過兩成，同時又看不到虧損收斂希望的新業(yè)務(wù)，一個典型雞肋，老總們該怎么決策？
砍掉它？這個決心真的不好下。一方面電商代表了未來的趨勢；另一方面公司這幾年零零總總投入不少，百十號人馬組織起來不易，想說放棄還真有點下不去手。
留著它？看看2014年電商部門預(yù)算，想想還要上馬移動互聯(lián)網(wǎng)，再想想實體店也在滑坡，需要更多投入。
這時候，要是有人端上一碗成功學雞湯，估計你也會像曹孟德當年一樣，大喊三聲“雞肋”。
問題出在哪兒？
公司的電商團隊基本上會在總結(jié)中給出兩個解釋：一個原因大體上會說移動互聯(lián)網(wǎng)開始興起，PC零售已經(jīng)過時，公司需要進一步投入，搶占移動電商時代的制高點。還有一個解釋就是競爭太激烈，營銷成本上升太快，人力資源匱乏。
更專業(yè)一點，還是會覺得公司投入不夠，無論是人力還是物力。因為互聯(lián)網(wǎng)專家們說了，電商時代是一個跑馬圈地的時代，想著盈利不可能做好電商，只有到了行業(yè)前三名才有機會盈利。
看著長篇累牘的教誨，看似有理有據(jù)的分析，通常，做傳統(tǒng)零售的我們都會深信不疑。
好與不好，其實都可以找到無數(shù)原因。然而商業(yè)最核心的本質(zhì)，還是要看看在從事的生意的價值鏈上，目前做的事情到底有沒有價值。
以傳統(tǒng)百貨商為例，隨便打開一家國內(nèi)知名百貨企業(yè)的線上商城，看到的網(wǎng)站無論在瀏覽結(jié)構(gòu)、分類結(jié)構(gòu)、商品和品牌結(jié)構(gòu)等方面都大同小異，看完十個之后，有沒有人能記得住哪一家有什么特點？
“沒特點”在商業(yè)意義上內(nèi)涵就比較豐富了，最直觀意味著營銷費用沒辦法節(jié)省，減少費用投放流量，立刻就下來了。其次就是轉(zhuǎn)化率必然欠佳，運營成本必然相對較高。因為沒有特點，意味著都不知道消費者該買什么，只能往上堆商品和品牌，這個動作的成本相信大家都能算出來。
從商業(yè)的角度來看，沒特點的本質(zhì)問題在于沒有強勢品類。簡單而言，在傳統(tǒng)實體體系下，百貨企業(yè)由于歷史沿革和商圈選擇以及定位等原因，有意無意都形成了一定的強勢品類。普通消費者都知道買什么，要到哪個商場可以買到的可能性最大，因而每個活下來的商場都是有一定品類經(jīng)營能力的。
一個強勢品類的形成需要很多年，這個規(guī)律在互聯(lián)網(wǎng)時代仍然適用。然而，當你把在一個實體區(qū)域數(shù)一數(shù)二的強勢品類搬到網(wǎng)上，發(fā)現(xiàn)立刻不那么強勢了，銷售效果也不佳，也就不敢堅持打造一個強勢品類，于是周而復(fù)始，開始進入了雞肋狀態(tài)。
出路在哪兒？
讓我們回到“棄”還是“不棄”的問題上吧。
這個問題其實答案非常明確，因為已然沒有退路。
據(jù)公開統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，百家規(guī)模以上零售企業(yè)增速已經(jīng)連續(xù)兩年下降，百貨業(yè)超過70%的企業(yè)在2013年出現(xiàn)了負增長，以目前3-4%的行業(yè)平均銷售凈利潤率來測算，即使線上零售增長率回到正常的30%左右，傳統(tǒng)零售企業(yè)的安全邊際已經(jīng)幾乎沒有了，一句話：退無可退了。
背水一戰(zhàn)在歷史上往往有些悲壯，傳統(tǒng)零售企業(yè)從數(shù)字上看，也不得不應(yīng)該有點悲壯的心態(tài)了。尤其是以聯(lián)營制為基礎(chǔ)的百貨，一旦銷售下滑到一個臨界狀態(tài)，立即進入供應(yīng)商用腳投票的惡性循環(huán)，絕不存在一年下滑幾個點的僥幸狀態(tài)，而是到一個臨界點后就將出現(xiàn)斷崖式的下跌。
因此，目前選擇變得至關(guān)重要，因為沒有足夠的試錯時間了。
從北美幾十年商業(yè)興衰歷史來看，成功和失敗幾乎都可以歸因于核心品類的演繹上。因此所有選擇其實都要圍繞這個商業(yè)核心運營要素來進行。
首先，重新梳理整合目前的強勢品類資源，確立突圍方向
從兵法上來看，背水一戰(zhàn)首要任務(wù)就是選擇突破方向。零售企業(yè)的突破方向一定要從已經(jīng)形成的強勢品類入手。對于強勢品類的確立，不能停留在目前狀態(tài)下，需要向上整合資源和供應(yīng)鏈。
有一個簡單的例子可供參考：凡是在北美有生活經(jīng)驗的人往往會發(fā)現(xiàn)一個問題：同樣的蔬菜和水果，在西方人開的超市中買的通常比華人超市中買的質(zhì)量好而且保存時間長，結(jié)果當然是只要西方人超市有的東西盡量都買了。
筆者為此考察過物流環(huán)節(jié)，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那兒，西方人開的超市的驗貨、冷鏈要求、運送時間等要求遠遠高于華人超市，當然這也意味著物流成本高。
筆者想說明的一點就是，如果想在互聯(lián)網(wǎng)這個大平臺上形成一定的強勢品類，一定要從商品的源頭開始，整合好供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，形成可持續(xù)運營強勢品類的商品資源，這個資源的主要含義就是商品獨特性和性價比。
其次，重構(gòu)目前移動、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和實體業(yè)務(wù)
關(guān)于這個問題，筆者最大的忠告是盡量忘記全渠道之類的時髦概念，而是專心將可用的各種技術(shù)進行有效組合，以一個正常對待新技術(shù)和新渠道的心態(tài)和節(jié)奏去正常運營，在企業(yè)可以觸及和影響的商圈內(nèi)，形成有特點和有溫度的商業(yè)氛圍。
可以考慮的一個策略是以“移動做點，互聯(lián)網(wǎng)做線，實體店做面”，具體解釋一下：
“移動做點”：把移動端作為一個未來信息和客流的主要入口，肯定不能放棄。之所以強調(diào)移動端“做點”，一方面因為移動設(shè)備的屏幕和瀏覽特點所決定，另一個核心原因是移動端要求品類更加“聚焦、極致”，甚至要體現(xiàn)到單品的程度。移動端運營的目標就是要成為一個可以依靠口碑和社交網(wǎng)絡(luò)自推廣的入口，當然起步階段的推廣必不可少，但不能再重蹈傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商城時代的覆轍。
用“互聯(lián)網(wǎng)做面”：已經(jīng)有幾年的運營基礎(chǔ)，只是因為沒有特點而已。因此要做的工作，就是圍繞選擇好的強勢品類重新組合調(diào)整，向上支持移動端的運營，向下提煉實體門店的商品組合特點以及擴大實體門店的覆蓋范圍，滿足部分顧客的網(wǎng)絡(luò)購物需求。在這個運營思想的指導下，可以大幅裁減傳統(tǒng)電商的投入，用于移動端投資。
“實體店做面”：這個很好理解，光依靠強勢品類不能成為一個百貨商場，而是需要一個豐滿的圍繞強勢品類的商品和品牌組合。同時，這個“面”深層次的含義就是要成為上面兩個經(jīng)營層次的堅實基礎(chǔ)。這其中既包含向上整合供應(yīng)鏈的運營動作，也包括對商品進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)化這樣的常規(guī)動作以及將新技術(shù)融合到目前實體業(yè)務(wù)中，能夠讓消費者方便的在實體、移動和互聯(lián)網(wǎng)三個經(jīng)營層面上隨意跳轉(zhuǎn)，這部分比較復(fù)雜，筆者會另行撰文描述。
最后也是最重要的就是堅持，從古到今，商業(yè)沒有神話，貴在堅持。當然，前提是要堅持做正確的事情，不要看到眼花繚亂的東西就放棄了自己正確的方向。尤其是在強勢品類的打造上，沒有幾年反復(fù)的強化和演繹，幾乎是不可能形成的。
（i天下網(wǎng)商 文/特邀作者 尹松）
