華潤和樂購能不能真正在一起

看起來，要把有一家擁有130多家門店、2.5萬名員工的外資在華連鎖巨頭和一家擁4600家門店的國有連鎖零售企業(yè)整合在一起，比預(yù)想的要艱難得多。

后者是華潤萬家所屬的華潤創(chuàng)業(yè)(華創(chuàng))，前者則是英國最大的零售連鎖企業(yè)樂購(Tesco)的中國公司。今年5月底，華創(chuàng)與樂購簽署的合資協(xié)議正式獲批，雙方將組成多元化零售合資公司，華創(chuàng)持有80%的股份，樂購持有20%。

按照之前的整合方案，華潤萬家計劃歷時兩年，分三個階段完成對樂購的全盤整合。第一階段的目標(biāo)是到2014年11月底雙方要完成人事、資產(chǎn)、零售后臺管理系統(tǒng)的對接和切換;第二階段的目標(biāo)是在2015年3月底前，使樂購門店的經(jīng)營業(yè)績得到持續(xù)改善;第三階段為融合期，2016年3月底前，樂購所有門店完成標(biāo)識更換和新裝開業(yè)。

但從華潤萬家內(nèi)部得到確認(rèn)，這一整合方案已經(jīng)“無限期延后”。深圳、廣州的系統(tǒng)切換已經(jīng)推遲到了11月1日，天津則定為12月1日。按照原定計劃，11月30日前應(yīng)該按照華南、華北、 華東、 蘇果、東北、上海區(qū)域的順序完成系統(tǒng)切換和融合。但目前看來，對接和切換工作只完成到華南和華北地區(qū)，明顯已經(jīng)延后。

目前新的管理層已經(jīng)接管樂購中國，樂購在合資企業(yè)的10個董事席位中僅占2席，剩余8席歸華潤萬家。但目前門店層面還看不到由華潤萬家主導(dǎo)的新管理層采取了哪些新舉措。廣州中山六路的樂購門店店員稱，目前薪酬、管理都沒有變化，積分兌換政策都沒有改變。

9月23日，樂購中國的員工接到了來自華潤萬家的通知，稱24日開始在樂購全國范圍進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革融合的主題文化推廣。收購消息已經(jīng)確定了將近半年，全員文化推廣剛剛展開。

這或許是華潤汲取了10多年前整合萬佳百貨的教訓(xùn)：當(dāng)時雙方理念文化、業(yè)務(wù)模式上均存在差異，而整合操之過急，致使矛盾激化，業(yè)績也由盈轉(zhuǎn)虧，最終導(dǎo)致以董事長徐剛為首的原萬佳百貨元老集體出走。

華潤整合樂購中國不僅要面臨更大的文化差異，還亟需處理一系列棘手的問題，首當(dāng)其沖的就是虧損——2013年樂購中國虧損近10億元。這也是其委身華創(chuàng)的主要原因。

成本偏高是影響樂購利潤的重要因素。以會員手冊為例，樂購中國每年派發(fā)給25萬會員的手冊全部由英國總部印制，僅此一項就耗資1000萬元，遠(yuǎn)超在中國本土的制作費(fèi)用。

但降低成本顯然需要更大的動作，關(guān)閉效益不佳的門店就是其中一個。有媒體稱，華潤萬家將關(guān)閉樂購中國不到10%的門店。而其部分改善無望的樂購門店已經(jīng)關(guān)閉。

人力成本則是另一個切入點(diǎn)。華創(chuàng)2013年財報稱，集團(tuán)需要“積極全面地合理控制各項營運(yùn)成本，不斷梳理工作崗位”，因為各地上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)正常加薪對集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營利潤構(gòu)成了不少壓力。不過，華潤此前已經(jīng)表態(tài)，樂購中國的2.5萬名員工不會因為并購被公司裁員。但這些員工已經(jīng)做好了工資縮水的心理準(zhǔn)備。

樂購中國之前作為外資企業(yè)，一些同級員工薪酬高達(dá)華潤萬家體系的3倍，但整合后的薪酬預(yù)計會向華潤萬家看齊。樂購中國員工稱：“原來樂購所發(fā)1萬塊就是1萬塊工資，以后很有可能你還能拿到1萬塊，但像很多其他國營企業(yè)那樣，里面包含了很多補(bǔ)貼，這樣的話相當(dāng)于基本工資稀釋掉了。”

兩種不同系統(tǒng)的切換融合也需要適應(yīng)時間。

華潤萬家的Cherry體系比樂購Tea系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)問責(zé)。比如同樣是資產(chǎn)丟失，在Tea系統(tǒng)下，責(zé)任人無須賠償;而在Cherry系統(tǒng)下，相關(guān)責(zé)任人必須賠償。

2014年5月的一份《資產(chǎn)及LOGO融合方案》顯示，樂購將切換為華潤的Cherry系統(tǒng)。但是根據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)CFO黎汝雄在中期業(yè)績會上的發(fā)言，“樂購系統(tǒng)比較優(yōu)越，華創(chuàng)會逐步把系統(tǒng)轉(zhuǎn)向樂購。”這種180度的大轉(zhuǎn)彎，難免會給員工帶來困惑。

不管采用何種后臺零售管理系統(tǒng)，兩家公司必須統(tǒng)一一致才可能在零售采購訂貨、庫存管理、配送管理上真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，消化收購樂購帶來的優(yōu)質(zhì)資源也需要時間。比同類產(chǎn)品便宜近一半的樂購自有品牌已經(jīng)出現(xiàn)在華潤萬家超市，在年底前，華潤萬家計劃引入700余種樂購商品。

樂購是全球第三大零售商，擁有強(qiáng)大的全球采購渠道、數(shù)字化商務(wù)和出色的在線銷售能力。黎汝雄曾表示，和樂購的合作不只是為了它的100多個大賣場，而是看重它們在行業(yè)內(nèi)的核心競爭能力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)、還有它的電子商務(wù)。

樂購截至今年2月的2014年財報顯示，樂購該財年在英國本土的家庭食品雜貨網(wǎng)絡(luò)銷售額高達(dá)250億英鎊(約合人民幣2350億元)，行業(yè)領(lǐng)先。

雖然樂購中國目前僅在上海內(nèi)環(huán)路范圍內(nèi)提供網(wǎng)上購物配送服務(wù)，但對于尚未“觸網(wǎng)”的華潤萬家，樂購的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)和經(jīng)驗依然是它打造全渠道可以借力的資產(chǎn)。

如果整合順利，雙方還有望在供應(yīng)鏈方面進(jìn)一步改善，減少采購環(huán)節(jié)，建立高效節(jié)能的物流配送網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮資源整合后的優(yōu)勢互補(bǔ)和規(guī)模效應(yīng)，促進(jìn)增長。

此外，樂購中國難以消化的商業(yè)地產(chǎn)也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼臉I(yè)績增長點(diǎn)。樂購在中國三、四線城市持有不少商業(yè)地產(chǎn)，包括樂都匯購物中心項目，但由于選址尷尬、定位混亂、缺乏特色等問題，多為虧損狀態(tài)。但借助華潤強(qiáng)大的地產(chǎn)開發(fā)能力與管理技能，這些資產(chǎn)未來有望扭虧為盈。

如果能實(shí)現(xiàn)預(yù)期，新的華潤萬家將取代由大潤發(fā)和歐尚組成的高鑫零售集團(tuán)，成為中國最大的快速消費(fèi)品零售商。不過，在此之前華創(chuàng)必須承受收購樂購中國帶來的短期不利影響。華潤創(chuàng)業(yè)2014年半年報稱，受收購樂購影響，華潤萬家上半年零售業(yè)務(wù)營業(yè)凈利同期大幅下降了約30%。來源： 中國經(jīng)營網(wǎng)