首富的戰爭

　　8月29日上午11點，萬達集團董事長王健林、騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰、百度公司董事長兼首席執行官李彥宏共同出席戰略合作簽約儀式，宣布共同出資成立萬達電子商務公司。據介紹，萬達電商計劃在三年時期內一期投資人民幣50億元，第一年投資10億元，萬達集團持有70％股權，百度、騰訊各持15％股權。

　　在互聯網領域，電商是最頂尖的商戰，因為電商貫通的不僅僅是信息，而是生意中的生意，是極具群眾基礎、人人都需要的交易平臺。電商，不僅僅是今天的翹楚，也必然是未來消費領域的方向，這一點毫無疑問。

　　自從萬達加入了電商戰以來，實際上電商大戰已是首富大戰。“電商大王”馬云，在阿里巴巴上市后將成為中國新首富，而王健林、馬化騰和李彥宏，都曾是或仍是中國首富。如今，是3個老首富夾擊一個即將成為首富的新首富。可以預見，未來誰贏得這場戰爭，恐怕誰就將繼續是首富。

　　三位老首富能不能贏新首富，我們得先看看新首富是怎么成為首富的，不搞清楚這一點不可能搞清楚后邊的局。

　　馬云電商贏在哪？

　　過去十多年，做電商者多，燒錢者眾，但能存活下來并發展壯大的就那幾家，而阿里巴巴顯然是如今無人可撼動的“電商霸主”。相比阿里，其它電商差距太大，難以匹敵。事實上，無論是百度還是騰訊，再或其它大型網絡公司，基本都做過電商，但要不已被邊緣化，要不就已被淘汰，或者頂多在一個領域或行業處于領導地位。這些公司之所以難以與阿里競爭，根本原因在于，他們在用傳統思維搞電商，所以雖可得一隅，卻難成領域的翹楚和領導者。包括兩家互聯網大佬百度和騰訊，也無法逃脫在電商領域失敗的命運。

　　那么，馬云為何能做得那么成功呢?很多人把這些歸功于馬云的領導力、個人魅力、個人才智等等，從某些視角上說這些都對，但絕非成功之根。

　　任何事物的形成，都有其根本的因，再加上社會發展與進步的緣，才能結成最終的果。阿里的因絕非在個人，而是在整個大環境使然。客觀航，馬云是抓住了大環境中潛藏的大機遇，并把這個大機遇通過互聯網不斷放大，最終才結出了今天阿里這個大果。不搞清楚這一點，就不可能抓住問題的實質，也就不可能搞清楚問題的根本。

　　所謂時勢造英雄，英雄引時勢。就電商領域來說，馬云就是過去十多年時事造出來的英雄，他也是引領著電商的時勢。要想真的弄一個馬云第二的電商出來，非抓住根本矛盾不可，即必須要找到造出馬云這個英雄的時勢核心因素是什么，然后再找到今天的時勢核心因素是什么，再借當前社會發展的機緣，就有可能復制一個“新阿里帝國”出來。

　　那么，馬云到底抓住了什么樣的時勢，又如何充分利用了時勢造就了今天的阿里呢？應該說主要包括如下三點：

　　一、消費的崛起

　　馬云抓住了一個什么時勢?這個時勢就是自進入21世紀中國消費的崛起。中國經過50年的發展，改革開放前30年中國完成了基礎工業化、完成了群眾的掃盲;改革開放后，我國財富逐漸從實物積累向貨幣積累轉化，資本自90年代開始進入快速積累期，百姓收入也自90年代開始快速增長。但上世紀90年代，百姓收入雖有增長，但整體家底還很薄，掌握著家庭收入者的消費觀念也還未改變，商品更是不夠豐富，所以上世紀90年代整體社會消費能力是比較低的。

　　進入21世紀，隨著家庭財富積累的增加，年輕人消費能力的增長，我國消費開始迎來快速增長的時代。這一時期的消費主要體現在大件，譬如住房、電器等。這一時期，我們看到房地產公司崛起了，家電公司都有快速的膨脹，萬達集團也是借這個時勢而起的。阿里巴巴，正是踩在了這個時點上。如果沒有這個消費洪流作為發展基礎，根本不存在阿里巴巴生長的土壤，哪里又有今天的阿里集團和馬云?從這一點上說，一定是時勢造英雄。當然，作為時事造出來的英雄，一定也可以引領時勢。

　　二、群眾的力量

　　馬云是一個將毛澤東思想應用到了企業管理當中的人，但他用毛澤東思想如果僅僅在于企業管理，絕不可能有今天的成功。他是將毛澤東思想運用到了企業的每一個細胞當中去了，這才有了今天的阿里。

　　毛澤東思想最根本的一點是走群眾路線，把這一點換到市場經濟當中，就是將市場的每一個細胞都調動起來，就是毛澤東思想下的市場經濟學。市場的基本細胞是什么？是人！

　　在2000年前后互聯網熱時，那時搞電子商務的基本都是將傳統的商務模式搬到互聯網上，弄出來的電商說白了就是一個網上商場。這種傳統經濟的思維可以借助互聯網成長，但絕不可能成為行業的引領者，這一點已被歷史證實。

　　馬云則不同，馬云是搭了一個電商“舞臺”，然后把跳舞的機會全部讓給別人，自己不斷地去拓展“舞臺”。舞臺越大，跳舞的人也就越多。這些人，就是組成市場的一個個細胞——人民群眾。這些人有的開店，有的消費，最終構成了更大的市場產業鏈，帶動了整個社會的產業發展。譬如，我國的快遞業就是這么給帶起來的。

　　因此，馬云成功的關鍵是在踏準大勢節奏的同時，充分利用了群眾的力量。這種力量，最終匯聚成一個巨大的洪流，并從馬云修建的“阿里大壩”通過。試想，馬云在電商的大河上游修了一個阿里大壩，大壩的閘門基本被馬云控制，其他人試圖從馬云的下游或大壩的旁邊分流，這種分流又豈能真正撼動阿里？要想撼動馬云，不能再在上游下功夫，而應在這股洪流的源頭下功夫，即構成市場細胞的一個個的人。否則，永遠不可能取得和阿里一樣的成就。

　　三、極低的進入門檻

　　馬云搭建的阿里巴巴電商舞臺，最大的特點是進入門檻極低。開店門檻低，消費門檻低。想開店只要申請一下就可免費開店，成本幾乎為零，這和租門面、裝修、盤貨······一系列傳統開店模式完全不同，是個人懂點電腦就可以試試水。更為重要的是，這個店面不是針對一個區域，而是針對全國市場。這樣開店還不需要囤太多貨，甚至如貨源方便，接到訂單再去進貨都來得及。

　　低門檻、大市場、運營又低成本，使得淘寶網很快就成了店家的天堂。低門檻、低成本與運營成本低的特點，傳遞到消費端就是低價格。在大眾市場中，低價永遠是最具殺傷力的武器。所以，我們看到，過去幾年，越來越多的消費品轉到了網上渠道，包括曾幾乎壟斷市場的蘇寧電器和國美電器，都不得不搞起電商化的網上電器商城，同時開始撤銷一些門店降低成本。

　　阿里之路給了我們一個很好的經驗，即毛澤東思想中的群眾路線如果要放在市場經濟中，就是要根據大眾需求，給大眾一個極低的進入門檻。只有這樣，才能真正走起來群眾路線，才能真正發揮市場的力量，激起大眾的能量。

　　萬達如何突圍？

　　在過去的一些年當中，所有試圖在電商領域撼動阿里者都失敗了。過去不行，今天也不行，所以無論馬化騰還是李彥宏，當時所做的事都是徒勞的，如果能夠看到這戰略背后的故事，那些錢根本也就不用花了。挪到現在，面對一個經過十多年，一點一滴成長起來的阿里帝國，如果戰略思維和路線不對，莫說萬達集團、百度和騰訊3年投50億，就是投500億恐怕也還是一個敗。因為，阿里早已樹大根深難以撼動，試圖去拔阿里的根，哪怕累死那也還是拔不出的。

　　那么，難道三位首富聯合搞電商真的就沒機會了?完全無法撼動馬云了嗎?話也不能這么說，因為只要找準定位，扎扎實實，經過十年八年，雖無法撼動馬云的阿里，但再造一個電商帝國是完全可能的。

　　說到這，有人肯定很狐疑，你這一會撼不動馬云，一會又再造一個阿里帝國，這前后矛盾說得是什么?要搞清楚這一點，咱們就還是從根上進行分析。占豪認為，如果戰略對頭，策略得當，萬達未來完全有機會再造一個阿里帝國，原因有三：

　　一、中國消費爆發剛進入新階段。

　　中國消費如果從上世紀90年代算起，到現在也經歷了二十余年，特別是在近十多年進入了快速發展期，而且也經歷了一輪爆發。但是，中國的消費大潮不但還遠遠沒有到頂，而且中國的消費大潮滾滾涌來應該是在未來二三十年。

　　為什么這么說呢？

　　因為，中國當前名義城市化率超過了50%(長期居住在城市的人口)，但實際城市化程度還不到40%(以戶籍地算的人口)。中國未來二十年，不但會繼續加速城市化，而且在產業升級和消費升級過程中，城市人口的消費能力和消費群體規模都會高速增長。在消費群體和個體消費能力雙雙高速增長的大背景下，未來的中國市場完全具備再造一個阿里的發展大環境。如果中國現在的市場是一個相對成熟的消費市場，增長空間就沒有了，增長空間沒了連阿里都會走下坡路，哪還有“新阿里”的發展空間?所以，“新阿里”一定是基于未來的增長空間的。

　　新阿里的空間，客觀上絕非建立在與阿里的直接競爭之上，因為不但阿里有了一個成熟的體系，連相關的消費者、商家都有了成熟的體系，再仿照阿里造一個也是個偽阿里，絕無可能競爭得過阿里，絕不可能成功。新阿里，必須建立在新的消費增長之上，必須建立在新的消費模式之上，否則面對阿里帝國，連一點成功的機會都沒有，更別說締造一個新阿里了。

　　二、萬達若能抓住未來兩個消費方向中的一個，大事則成。

　　占豪根據我們日常消費中時間和感官的關系，將消費分為兩類：即時體驗消費和非即時體驗消費(注意：新概念，新提法，新詞匯)。

　　所謂即時體驗消費，是說消費即體驗的過程，消費者購買過程和消費體驗是即時的，時間相隔會非常短，甚至購買的同時就是體驗的過程。這類消費，我們就稱之為“即時體驗消費”。相反，消費和支付相差時間較長，并且支付在體驗之前，這種消費就屬于非即時體驗消費。即時體驗消費和非即時體驗消費最大的區別在于消費對感官的刺激度和刺激時間不同，即時體驗消費追求的更多是感性體驗，非即時體驗消費更多的則是理性消費。

　　舉些簡單的例子。我們日常購買的很多日常用品，并不是當時就能體驗到的，譬如家用電器、家具、一些日用品和食物等等，都是非即時體驗消費。而諸如美食、電影、音樂會、展覽······這些都是即時體驗消費。當然，很多東西既具即時體驗消費特點，也有非即時體驗消費特點。譬如，我們從淘寶上買衣服就不是即時體驗消費，而去商場購物不斷試衣服找感覺，就是即時體驗消費;我們在音樂廳聽音樂、電影院看電影就是即時體驗消費，而買歌手專輯就不是即時體驗消費。

　　搞清楚了這個新概念，我們再看淘寶，它所能出售的商品，絕大部分都是非即時體驗消費，因為絕大部分商品都要經過銷售者發貨、物流才能到消費者手中。大家去淘寶購物圖的什么?圖的是省時、省事、省錢的“三省”。換句話說，這“三省”就是阿里的核心商業價值所在。但是，任何事物其強處必然也是其短處，所以從另一個角度看，這也正是阿里的局限所在。

　　正所謂一陰一陽之謂道，任何事物都有陰陽，都有相對，所謂有陽必有陰，有陰必有陽，陰陽既互對又互含，這是天道。占豪將消費劃分為即時體驗消費和非即時體驗消費，就是依照陰陽之理而分，就是依照天道而劃。

　　阿里作為電商一極實際上已經形成，其處于陰陽之道中的一極，由于其已經成型且處于強勢地位，他人已基本無法撼動，我們可稱之為陽。那么，作為阿里的競爭對手，若想取得和阿里一樣的成就或接近的成就，只有反其道而行之，走與之相對之路，方可能獨辟蹊徑，抓住阿里存在的命門，擇機大成。

　　何謂反其道而行之？

　　既然阿里核心是做的非即時體驗消費，核心競爭力來源于“三省”，那么要想再造一個阿里，就必須在與之相對應的“即時體驗消費”上下功夫。因為，在非即時體驗消費方面，阿里已經做成一個帝國，想撼動不但會消耗極大的成本，也基本上不可能完成，因為它有先發優勢。但是，正是它的先發優勢，決定了它不可能在即時體驗消費領域有大作為，這也正是它的弱點與命門所在。那么，如果抓住這一點，用后發優勢快速發展，將即時體驗消費的功夫做足、下夠，再締造一個“即時體驗消費”的阿里又有何不可能的呢?

　　三、走好“群眾路線”是萬達成功關鍵。

　　要在市場中將企業做成一個帝國，必須立足于廣羅大眾，也就必須走“群眾路線”，否則根本不可能。馬云成就在“群眾路線”上下足了功夫，將群眾路線滲透到了阿里的每一個細胞當中。那么，萬達若想締造一個新阿里，則必須立足于即時體驗消費，從這個方向下手走好群眾路線。也就是說，如何在商家和消費者兩個層面，用“曼妙”的即時體驗消費模式，將商家和消費者二者粘合起來，才是萬達努力的方向。當然，這個方面要展開篇幅太大，就不細談，以后有機會再進一步說。

　　相反，如果萬達認為自己的投入，自己的資源足夠以撼動阿里，以自己的力量去做市場，去打天下，那最終必敗無疑。

　　更直白點說，萬達能否締造第二個阿里，取決于兩個戰略：

　　1、是否選擇了上述第二條中的消費市場方向。

　　2、是否真的能發動人民群眾力量，將廣羅大眾納入到萬達戰略發展當中去。換句話說，就是萬達是在做舞臺還是當舞者。做舞臺不一定贏，作舞者必輸。

　　上述兩個戰略都做對了，深耕細作，3年小成，5年大成，8年就可能再造一個阿里;反之，50億扔進電商海洋，也就聽個響，時間可能根本用不了3年，也就以殺戲收場了。
　　（文/占豪）