正當記者一行感嘆4000平方米一年賣出1.89億元的白云店之優秀的門店經營業績、質疑這是否只是個案之時，合力人用這樣的事實、數據告訴我們——

　　在2013年，還有比這更優秀的門店——合力超市畢節店——不僅全年銷售、利潤均超額達成，而且取得了五星評估總得分在全公司排名第一的好成績，還有經營管理同樣優秀的位于貴陽市修文區的修文二店，蔬菜、鮮肉銷售提升50%的德江店、正安店，還有……

　　如果說一家門店的優秀主要憑借的是店長的杰出管理的話，那么一個企業的優秀無疑就是企業領路人在企業經營、管理制度上的敢于變革、創新，敢于打破超市傳統經營管理模式的藩籬!

　　“我們是零售業市場中的后來者，學習行業先進經營管理的同時，我們也敢于打破對企業發展不利的制度藩籬，抓住當前企業快速發展的市場機遇。”合力超市副總蘇中凱這樣說道。

　　——編者

　　“2013年，是合力自成立以來經營總量大幅度提升的一年，也是公司內部管理逐步走向規范化和制度化的一年。”

　　在合力超市2014年戰略工作會議上，合力商業集團董事長李德祥如此評價剛剛過去的一個財年，在以打造商品年、服務年，打造五星賣場，加強企業文化建設，進一步實現“快樂在合力”的目標，完善人才培養和晉升機制，提高內部造血功能等為工作重點，超額完成了年初公司確定的各項經營管理指標，將公司跳躍式發展的速度和高度推向了一個新的高潮。

　　大到企業整體架構的搭建，小到門店管理標準的制度化、規范化，支撐合力超市近兩年來在發展上突飛猛進的，正是合力超市敢于打破制度藩籬、樂于進取創新的激情與士氣。

　　重劃利潤分配機制

　　正當別的企業縮減業務部門編制，打算勒緊腰帶過兩年“苦日子”時，合力超市卻要逆勢而上，在近期將貴州合力超市升格為貴州合力商業投資(集團)股份有限公司。

　　“這不簡單是企業名稱上的變化，更重要的是意味著合力在企業業務架構與發展戰略高度上的升級。”蘇中凱表示， 新的集團架構分為兩大板塊，即經營板塊和支持板塊。

　　在企業體制改革方面，終止原有的職工工會持股模式，通過股權結構調整、入股方式調整、分紅模式調整等一系列調整措施，提高公司抗風險和可持續發展的能力;通過對股東章程、董事會議事規則等治理結構的規范，使企業逐步走向民主、公平、自由、文明的現代企業治理模式。

　　另外，對公司的基本管理制度、管理模式、考評模式進行優化調整，使其日趨完善、高效運轉，為合力基業長青打下堅實基礎。

　　在經營部門層面全面推行事業部制。

　　其中經營板塊由各事業部組成，每個事業部就是一個利潤中心，實行獨立核算，對事業部負責人充分放權，減少審批和管控環節;同時將原商品業務部拆分為食品、非食、日化三個事業部，和其他事業部一樣，實行營采合一，事業部負責人從總部到門店、自上而下的一條線管理，對商品經營管理、門店銷售、毛利、利潤負責，同時也對分管區域內的人事、五星管理、團隊打造等負責。

　　在利潤分配模式上，全面推行“1+2”利潤分配。

　　“1”就是以事業部、門店為單位，實行月度銷售指標、毛利指標雙項超額提成，預提每月毛利超額部分的60%用于提成給該事業部全員及門店全員，作為當月績效獎金發放。

　　“2”就是半年度和全年度對事業部和門店負責人進行兩次超額凈利潤核算，每次核算后，如全公司實現凈利潤超額，將根據超額利潤貢獻度，對各事業部及門店負責人給予利潤分配獎勵。

　　經營單元進行激勵的同時，合力集團也對總部架構進行簡化調整，實行大部門制。在合力集團的支持部門中，將原內審部與原防損安全部合并成立內控部，原商學院并入人力資源部，實現精簡機構，減少溝通環節，提高效率，強化職能的目的。

　　在企業資金運作管理方面，合力集團將在今年成立內部銀行，通過引入商業銀行的信貸和結算方式，盤活集團閑散資金，通過調劑結余、加快流轉，提高資金使用效率，在保障資金安全的前提下，提高集團資金運作收入，實現集團新的利潤增長點。

　　“五星評估”練就管理硬功

　　“五星評估的精髓在于顧客感受，而從某種意義上來講，需要我們忘掉銷售。”聽起來幾乎有些不可思議，然而，正是這種對于企業門店管理的執著精神，才能真正練就了合力超市門店經營管理的一套硬功。

　　“打造商品年”，是2013年合力超市的一項重點工作，通過制定各項制度加強對商品品類的管理，強調商品品質、豐富度和差異化。超市管理部和各個事業部要結合考察學習，開拓思路，勇于創新，拿出具體的辦法和措施。

　　其中一項工作就是制定標準、指導門店執行標準，全力提升門店五星水平。比如，公司針對門店各崗位編制的《工作時間節點控制表》，明確每個工作時間段應該完成的工作內容和質量標準，讓員工清楚明白如何提升工作效率和服務品質，為門店現場管理提供簡便易查的工具，逐步實現員工不加班就能很好、很有效率地完成工作。

　　對于門店硬件的改造，合力超市也為此下了一番深功夫。

　　在提升賣場硬件標準時，由超市管理部制定周密的老店改造和新店籌備計劃，在改造和籌備過程中發揮主導和決定作用，強調對建筑材料、設備設施的選擇不能片面追求成本控制，要把品牌、品質作為第一選擇。另外，在規范門店標識系統、使賣場價格標識更為清晰，合力超市還以一家新開門店作為試點，借鑒了日本YAOKO超市模式進行規劃和檔次提升，打造出其全新風格的城市生活超市樣板店。

　　在今年首次參選五星評估的兩家門店，均達到了三星級水平，“由于五星評估標準異常苛刻，對于首次參選的門店，這已經是很好的水平了。”

　　“真正的‘五星管理’是顧客的感受，我們必須讓顧客覺得，他來這里不管是否買東西，他覺得值，也覺得開心、快樂!做‘五星’就是關心員工、關心顧客、關心社會，我相信未來五星只有一個標準就是“我的感受”，我們需要不斷去修煉那顆真心實意對待員工、對待顧客的心!”蘇中凱告訴記者，“五星”的根本必須忘掉銷售，必須用我們的真心實實在在為顧客做點事，只要我們的心在顧客身上，我們的銷售想不好都難!

　　今年開始，合力超市總經辦又牽頭建立了五星專員駐店工作或巡回督查機制、建立總部5S檢查機制。若門店未達到五星標準，總部未達到5S標準，各部門、門店對公司文件落實不到位，應對直接責任人實行現場罰分。

　　“今年五星評估要有較大提升，確保本年度所有門店均達到三星標準，力爭2至3家門店達到四星標準。”在合力超市2014年戰略工作會議紀要中，是如此描述的。

　　篤行變革破解瓶頸

　　“過去我們做生鮮是賠錢賺吆喝，許多部門都是通過聯營模式經營，而現在，生鮮不僅基本實現了自營，還為公司貢獻了相當可觀的利潤。”蘇中凱表示，正是企業對于生鮮運營機制的變革，施行自營、直采、買手、自有品牌、農超對接等模式，全面改變了生鮮經營中一直存在的頑疾。

　　在合力超市規劃中，生鮮商品采購還要在原有的市場直采+基地采購的基礎上力爭實現全國直采，對初級農產品或半成品進行加工研發，注冊生鮮自有品牌，對研發商品進行包裝或委托工廠代工后在門店銷售。通過全國基地直采、內部商品研發、自有品牌委托廠家代工等幾種模式，完成從賣原料升級為賣半成品、成品的轉型，最大限度的縮短生鮮商品產業鏈，降低物流、倉儲和損耗成本，保持生鮮商品的鮮度和價格優勢，豐富生鮮商品經營品項。

　　2013年，生鮮事業部先后對前期銷售不佳的德江店、正安店、盤縣店進行了生鮮經營思路梳理，集中采購資源，加強早晚市生鮮促銷，有效地提高生鮮集客能力，經營業績也有了較大的提升，在實現銷售目標的同時，商品毛利穩步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鮮肉銷售同比提升均達到50%以上。

　　在人才引進機制方面，合力也已形成了一定模式。2013年度，合力共計引進了87名優秀人才，大專以上學歷占62%。其中店長4名、總監助理/副總監2名、處長5名、課長10名。比如金沙店劉虎店長，加入合力后，憑借其良好的管理能力和敬業精神，在很短時間內，贏得了金沙店家人和公司的一致認可。

　　另一方面，是通過企業教育培訓培育人才。合力超市人力資源機構逐步建立了入職培訓、崗位技能培訓、國內外考察學習等企業培訓體系，對提升全員素質水平，統一全員思想發揮了重要作用。

　　值得注意的是，合力超市對于商務考察的重視。2013年，該企業共組織國外考察學習26人次、國內知名同行業考察學習近500人次，按計劃完成新店團隊打造培訓、新人入職培訓以及各類技能提升培訓及競賽。

　　“與國內的胖東來、國外的伊藤洋華堂相比，我們在坪效、人均銷售額、人均利潤額和人均收入等方面尚還存在差距，這些差距具體表現在我們營運管理、文化建設、分配機制、員工幸福指數等幾個方面。”李德祥表示，今年我們還要大刀闊斧地進行全面改革，并對各門店店長、集團各一級部門負責人做半年一次的述職報告評估，對改革工作事項落實不力的要及時進行撤換或談話調整。

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　　(來源：中國商報-超市周刊 作者：劉朝龍)