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連鎖零售企業面對國際化競爭的營銷戰略
2004年，中國零售業即將全面放開準入門檻，連鎖百強企業將率先接受外資更大規模進入的全方位的市場競爭考驗。壓力和機遇同時存在。營銷戰略是解決零售企業發展方向和經營措施的重大決策。“勝算”與“敗鑒”，營銷戰略是關鍵。不重視營銷戰略的決策，是要吃敗仗的。當前，連鎖零售企業的領頭羊更應該思考五大營銷戰略。
一、重視標準化連鎖經營的營銷戰略，實現向國際連鎖經營管理模式的轉變
連鎖經營的本質，終其價值，是一種現代商業的經營方式和組織形式，一般實行的是采購與銷售職能相分離而最終利益相結合的方式。由連鎖組織的總部統一供貨、調配銷售，并規定統一的服務標準，強行進入市場的營銷策略。現代零售業的發展離不開這一社會化生產特性規定下的高度組織化實現方式。與傳統的分店管理不同，國際標準化的連鎖經營為企業做大做強或日后的資本購并提供了全面解決方案。
連鎖經營發展的初期，一些企業分離子公司、發展分店、兼并小企業以致迅速擴張后，往往束手無策，不知如何處理。一些在前幾年市場空間較寬疏的環境下支撐下來的不規范的所謂連鎖商場也開始面臨被淘汰的重重危機。可能與按連鎖經營的規范性、標準化要求做得不到位有關。而標準化的國際連鎖經營可支借鑒，其最大優點是所謂同一管理功能的可克隆策略，是指連鎖這種經營方式借鑒大工業集約化管理的經驗，在分擔商業投資風險和市場銷售風險、節約運營成本，提高服務功能上的組織先進性，企業創新經營的功夫也應該在這既有的先進性上做文章。連鎖的真正優勢還在于進銷分離、強化集中采購，由于總部集中從事大批量商品采購，可以極大地增強與供應商的議價能力，并取得統一安排分銷配送的低成本運營優勢。
面對“狼來了”的叫聲，并不可怕，關鍵還是要在連鎖組織的要義上得法，從規模經營要效益，從技術標準要效益，從市場細分要效益，從零售組合要效益，從高度的分工協作要效益，實現轉變，加快改造和打造“戰爭機器”，才是出路。
二、重視建立工商協同戰略聯盟的營銷戰略，實現向“大零售商-大制造商”模式的轉變
零售業是產品分銷體系的終端，零售市場是壟斷性競爭的市常國外發達國家進入中國市場后建立的分銷體系很厲害，他們在進入中國前就已經實現了主要消費品的“大零售商-大制造商”戰略聯盟，他們一方面進行名牌商品的文化營銷，一方面由高效率的零售商渠道直接分銷其戰略“訂單”，強行進入市場，其法寶就是架構好組織化程度和信息技術含量都極高而投資極為精確節省的分銷渠道，抓住零售終端忠誠度和顧客忠誠度做營銷，把市場開拓的風險和利益都轉移到最終顧客身上，回想國內許多商業企業的敗鑒，外商的這份功力實在值得我們借鑒。
連鎖企業開展規模經營，必須實施“大零售商-大制造商”模式的名牌戰略，包括：商品開發戰略（也稱PB商品戰略，相對制造商品牌NB商品而言）和企業品牌戰略。自有品牌產品的開發是國際零售巨頭獲利的重要源泉，即企業發展從商業滲透到加工制造業，從而獲得可觀的利潤。企業品牌則是我們最薄弱的環節。
三、重視苦練內功打造企業品牌的營銷戰略，實現向品牌競爭為主導的轉變
企業品牌是指企業在顧客中的地位。包含內在和外在的諸多因素。正如制造商擁有品牌能帶來較強的競爭優勢一樣，零售企業樹立起自己的品牌形象也能起到增強競爭能力的作用，有時甚至是關鍵性的因素。全國性領先的零售商或地區性領先的零售商都必須樹立“大品牌、大資本、大信用、大網絡、大思路”的營銷戰略。
正如資本運營是相對產品經營提出的一樣，品牌營銷是相對資本運營提出的資產重組和資源整合的戰略。只有下足品牌內涵的功夫，才能給資本帶來長期效益，才能在市場贏得長期信用。
品牌營銷實際上還是一個企業內功的老問題，“連鎖經營是否做到了位？”這不僅僅表現其組織選擇商品和服務的功能、品質，以及商品的品牌、商標、包裝等方面的科學性，從中體現自有經營特色和企業形象，而且這關系到社會信用和銀行信用對企業品牌經營要素的評價。品牌的經營要素具體分為：統一的店鋪策略、統一的商品策略、統一的顧客策略、統一的供商策略、統一的促銷策略、統一的采購配送策略、統一的信息管理系統策略、統一的人力資源策略、統一資金結算管理、統一資產保值增值策略。等等。牽一發而動全身，品牌的價值就在這些工作中誕生。
我們已經在過去的實踐中深刻體會到，連鎖商業不是投機產業，而是一個專業化、細節化、工業化的新興產業。連鎖商業要完成從產品經銷到品牌主導的轉變，而成為代表消費者和供應商利益的超級零售終端，必須具備上述“十大統一”的品牌營銷綜合實力。才能真正做大做強，最終實現商業資本與金融資本的結合，實現品牌帶動的商業利潤增長和資本市場帶動的股價增長的雙重利益。才可能成為融商業信用和銀行信用于一體的專業性大船，邁上“巨無霸”的行列。
四、重視全面信息化建設的營銷戰略，實現向產業供應鏈組織的轉變
零售組織不再是樓層管理、門店管理那么簡單。今天的零售組織遠遠超越了基礎門店系統業務的管理。零售企業與其上下游供應鏈合作伙伴共同組成了零售業的工業化運營體系。計算機網絡信息技術的廣泛應用，發生在一個企業內部，作用于所有的相關企業，收益和成本體現在整個供應鏈上。可以看到，企業之間的競爭轉變為供應鏈管理的競爭，這是我們必須重視的管理觀念的轉變。
連鎖經營的快速發展，從根本上說，是社會化現代化基礎設施不斷完善，現代交通條件、現代商業設備技術、現代通訊技術、計算機技術以及網絡應用技術不斷進步的成果。條形碼技術、銷售時點技術、電子轉帳作業系統、電子訂貨系統、商業管理信息系統和物流配送系統等計算機技術的發展，是連鎖經營大規模擴張的保障。今天的信息系統已不再是簡單的替代手工作業的電子洋算盤MIS概念了。面向全程流通和供應鏈管理的商業ERP(Enterprise
Resource Planning)應運而生。
目前，零售業大規模連鎖經營的發展，拉動了零售、分銷和物流領域供應鏈管理的橫向一體化進程。要求大型零售企業在IT應用上，超越基礎門店系統建設，圍繞集團的戰略管理指標和運營績效指標，建立把大規模連鎖管理形成的數據轉為門戶管理，徹底把報表和數字作為管理工作的基本面，通過數據挖掘、匯總，形成數據資源的再利用和定單驅動的流程、績效監控。以信息流全程優化物流、資金流，高效整合現有IT資源，通過結構性部件的全程架構，解決全程流通問題，快速應變進入第一競爭陣營，是當前信息化服務集團戰略管理的新的高度和層次。連鎖化的推行更使業界的巨頭們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成，借助系統巨頭們推動的是他們的管理模式，軟件不僅僅給門店基礎業務管理帶來效率，還承載著集團化戰略資源管理、戰略成本管理和戰略利潤管理的重任。以信息流整合物流、資金流，建立零售業的工業化運營，是零售企業規模化擴張的現實需求。
五、重視物流體系建設優先的營銷戰略，實現零售業物流的社會化專業服務
多年來的實踐證明，連鎖企業要發展,物流要先行。
對于全國性、跨區域的大型零售企業而言，把各區域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，以及運用信息技術來重組和提升全程流通供應鏈管理，是大型零售企業的核心戰略，也是支撐零售巨頭超常規發展的重要條件。面對大型零售企業物流配送中心的主需求計劃，集中體現為如何以信息流整合商流、物流、資金流，使零售企業的物流運作擴展為整個企業供應鏈節點的協同作業，并使正反向的整個商品物流成本最小化（包括消費者、門店、物流配送中心、總部、供應商及合作伙伴），并及時響應銷售需求和適時補貨。這也是大型跨區域、多業態、連鎖零售企業最具有核心競爭優勢的能力。
目前，我國各地零售企業物流配送中心建設普遍存在偏多、偏小的問題。中小零售企業存在盲目追求自成體系的傾向，各起爐灶，重復建設，造成社會資源的很大浪費，而一些發展初期或規模很小的企業，有無力建設配套的配送中心，影響了連鎖的實際價值。而借助共同配送和逐步發展社會化的物流配送中心，將可以很好地解決這些問題。這需要政府商業和物流規劃的高度重視和統一推動。
在大的壟斷性零售企業集團全面進入市場競爭的同時，我們的地方政府和物流投資商，應該注意規劃發展為中小零售商提供服務的社會化物流配送中心。提倡配送的社會化。
就各地的業態和業種情況看，難以擴大規模化經營的瓶頸與社會化配送不發達有關。這要求有個思想解放、觀念變革的過程。實際上這是大的零售企業和社會化物流公司擴大經營規模的重要營銷手段。專業化社會化的物流公司或配送中心可以是某個連鎖企業的配送中心，也可以是獨立的專業化物流公司或由批發企業演進而來的第三方物流配送中心，不隸屬于任何連鎖企業。提倡配送的社會化，是指向社會上其他企業提供專業性的配送服務的行為。充分發揮企業配送設施的使用效率，合理配置社會配送資源。現階段，特別在企業跨區域開店，在當地有供貨需求或接納本地區不同業態零售網點供貨需求時，社會化配送功能的建立，無疑是值得企業和政府部門共同推進的功在社會、利在企業的好事。
物流配送與零售企業業務相比，其實是一項相對獨立的工作，它需要相當專業化的系統工程管理和服務功能配套，從而達到高效和流暢。長遠來說，根據不同業種，在政府有效的規劃和扶持下，建立區域型的社會化物流配送中心，是徹底改變中小城市商業配送“孝散、亂”狀況的有益突破。也是使連鎖零售業真正成為一項新興產業的基礎設施建設。
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