“你看這蔬菜，價格比菜市場要便宜50%。”深圳南山，人人樂（002336）南油店的店長指著手里拿的一張表格，對《第一財經日報》記者介紹這家超市的吸引力所在。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子是“每日生鮮價格與菜市場價格對比”。

　　已經是中午十二點，早已過了超市客流高峰期，按理說，生鮮區域應略顯狼藉。可這里的蔬菜和水果仍像剛開門一樣：擺放整齊、外表新鮮——有專人不斷補充貨源。

　　在以往，店長不敢指望這些情景的出現，更不敢想象這家門店營業額飆升。

　　這家門店看似簡單的變化背后，是上市公司人人樂內部長達兩年多的大變革。這期間公司上百家門店轉換經營模式的大幅調整，人人樂股價暴跌，公司業績下滑，飽受質疑。

　　“變革是要付出代價的，人人樂這兩年的變革，是整個公司翻天覆地的變革”。人人樂董事長何金明說。

　　大股東出讓房地產項目

　　在人人樂南油店，店長指著生鮮區“這一大片蔬菜、水果、干貨、鮮魚以前全是供貨商在經營，（即與供應商聯合經營），那邊的一大片針織品、衣服、家電、日用雜品等也都是供貨商在經營”。店長所指的這些區域，占據了這家門店的一大半。

　　在2011年開始的變革中，店長所指的這些區域經營模式發生了徹底變化，徹底實現了由聯合經營變為人人樂自己經營。商品的采購、物流、銷售全部自己做，這種改變不可謂不大。

　　而像這樣實現經營模式全面轉型的門店，人人樂在全國各地有上百家。

　　上百家門店的轉型調整，帶來的是人人樂業績這兩年持續下滑的陣痛。公司股價更是從最高的33塊多，跌到最低的不到8元，可謂暴跌。

　　“這幾年的業績下滑，有經濟宏觀不景氣、電商沖擊及我們開店過快的因素。但是，我認為，我們主動終結聯營模式，也是非常重要的因素。”人人樂董事長何金明對記者說起他前兩年艱難的抉擇，“聯營模式，等于汽車的油門不在你腳下，你想加油提速，別人不聽你指揮，你要促銷，別人不配合你。這一點短期沒什么問題，但是時間一長，門店競爭力的削弱是致命的。”

　　在人人樂內部終結聯營模式的同時，恰逢經濟整體低迷，電商又強勢介入。在這樣的背景下，公司一方面要抵御外部市場的驟變，另一方面又要在公司內部全面推行經營模式轉型，公司內外壓力巨大。

　　而進入今年下半年，人人樂突然宣布，預計第三季度后將虧損6000-9000萬元，原因是將關閉近十家門店。

　　業績已經低迷多年的人人樂，突然宣布業績虧損，又關閉多家門店。以至于市場有傳言擔憂，人人樂的大股東何金明會出讓公司股權，讓新東家進入。

　　對此，人人樂董事長何金明非常明確地回應：“別的企業收購人人樂是無稽之談。”他表示，上市前后，曾經有多家外資超市巨頭想收購人人樂，都被他拒絕了。目前，何金明控制上市公司股權達到了75%。

　　據了解，何金明之子何浩也在人人樂工作了十年，一路從底層干起，目前擔任公司首席營運官。

　　2013年初正是房地產最火爆的時候，何金明將他在長沙開發的一個大型房地產項目全部出讓，這樣一來，他說他已經沒有其他的事業，只剩下上市公司人人樂。

　　他說，人的精力是有限的，當前零售業正面臨轉型期，為保證公司轉型成功，他必須集中精力，專注零售業。何金明表示“我的個人規劃是，帶領人人樂再完成兩個五年發展戰略。我對人人樂做了一場長達兩年多的手術，現在基本快完成了，我會全心全意地去經營好公司。”

　　電商沖擊下的超市法則：“競爭對手是菜市場”

　　人人樂南油店是人人樂的第一家門店，通過長達兩年的變革，這家門店今年中秋節前后三天，營業額比去年同期增長了近60%。

　　外界不會知道，在快速增長的業績數據和門店面貌一新的背后，也是人人樂兩年多的變革。

　　人人樂在廣州、成都、西安、天津四地，建設了四個大型商品配送中心，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的生鮮冷鏈配送中心。設在廣州的配送中心就可以覆蓋廣東、廣西、湖南、江西、福建五個省人人樂的門店。

　　這些配送中心的上游，銜接的是人人樂的采購環節。

　　在生鮮商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購。縮減了商品供應的中間環節，生鮮商品成本大幅下降。

　　何金明說：“在生鮮商品經營方面，我們的競爭對手是菜市場，比菜市場還要便宜是公司未來長期的經營戰略。”

　　在配送中心內，人人樂的熟食、面包產品已經開始實施統一集中加工，這樣的好處是，產品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產，成本也大大降低。

　　目前，公司貨物12小時內可從配送中心到達門店。

　　為了控制生鮮商品的鮮度，人人樂訂購了120輛大型冷藏配送車，目前，廣東省內已經有“讓生活更鮮美”的冷鏈車奔走在各門店。

　　“從全國來看，包括外資企業，也沒有像我們這樣花那么多錢，用那么長的時間，去布局商品配送的。”何金明說。

　　以天津的配送中心為例子。2013年底，人人樂就宣布，為提高募集資金的使用效益，公司結計劃使用1.76億元超募資金投資建設天津配送中心常溫倉（2號庫）及生鮮庫項目。

　　轉向生鮮 小社區門店

　　在經歷了兩年的變革后，人人樂未來的經營方向，也發生了較大變化。

　　在門店上，公司三季度計劃一次性關閉持續虧損的十家門店，這是上市以來最大規模的關店。同時，到2014年末公司還將新開設十余家新型門店。

　　在未來，人人樂的開店將集中在配送中心覆蓋范圍內的成熟區域。

　　表面上看，人人樂上百家超市分散于全國各地，但實際上人人樂在廣東、四川、陜西、天津區域門店發展集中，區域優勢、市場資源籌集能力和競爭能力十分明顯，在這四大區域內人人樂的市場份額較高。

　　在門店種類上，人人樂也在謀求轉型，過去是大超市加百貨，以大賣場業態為主。未來人人樂的經營業態將以接近消費者的社區超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建以線上線下融合的O2O模式。

　　何金明介紹，今年人人樂已單獨設立了社區超市事業部，并將原大賣場事業部旗下的小型門店改造為新型社區超市，目前人人樂已擁有轉型后的社區超市8家。

　　在門店內部的產品結構上，人人樂主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往“生鮮”傾斜，以對抗電商的沖擊。

　　按照計劃，人人樂社區門店50％以上面積經營生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準。對于“每日必需”的商品，社區門店會充足供應；對于“日常必需”的商品，顧客在社區門店內通過大量便捷的電子貨架來選購。加上“人人樂購”這一電商平臺，構成了人人樂的“線上 線下O2O”模式。

　　對于人人樂的轉型，中投證券零食行業分析師樊俊豪認為，人人樂堅持“減速、調整、鞏固、 提高”的經營策略，公司的擴張減速 費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經過去。

　　但也有分析師對人人樂的轉型持謹慎態度。長城證券分析師黃飚就分析，公司放緩開店節奏，加強毛利率和費用率的管控，現正逐步步入緩慢恢復期，但公司門店主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經營是否得到實質性改善仍需觀察。
　　（第一財經日報 作者 顏金成）

電商沖擊下的超市法則：“競爭對手是菜市場”???

    不敢茍同目前人人樂生鮮經營競爭對手定位于菜市場這樣的經營理念，或許一兩年后，不，或許一年裝載后這又將是個短命的變革模式。為何：

一、兩者的目標消費群體不同，本人一直認為超市、菜市場的目標消費者是有年齡、習慣、收入、購買量這四個主要因素之分的。

1、五、六十年代的消費者，一輩子勤儉節約，東西便宜是首選，她們大半輩子買菜的習慣方式是菜市場，那里有她們熟悉的街鄰四房，大家在買菜的同時也拉了家常，傳遞了張家長李家短，她們平時也很少用手機聯系對方，菜市場是她們交流的一個重要平臺。超市要把她們拉進門消費，除非雞蛋“一毛錢一個”、大米一塊錢一斤，可這個特價商品你能天天做？當你價格恢復正常，她們的習慣性也恢復了正常，去菜市場啦。

２、收入，誰都想提高生活品質，可普通老百姓的收入來源畢竟有限，六、七十年代的消費群體，面臨孩子上學、買房、下崗，生活所迫，不得不得看緊錢袋子。現實把他們拉到了菜市場。

３、購買量，企事業機關食堂、餐館等他們購買的量大自然選擇菜市場。

二、兩者的運營成本不同，人工、水電、產出、稅收等不同，可以說菜市場是精細化管理（一攤一人），低成本運營。而超市呢是粗放式管理，高成本運營。菜市場好比分產到戶的個體戶，超市好比大集體。比價格優勢、比經營成本，誰打敗誰還用說！

三、方向性的錯誤，何總裁還在延續十年前低價出擊的套路。改革開放三十多年，老百姓的收入水平逐步提高，追求品質生活是大勢所趨。食品的質量安全得到消費者高度關注，從之前一味關注價格到品質為先。購買順序也如何總裁常講的“買得到”（品種全）、“買得實”（實惠）、“買得好”（品質）轉變成“買得好”、“買得實”、“買得到”。可現在生鮮經營競爭策略又回到了十年前的老套路。一個企業要持續經營，成本考核是繞不過的彎，而各級管理人員被績效考核壓得喘不過氣，持續的低價必然導致低質！低價－低質－低毛利；降費用－減人員－少投入，從而導致消費群體中高端消費者不屑來、低端消費者愛來不來！

正本清源，超市的競爭對手還是要瞄準自己的同行。先做好自己，誠信經營、品質保障、環境舒適，提升員工滿意度。不求樣樣全，但一定要有自己的特色品類。

目前已實施的關店止損、謹慎拓展這兩步棋形于外算是止血；但生鮮經營變革形于內的造血功能手術還真不敢茍同。

愿民營連鎖這面曾經的旗幟再次迎風飄揚！