生鮮食品是超市的核心商品，一家超市如果生鮮食品經營管理的不好，這家超市的生意就不會好，在這點上超市行業的同行都取得了共識。今天我們應該在這個共識的基礎上進一步提升我們的這一共識的廣度和深度，把生鮮食品的經營作為實體性的超市企業戰略性轉型發展的一個主要抓手來加以重視。

一、為什么要把生鮮食品的經營當作超市實體店戰略性轉型發展的主要抓手呢？其理由如下：

第一，當今超市的生鮮食品經營是在電商競爭的大潮下進行的，我們切實地體會到這幾年網絡零售迅猛發展從實體店中分流了相當份額的銷售額，有數據顯示網絡零售的銷售額70%是從線下實體店分流過去的，這種銷售額從線下到線上的轉移除了網絡零售本身具有的優勢之外，很重要的是線下實體零售本身的經營方式出了問題，因為中國實體店的流通渠道功能不是“供應鏈整合型”的，而是異化為“物業管理型”的，正是的流通功能弱化和經營方式的異化給到了網絡零售在中國市場上的超常規發展的機會，但這種狀況在發達國家并沒有出現過。深入地研究網絡零售的商品結構我們會發現，凡是標準化的商品、品牌化的商品是最容易被拿到網上去銷售的。

從去年以來網絡零售開始重點投入生鮮食品領域，主要就是從生鮮食品的基地化、標準化、品牌化和配送到戶四個方面著手，雖然在水果、凍品等網上銷售取得了一些進展但目前還沒有取得突破性的發展。為什么呢？主要是因為生鮮食品標準化難度大，由于地域性強消費者需求差異化大品牌化的推廣度也相應要大，再加上生鮮食品保鮮和配送要求高，需要完整的冷鏈支持，生鮮食品的網上銷售需要大的投入和供應鏈建設的時間。但還有一個原因超市企業自己要清楚，那就是在線下超市企業里由于比較廣泛地實行了生鮮食品的自營體制，基地采購和自行采購成為了超市企業基本的經營方式，在這種自營的體制中超市企業還紛紛建設了生鮮食品加工配送中心和中央廚房，全產業鏈整合與建設在超市企業中得到較完整的體現，正是由于真正發揮了連鎖超市的流通功能，因此在線下超市的實體店中沒有給到線上網絡零售太多的機會，又由于生鮮食品在商品特點、消費者偏好與流通要求上的區域化和屬地化的特點，就使得生鮮食品有可能成為超市實體店與網絡零售商競爭的核心品類商品。

第二，超市企業目前建立起來的生鮮食品自營體制將對其他品類商品逐步實行自營化起到表率和引領的作用。在零售業達成的另一個共識是，實體店要應對網絡零售的競爭生鮮食品是實體店與網絡零售商競爭的核心品類商品。在零售業中達成的另一個共識是，實體店要應對網絡零售的競爭必須要回歸商業的本質，而這種回歸商業本質的含義就是自主經營建立起以商品銷售毛利為主導的盈利模式。我們能以生鮮食品的自主經營為主抓手推動其他品類甚至全部品類商品的自主經營。從全世界超市業態的發展實踐來看，走向差異化的企業自有品牌之路是一條必由之路，而零售業走向自有品牌發展之路有著兩個必要的前提，一是自營體制，二是建立起高水品的品類管理體系。

這幾年來中國超市企業在生鮮食品的自主經營上取得了長足的進步，同時在生鮮食品的品類管理上也取得了突破性的進展，這些進展表現在：

1、在同一個超市公司中對不同的門店建立起了以消費者需求為依據的生鮮食品品類結構及各品類的角色定位；

2，在確定品類結構后確定生鮮食品的營業面積、布局與陳列；

3，確定各品類生鮮品的效益指標；

4、確定各品類生鮮品的檢核指標。用品類管理的思想來指導商品采購和賣場營運。

在許多的超市公司中雖然還沒有形成清晰與系統的品類管理思想，但有些做法已經具有了樸素但又非常實在品類管理思想，如水果與蔬菜的品種不是越多越好，而是應該根據消費者的需求做品類的瘦身，又比如積極地開發小品種生鮮食品實行差異化經營并反映出企業的經營特色，用特色商品招攬回頭客鎖定消費者。有些超市公司還開展當地傳統特色生鮮食品的搶救與傳承的業務活動，使超市成為反映地方特色食品風貌的標志。可以說生鮮食品自營體制的建立既是超市開展品類管理的必要前提也是開發自有品牌商品的必需。

從去年以來中國超市業者開始把眼光聚焦于國外的兩家超市企業，一家是德國的Alde，另一家是美國的Costco，這兩家超市公司都是以自有品牌商品經營為主，差異化的商品，低的價格和高的商品品質是這兩家超市公司的共同特點，他們所取得的經營業績要遠高于一般的超市企業包括規模比他們大得多的超市公司，為什么呢？我認為是他們真正地自己在經營，經營消費者經營商品，他們有能力不斷地整合著供應鏈，網絡零售的發展沒有影響到他們實體店的業績，反而為他們增加了第二條銷售渠道。這里需要告知大家的是，在自有品牌商品的開發上，對供應鏈的整合不是將本公司銷售量大的商品找工廠貼牌代工，也不是簡單地以銷售規模來壓供應商的價格，而是產品的設計開發能力，走的是零售工業化的路線！

當今中國的實體性超市在生鮮食品這一核心商品的經營上要繼續加大力度鞏固基礎，強化與優化自營體制，在鞏固基礎方面我們要做的事情是很多的，這里列舉一些：

1、優化基地采購，要能夠將向農民的一家一戶采購向專業戶和合作社采購發展，才能使連鎖超市的規模化采購對接上規模化的生產組織，力求將超市企業的基地采購作為提高農業生產組織化程度的一種產業整合的手段。

2、在優化基地采購的基礎上運用聯合采購的方式使優勢農產品基地能夠形成優勢農產品產業帶，促進優勢農產品產業帶的形成對超市企業來說的好處是降低采購成本保證產品的安全性和穩定性，因為要形成農業產業帶必需要規模化經營、集約化經營和規范化經營。優勢農產品產業帶的形成才能引導國家的支農政策在農業產業帶里投資建設農產品流通的基礎設施，這實在對流通業和農業是一件大好事。

3、適時地將基地采購轉化為訂單采購，優化基地采購的目的之一就是實行訂單采購，訂單采購的好處是讓采購人員將更多地精力投入于新產品和新基地的開發上，而不至于隨著超市基地自采的規模擴大需要不斷地增加采購人員的數量。永輝超市在基地采購轉向訂單采購上取得了很好的經驗和效益。超市企業要清楚訂單采購才能形成真正的訂單農業，所以我過去說過“三農問題的核心是流通問題”這句話一點也不為過。

4、提高生鮮食品的加工與自制能力。這種能力的提高不但是超市生鮮食品自主經營的重要內容也是適合消費者需求的家務勞動社會化的要求。目前許多超市企業生鮮食品的加工與自制能力在不斷增加強，投入也在不斷地增加，但是大家片面地認為這樣可以提高生鮮食品的經營毛利率，實際上當消費進入體驗經濟的時代時，加工自制能力的提高特別是自制食品的特點可以增強消費者對超市的粘度，增強消費者在購物時的體驗度，消費者通過對超市自制食品的購買由此產生的體驗是他們在網上購物時無法得到的，這恰恰是實體店對網絡銷售開展競爭的優勢所在。在中國實體零售業發展中有一個現象值得大家關注，許多老字號的餐館和點心店正在不斷地發展專賣店，并不斷地開發出適合在超市中銷售的商品，這給到我們的一個啟示是，加工商品特別是自制食品需要高的品質由此才能吸引消費者。上海城市超市這幾年確定了這樣的目標，在超市現場里自制的食品如面包、熟食等要達到品牌專賣店和高檔餐館的標準，這是非常有道理的。

5、建立生鮮食品營采合一的經營管理體制。在許多的超市公司中自從建立起了生鮮食品的自營體制之后，經過幾年的運行發現了這樣的問題，即采購強而營運弱，我們現在逐步學會了采購，但我們還沒有銷售，而在銷售上營運部門遇到的問題是，生鮮品的采購由采購定，在品種、價格毛利空間等方面的銷售要素都在采購部門手里，營運業績的考核總部定，營運部門在生鮮食品銷售上的主動性就會受到影響。我們的研究發現許多超市公司建立在自營的基礎上一般都采取營采合一的方式取得了較好的效果，主要體現在采購與營運在一個部門管理之下許多問題解決的速度就快，對生鮮食品而言在門店現場的各項決策就是要快！另外，在品種、價格和毛利等銷售要素上的調整會變得相對簡單，總部對生鮮食品的考核指標在一個部門中容易得到平衡性的落實與調整。

6、中國大部分的超市公司都建立起了生鮮加工和配送中心，有的還建立了中央廚房，在這些基礎設施的建設中超市業者為發展需要都留了余量，因而就出現了當下的這些設施運行能力的不足與放空，這就帶來了經營成本的壓力。如何化解這種成本的壓力呢？從許多超市公司的實踐上看轉向向社會的配送是一條有效地途徑。山東東營勝大超市這幾年開展了向社會配送的業務取得了很好的效果，他們的做法是，建立嚴格的生鮮品采購與加工配送標準確保食品的衛生安全，并將生鮮食品的食材和半成品以每日菜單形式向機關、學校、部隊、企事業單位進行配送，并把這種配送業務與建立安全的食品供應鏈相結合，取得了政府的大力支持。目前他們的社會配送業務量已經超過了對公司門店的配送量，取得了社會效益和經濟效益的雙豐收。

超市實體店抓住生鮮食品這一標志超市業態特征的核心商品，扎扎實實做好基礎工作就一定會牢牢抓住我們的顧客，超市實體店仍然有著很好的發展空間。最近一些專家學者與研究機構認為，在超市業態里小型超市和高端超市會有良好的發展空間與機遇，我認同這種判斷，但大家想一想，這兩種超市業態的主力商品是什么？結論還是生鮮食品！把生鮮食品經營管理做扎實了我們的戰略轉型就有好的抓手，做超市業態的轉型發展也有了堅實的基礎。

二、為什么超市企業要積極地開拓網上市場

最近與許多超市企業的高層交流中發現這樣的兩種思想，一是認為電商的生鮮食品銷售成不了氣候不會對超市形成影響，二是認為超市實體店要做好的事情還很多，改進與提升的空間還很大沒有必要把精力花在拓展網上銷售市場上。對著兩種思想我的看法是這樣的。第一，電商的大力發展網上生鮮銷售業務是戰略性的也是趨勢性的，也就是說，在整體的零售市場份額中電商整體份額的提升和實體零售整體份額的下降是今后一個不可逆轉的趨勢，這種不可逆轉的趨勢不是因為電商的能力有多大，而是因為銷售者的購買方式改變了！同時超市實體店的業務電商化也是一個不可逆轉的趨勢。第二，目前電商對網上銷售業務的投入是一種戰略性虧損性的投入，支持這種戰略性虧損性的投入是由強大的國內外市場上的資本，請大家相信資本的力量，也請大家去看看央視制作的政論性電視片《資本的力量》，看了就會知道資本的力量是怎樣發揮著市場結構和運行規則改變的功能的。

幾年前實體零售業者對電商根本不屑一顧，但今天不能不刮目相看，希望大家對電商做生鮮食品對實體零售商的影響千萬不要掉以輕心。第三，2010年我曾經在上海組織召開過一次網絡零售的研討會，我發表過這樣的觀點，“實體零售與網絡零售最終會走向業務的融合”，這種融合用現在流行話來說叫做O2O,現在可以說結合零售業線上與線下業務的O2O業務也是不可逆轉的零售業務。這里提請大家關注這樣一個信息，2013年沃爾瑪成為世界500強的亞軍，亞軍的地位是在網絡零售業巨大的的競爭壓力下取得的，非常的不容易。沃爾瑪取得世界零售業的亞軍主要依靠加大力度優化基于全球的采購供應鏈，擴大自有品牌商品份額，另外一點特別值得關注，那就是擴大網絡零售業務，要知道沃爾瑪已經成為美國僅次于亞馬遜的第二大網絡零售商。

我們鼓勵與支持實體零售商進軍網絡零售市場不是要求大家把主要的精力放在開拓網絡零售市場，而是要告訴大家這是現代零售業發展的一個趨勢，必須關注并付出實際的行動。同時也要告訴大家我們所做出的一個分析判斷，即目前中國的電商在業務的經營模式上也基本屬于“物業管理型”的，而不是“供應鏈整合型”，并沒有形成真正的盈利模式，比較特出的一點就是網絡零售商的開放式交易平臺越來越大，商戶越來越多，非常類似于線下百貨零售商的“招商聯營扣點”的物業管理型模式，如果網絡零售商未來的發展依賴于這種模式的話也是沒有發展前途的。網絡零售商營運的現狀給到我們實體零售商一個機會，即從商品供應鏈整合入手切實地做實商品，當我們把商品做實在了，在品質、品類、品種、規格、花色、價格、安全性、可追索性等等方面讓消費者滿意了，就有了比網絡零售開展網上銷售更好的商品優勢條件。但實體零售商開展網上銷售業務不能等到我們把商品供應鏈整合好了再去開展，而是要從現在開始就要進行，因為實體零售商要學習網絡零售方面的知識太多了，需要一個逐步漸進的過程。

今天召開的超市生鮮食品研討會內容中會有一些超市公司介紹他們開展網上銷售生鮮食品的做法與經驗，如江蘇常客隆的網上下單，社區保鮮柜取貨的模式，。有步步高電商公司的社區智能提貨、便利店提貨和快速配送到家、線下支持線上線上支持線下的商品銷售互動的模式等等，大家都可從他們的探索經驗中獲得啟發與收益。

我從2009年就開始注意網絡零售的發展，和京東的劉強東和一號店的于剛都是好朋友，2010年在上海召開網絡零售研討會時都邀請到他們來演講，以后還與他們一起做過電視節目，但只是不到4年的時間他們能發展的如此之快是萬萬沒有想到的。2013年是中國實體零售商非常痛苦或糾結的一年，銷售業績的下滑和社會輿論的壓力使我們好像覺得實體零售商末日的到來。對我來講研究了幾十年的零售業特別是超市連鎖業，今天在網絡零售兇猛發展的情況下這個產業要出局被OUT了，這使我非常的迷茫。許多人見到我都說“顧老師很長時間沒看到你寫的東西了”，是的，迷茫中是寫不出好東西的。但今天我對實體零售業未來發展的信心仍在，只要我們回歸商業本質、建立自營體制，不斷地整合優化供應鏈，優化顧客，優化服務就不但能做好實體零售業，還能很好地進軍網絡零售市場，我信心滿滿！

建議：

在實體零售商開展網上銷售業務的時候有幾條建議給大家。

1、實體零售商開展網上銷售業務在現階段要堅持區域內的顧客為主、會員顧客為主。用微信來建立會員顧客制度是一種好方法，因為微信使我們跟上了移動互聯網時代；

2、要重新梳理我們的會員制度，尤其是會員信息要重新按互聯網和網絡銷售的要求重新收集與登錄，這是開展網絡銷售業務的基礎工作，無法逾越更需投入；

3、網上商品的選擇，要以企業自身的優勢商品為主、消費者需要提供服務或附加服務的商品為主；

4、網上訂單力求讓消費者來門店自提是好的方法，但必須給與一定的利益或許不是價格上的；

5、配送中心要為網上銷售業務做好準備，拆零和送貨到家是兩個基本要項；

6、微信營銷是實體零售商開展O2O業務的入門方法，它在將網上信息與網下商品活動的互動中會發揮很好的作用。

顧國建 2014年9月23日寫于上海