買手制很難，但勢在必行

　　上次一位做零售研究的老師提到，零售商就是要給消費者提供“源源不斷的好貨”，才能保證消費者對你的長期青睞。愛嬰室董事長施瓊雖然沒有如此總結(jié)，但他的一些做法，正在驗證這句話。

　　什么才是更好的客戶體驗?

　　現(xiàn)在不管是線上還是線下的零售商，如果你還只關(guān)注“低價”這個競爭力，就真的是要被踢出局了。從廠家的角度來看，“現(xiàn)在每個人都跟我們要最低價，實際上最后的結(jié)果就是沒有最低價”。從趨勢來看，電商通過價格對線下的轟炸基本上已經(jīng)告一段落，現(xiàn)在，線上零售商也更愿意總結(jié)自己的優(yōu)勢是“消費者在線上的購物習慣已經(jīng)養(yǎng)成，這是趨勢所致。”

　　在施瓊看來，簡單地將這一趨勢總結(jié)為“消費習慣”過于草率。“消費者購物會有一定習慣，但是這個習慣也是由綜合體驗來決定的。比如消費者現(xiàn)在買一瓶礦泉水，他整個決策過程是很復雜的，只是在最后一刻簡單化了，他覺得這個水重不想提回家，剛好1號店還可以送貨上門，他就決定在1號店上下單，這是因為線上提供了完整的綜合體驗。”施瓊說，“如何給消費者提供最優(yōu)質(zhì)的綜合體驗，才是贏得消費者的重點。”

　　我們可以試想一下，當消費者剛好想喝水要買水的時候，恨不得滿街都是便利店才好，這是便利店選址上給消費者提供的便捷體驗。

　　線下門店過往幾年都在提供更優(yōu)良的體驗上下了不少功夫，比如開大店，加寬過道，設(shè)置兒童游樂場、游泳館等等，但除了這些看得到的花錢就可以辦到的“體驗”之外，真正體現(xiàn)一個零售商競爭力的還有別的。

　　比如，選品結(jié)構(gòu)。

　　線下門店跟線上相比，有一個絕對的劣勢，就是陳列空間畢竟有限。如何滿足消費者多產(chǎn)品多樣化的需求?或者我們可以這樣問，如何恰到好處地滿足消費者對產(chǎn)品的需求?

　　“買手制”是不會錯的

　　不只是愛嬰室，現(xiàn)在已經(jīng)有很多線上及線下零售商已經(jīng)開始改造采購系統(tǒng)，并且都開始借鑒成熟零售市場的“買手制”。

　　“但真的要向‘買手制’轉(zhuǎn)型的話很難，以前都是搭建一個平臺，供應商進來，我們收一些費用，但是現(xiàn)在你自己找，可能看上去毛利率高，但是擔的風險也高。以前都是旱澇保收，多輕松。”施瓊說，需要很大的決心，但必須這么做，因為我們現(xiàn)在已經(jīng)不是在幫供應商賣東西，而是在幫消費者買東西。

　　施瓊解釋，最大的轉(zhuǎn)變就是以前把自己當作一個平臺，供應商來找我們，現(xiàn)在我們需要主動去尋找一些特別的商品，買手首先判斷的是消費者想不想要這個產(chǎn)品，考慮到的是銷量和毛利，而不是以往的那種籠統(tǒng)的“收入”。

　　與供應商之間的對接，最直觀的就反映在賬期上。

　　“我買下供應商的產(chǎn)品，然后再來賣，以前我一個月可能只賣1000個，但是我現(xiàn)在一次性跟供應商下單10000個，直接付款，供應商也是很歡迎的，我不要你額外的費用，只要你提供給我更好的價格。”

　　就這樣，自己拿到了幾個點的價格優(yōu)勢，卻冒著極大庫存和周轉(zhuǎn)的風險。為這個風險買單的是公司，而風險的制造者是這群“買手”們。

　　“買手制”最重要的是要先找到“買手”。放眼望去，全中國的買手就寥寥數(shù)人，嬰童行業(yè)零售發(fā)展也才這么幾年，去哪找成熟的“買手”?

　　愛嬰室現(xiàn)有的“買手團隊”，就是采購團隊原班人馬。

　　“理論上我們原先的采購人員是對市場有足夠的經(jīng)驗的，但是也需要驗證，更重要的是公司愿意給他們機會試錯。”施瓊說。

　　也有錯的時候。夏天來了，愛嬰室認為一些比較特別的，主打清涼提神的濕巾應該會受到消費者歡迎，于是去找了一些供應商，一口氣買下了大量的產(chǎn)品，但后來發(fā)現(xiàn)消費者的需求沒有那么旺盛。

　　“這樣的例子還有很多。”施瓊說，“做買手制前提是研究消費者，就是這個產(chǎn)品確實是好產(chǎn)品，但是消費者的需求沒有被挖掘出來。為了刺激這個消費者的需求，我們會采取一些行動。”

　　比如給更大的排面，做促銷，也會配合新媒體上的軟文宣傳等等，這些銷售策略都是由“買手”來定，運營部門來執(zhí)行，并且會給“買手”配備專門的銷售人員。“我們現(xiàn)在對‘買手’的要求更像是一個‘品牌銷售’。”

　　為了更好地研究消費者，愛嬰室會定期做消費者調(diào)研報告，有一部分是跟AC尼爾森合作，有一部分是跟供應商合作，也會在網(wǎng)上收集很多消費者的評價。“但關(guān)鍵還不是用哪些調(diào)查工具的，哪些數(shù)據(jù)的問題，現(xiàn)在的關(guān)鍵是觀念的轉(zhuǎn)變。思想沒有轉(zhuǎn)變，工具再好也沒有用。”

　　愛嬰室向“買手制”的轉(zhuǎn)型都極大程度地依賴了以前那個采購團隊的經(jīng)驗，在各種數(shù)據(jù)的運營已經(jīng)滲透到各個營銷環(huán)節(jié)的今天，或許這也正是“買手”的價值所在，就像施瓊所說，“全部都可以用數(shù)據(jù)來做成的生意，都是普通的生意。”

　　但如果是依賴著某個人或者某個團隊的經(jīng)驗來做的事情，又衍生出另外一條風險，也正如施瓊所說，“買手制”是不會錯的，這是出于為消費者提供更好的服務出發(fā)，要錯也錯在執(zhí)行上。

　　愛嬰室實行“買手制”已經(jīng)半年，也逐步做了一些調(diào)整。“首先不是所有的采購都適合做‘買手’。所以現(xiàn)在我們會將團隊拆分開。”

　　也不是所有的品牌都合適，已經(jīng)有強勢品牌形成的品類就很難推行買手制，很重要的一個原因就是——拿不到價格優(yōu)勢。適合實行“買手制”是那些品牌集中度不高，強勢品牌比較少的品類，比如服裝用品等。

　　施瓊一再強調(diào)，“買手制”是一個種觀念的轉(zhuǎn)變，一種更接近零售原有狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，“目的就是讓消費者更喜歡我們。目前來看，業(yè)績有提升，毛利也有提升。”

　　《銷售與市場》雜志 原作者: 唐亞男