在廠家口中，往往把大賣場稱為“KA”（Key Account），也就是“重點客戶”，很多廠家為賣場業務配置了專門的業務團隊、專門的政策和資源，對賣場業務的重視程度不言而喻。賣場為什么這么重要？只有真正理解了這個問題，一線業務人員才有可能真正做好賣場。

從零售業態發展的趨勢看，雖然呈現出多元化的特征，但不論是從銷售能力、市場影響、品牌拉力來說，大賣場毫無疑問占據優勢。中國的大賣場發展是從上世紀九十年代中葉才開始的，但在十幾年的發展過程中，大賣場對中國零售業和制造業發展的推動作用非常明顯：

首先，在國內社會消費品零售額多年保持增長水平的背景下，以大賣場為代表的連鎖業態更以接近兩位數的增幅，證明了其蓬勃的生命力和對中國零售業的影響力。而隨著大賣場整合的推進，其規模效應和銷售能力使大賣場在零售業的地位和影響力越發不可忽視。正是因為有大賣場這種先進業態的引領，零售業的整體發展才有了旺盛生機，大賣場對整個零售業和制造業廠家的市場發展產生了深遠影響。

其次，伴隨著大賣場而來的，是先進的管理觀念、規范的操作模式、復雜的工作流程和高素質的人員要求，這與原來傳統賣場的操作大相徑庭，對供應商提出了更高的要求。以沃爾瑪等外資賣場為首的大型零售企業，正在全國范圍內逐步加大對系統的投入和使用，采用了網上對賬、網上定單、網上商品控制等新的依靠現代技術的規范流程，這對供應商的觀念、技術、設備提出了更高的要求。可以說，大賣場先進的觀念和操作模式正在引領并推動供應商的革命，迫使供應商在制造水平、新品研發、銷售模式、管理手段上尋求更多的變革和進步，從而整體上提高了企業的銷售管理水平，也提高了企業的生存和發展能力。

再次，大賣場以連鎖經營的方式出現，要求統一進貨、統一結算、統一管理，具備規范的內部模式，以規模取勝，并以極快的速度復制，大量采取兼并的方式整合那些小而散、管理水平低下、資金鏈不強、產出及效益不高的賣場，整合了門店資源。對供應商而言，原來和100家門店合作可能要找100個零售商，現在可能找10個就夠了，大賣場的整合帶給企業的是資源的高效運用和管理成本的改善。當然，這取決于企業的自我經營和管理能力，與大賣場的合作，就是一場實力與智慧并存的挑戰，結局因人而異。

最后，大賣場有能力在全國各地開店，其集中采購的模式使得商品資源是共享的，打破了地區壁壘和貿易隔膜，加速了商品的全國性流通。這給企業提供了更廣闊的銷售平臺，也使很多地方性的企業有機會通過賣場的平臺走向全國市場。當然，這也使顧客能購買到來自更多地方的商品，提高了生活品質。

由此可見，與賣場的合作，可以給企業帶來積極的影響和發展。我們知道，企業與賣場的合作，是通過企業業務團隊的具體操作來展開的，所以業務人員的素質和能力，對企業在賣場的生存質量就起到了關鍵作用，可以說，業務團隊是企業與賣場合作的橋梁和助力。那么，對于賣場業務的實際操作者一線業務人員來說，賣場又有哪些現實的意義呢？

第一，賣場是學習的平臺。

沒有人天生就會做賣場，何況大賣場的操作難度是所有銷售渠道里最復雜的。可以說，能做好傳統渠道的人，未必就能做好現代渠道；而現代渠道做得好，做傳統渠道就輕松得多。從這個角度來說，一線業務人員可以從賣場業務中，學到其他渠道缺乏的先進觀念和操作模式，經過積累和提煉變成自己的專業能力，再以之對付傳統終端是非常有效的。所以，不論企業在賣場發展得怎么樣，一線業務人員都應當好好利用這個學習平臺，掌握銷售的技能，修煉自己的營銷內功，只要你“武功”高強，在哪個江湖都會是高手。

第二，賣場業務可以鍛煉精英。

銷售隊伍是企業的重要資產，如何把這個資產激活，迸發出最大的生命力和戰斗力，這是每個企業都重視的事情。戰士只有上戰場經歷真實的戰斗，從你死我活的搏殺中才能掌握制勝的能力，所以從提高戰斗力的角度，要對兵力做分工訓練，才會有特種兵、尖刀連、突擊隊，這些精銳力量都是克敵制勝的法寶。

同樣，賣場作為企業必須攻克的重要陣地，也必須要有銷售的精銳力量，很多企業本著培養隊伍、鍛煉優秀人才的目的，把最有希望的業務人員派到最艱苦的地方——賣場去磨練。所以，如果你正在做賣場，一定要認識到這個機會和考驗，努力提高自己對賣場的操作能力，尖兵可不是那么好當的。

隨著賣場越開越多，零售商之間的競爭越來越激烈，好的供應商資源正在成為賣場爭奪的對象。對于企業而言，要思考的是如何提高自身和產品的競爭力，爭取成為被賣場看重的合作對象；對于一線業務人員也是一樣，如果你足夠優秀，你就能在企業和賣場之間做最好的操盤手，導演一出成功的商業故事。■