區域零售企業如何應對外來零售巨頭

 在業界看來，大潤發無疑已經成為中國大陸的商超之王，經過13年的發展后，大潤發成功趕超沃爾瑪、家樂福等老牌超市巨頭，以其獨特的經營模式開創出一個嶄新的超市時代。不可否認，零售巨頭大潤發所到之處商圈5公里范圍內的競爭對手往往死傷一大片，銷售額下降30-50%；面對如此兇悍的業界黑馬、零售大鱷，作為區域性零售企業是積極應對還是坐以待斃呢？

業界對于“大潤發”并不陌生，我想也不需要在此費口舌做過多的介紹；接下來讓我們從一個四線城市開始來看區域零售企業是如何應對國際零售巨頭的。

承德，適合夏季旅游的城市，位于河北省東北部，總面積3.95萬平公里，下轄8縣3區和1個開發區；地處丘陵地帶、交通欠發達、相對封閉，更多外界人士對承德市的印象僅僅停留在“露露杏仁露”和“避暑山莊”的概念上。在這座城市里，同樣有一個不為行業人士熟悉、了解叫做“寬廣”的行事低調的區域零售企業。（承德寬廣超市集團有限公司成立于2005年1月，并于2010年1月25日組建為集團公司。經過9年來的發展，企業現已擁有18家大中型連鎖超市、2家百貨商場，1座物流配送中心，總營業面積達10萬余平方米，注冊資金9500萬元，員工人數6000余名，是承德地區目前規模最大、體系成熟、管理完善的商業連鎖企業。按照中國連鎖經營協會發布的《2013年中國快速消費品連鎖百強》來看，“寬廣”排名在80名左右。）

2013年4月，得知國際零售巨頭“大潤發”即將在承德選址開店后“寬廣”并沒有被零售巨頭嚇蒙而亂了陣腳，而是冷靜的思考、穩妥、有步驟的積極行動。

首先做到知己知彼，方能百戰不殆！

1.對比雙方的優劣勢進行SWOT分析

通過分析發現，作為全國性知名零售企業“大潤發”雖然在精細化管理及營運水平上比本土超市有絕對優勢，但是對當地消費者的理解認識、經營靈活度等方面遠不如本土超市；同樣，大潤發單城市單店對于交通欠發達地區而言物流優勢無法充分發揮；由于承德商貿流通業欠發達，缺乏足夠的零售業管理人才不利于外資超市在當地組建優秀的管理團隊，短期內無法解決本土化問題；在承德這樣的四線城市，消費者對“大潤發”品牌并不熟悉，品牌認知度及品牌忠誠度遠不如扎根本土多年的“寬廣”；而“寬廣”在承德扎根深耕多年，市區門店網點基本布局商業繁華黃金地段，占據地利先天優勢，同時因市場份額占據絕對優勢，供應商支持力度較大；“寬廣”近年來實施人才戰略持續引進有著華潤萬家、永輝、家樂福、大潤發等知名零售企業工作背景及十幾年豐富零售經驗的經營管理人才，使寬廣集團在整體經營管理上得到有效的改善提升；另外采用永輝模式的生鮮經營在集客上與大潤發的生鮮經營模式相比有著先天優勢。

經過群策群力對比分析優、劣勢、機會和威脅制定OS、OW、TS、TW策略及七項開業競爭應對策略和37項行動計劃，將這些策略計劃轉化為具體行動方案參照SMART原則和5W2H工作方法落實責任人、完成時間、達到目標、獎懲措施等。

寬廣對未來的挑戰充滿信心！

2.全面了解、剖析競爭對手

通過各種渠道了解大潤發的營運及經營管理舉動，針對北京、山東地區“大潤發”門店派駐專人長期駐扎進行全品項市調詳細了解其商品結構進行比對；收集北京、山東地區三年來的每檔期DM刊研究其促銷策略及檔期規劃并學習改善。

其次，在戰略上藐視對手，戰術上重視對手

雖然在戰略上要藐視對手，但是不能在戰術上輕視對手，尤其針對大潤發簡單有效的商品結構積極進行針對性持續性的商品結構調整，持續引進新品牌新商品，淘汰不適合商圈消費的滯銷品。

在商品層面持續改善商品結構的同時優化完善流程標準、不斷強化提升基礎營運標準和執行力，采用月度綜合巡檢的方式每月對門店服務/購物環境/安全/商品/流程標準執行等各層面由總部各管理中心總監共同巡店評分排名落實獎懲提高門店基礎營運水平。

在顧客服務層面各門店增設了顧客休息區/免費飲水/免費送貨上門/部分有公共停車場的門店實施購物免費停車/ATM提款/繳納水電費便民服務站等增值服務項目，同時“設立顧客服務監督獎”，每月進行神秘顧客調查/購物環境檢查等措施改善提升服務水平、拉近門店與顧客的距離、增加對顧客的粘黏度。

在促銷規劃層面根據競爭對手的DM刊檔期規劃規律對DM刊改版的同時采用“引領性促銷”提前推出競爭對手將要進行的促銷主題活動，降低顧客對大潤發的新鮮感和神秘感。

在占據“地利”優勢的同時發揮“人和”的因素

零售商的發展離不開供應商的支持配合，寬廣集團分別召開了半年度和年度供應商大會，評選十佳供應商給予相應獎勵及“十佳供應商五優先”優惠政策給予重點供應商重點支持，給每一位供應商傳遞必勝信息，爭取一如既然的支持，穩定供應商隊伍。

在對管理層和員工進行調薪穩定員工隊伍的同時，針對大潤發開業時間推出市區8家門店一季度全員激勵方案及市區門店優秀促銷員激勵方案，全員激勵方案每月一次評選前三名分別給予門店獎勵10000元/8000元/6000元現金，優秀促銷員激勵方案每月評選一次每家店10-15名優秀促銷員分別給予200元/人/月現金獎勵。

總部針對大潤發的招聘也推出了不讓每一位員工流失的應對方案，對于門店和總部離職員工店長及總部部門負責人必須做離職面談挽留，對于管理人員離職必須由總部相應管理中心總監及人資總監做面談挽留，在挽留優秀員工和管理人員的同時淘汰不合格人員。

這些措施的有效實施極大的激勵了門店管理層、員工和促銷員的積極性和穩定性；同時使得寬廣集團在面對大潤發招聘期間沒有一位管理人員因為跳槽大潤發而離職，而此期間大潤發所招聘的原寬廣人員均為寬廣集團主動淘汰的不合格人員及管理培訓生。

破解“大潤發”的三板斧：會員、班車、堡壘商品

針對大潤發的會員政策，寬廣對所有老會員的資料進行梳理、完善、購物行為分析，推出會員專享商品/感恩回報等豐富的會員專享活動鞏固老會員，并積極發展新會員；同時與軟件供應商“富基融通”合作推出專門針對線下零售商使用的一款手機端軟件--微店（顧客的手機上安裝了微店綁定會員號，可以不定期的獲得寬廣的優惠券，隨著微店功能的完善，可以在寬廣的微店上查閱在寬廣的購物積分、組織自己常用的購物清單、與朋友或家人一起來商討買什么樣的商品、可以直接在手機上下單購買商品、可以曬曬自己所買的商品、可以對自己的朋友買的商品評頭論足滿足顧客的表現欲、可以現場玩搖一搖活動，突然搖出來一份人人驚喜的禮品）通過這些有效措施將忠實會員與寬廣緊密的聯系在一起。開展微店營銷的同時，寬廣微信/寬廣微博也配套進行“點贊換禮品”等等微營銷活動加強與顧客的互動和粘黏度。

得知大潤發承德店12月左右開業的信息后，寬廣集團首先采取階梯式飽和性促銷策略，從9月底開始借助店慶/周年慶的契機有計劃有步驟的進行針對大潤發開業前將進行促銷的民生敏感商品進行階梯式飽和性促銷降低競爭對手開業影響力。對于大潤發的油條等排隊商品提前3個月研發推出，以低于大潤發的價格進行常規銷售，對于大米/雞蛋等提前以低于對手或持平的價格進行會員價格常規銷售。在進行階梯式飽和促銷的同時展開“購物滿就返”“抽獎送Ipad手機”，“抽獎送大液晶電視”“平安夜不打烊品類折扣”等配套營銷活動錦上添花。

由于提前得知競爭對手開業時間，前期經過深入研究大潤發歷次開業海報商品及根據近期大潤發到貨裝卸商品量判斷出競爭對手放大商品及價格預測針對性制作的一檔專門應對開業的促銷海報在2013年12月20日大潤發承德店試營業前生效實施大力度促銷；同時根據大潤發開業前三天派發的開業海報制作一期應對夾頁提前一天生效投遞派發應對；大力度的促銷不僅在價格上吸引顧客的眼球，同時貨量也是充足，確保每位限購的顧客都能買到贏得了顧客的贊譽；

在大潤發開業前的連續幾輪民生商品飽和促銷基本達到公司前期預定目標，大潤發開業時米、面、糧、油、紙、清潔用品等民生商品沒出現大量搶購現象。大潤發承德店開業當天銷售額不足180萬而寬廣超市市區門店基本沒有受到多大影響（“福滿家”“佳佳”等本土超市的顧客被嚴重稀釋）。大潤發開業10天/30天期間寬廣超市市區門店環比大潤發開業前10天/30天銷售額、交易筆數呈雙位數增長/客單價略微增長，同比數據基本持平。離大潤發最近只有一公里的寬廣德匯店同比銷售基本持平。大潤發承德店開業30天寬廣超市市區門店基本沒有受到大的影響，阻擊大潤發首戰告捷！

針對大潤發的堡壘商品/印花商品采取“全品項商品不高于競爭對手、堡壘商品/印花商品’永不言敗’”的競爭策略，安排駐店市調專員全天市調競爭對手生鮮/堆端/堡壘/印花商品價格變動即時反饋進行即時變價， 5分鐘內完成價格覆蓋/價簽標識更換；前期大潤發也對部分單品進行跟價應對，寬廣隨即跟進直到對方不再跟價為止；同時寬廣還推出“買貴退差價” 等活動進行海報大力度宣傳，在區域市場內樹立了良好的價格形象。

大潤發的班車由于前期沒有取得營運資質只能靠外埠借調的幾輛班車運營，后期雖然開通正式班車，但是由于承德地區的消費習慣及線路問題承載率并不高，并未達到預期效果，似乎成為“雞肋”。

此次商戰“聯商網”“承德新鮮事”“長城網”“摩時代網”等新聞媒體以《大潤發河北承德店試營業本土超市奮起促銷》《大潤發河北承德店12月20日試營業本土超市奮起促銷》《寬廣超市與大潤發超市商戰一瞥》等標題予以正向報導。

作為寬廣人深知首戰告捷只是暫時的，不能被短暫的勝利沖昏了頭腦；對于大潤發規范強大的營運體系而言，區域零售企業仍然有著不小的差距，因此必須做好打“持久戰”的心理準備。寬廣進行集團組織結構優化、加強員工培訓苦練內功提升營運水平、利用“寬廣購”/“微店”APP移動端/PC端開展O2O戰略實現線上線下融合的同時與TCC公司合作進行為期5個月的“購物滿50元集印花換購德國品牌Thomas品牌刀具”最佳顧客營銷項目從2014年4月開始啟動，有效的提升了客單價和銷售額，在這場持續的拉鋸戰中，一萬多平米的大潤發承德店更換店長、業績始終保持在日均銷售不足30萬,遠遠低于距離大潤發最近只有一公里面積僅5000平米的寬廣超市德匯店銷售；而寬廣超市德匯店銷售額與去年持平，市區8家門店2014年1-9月仍然保持雙位數同比增長的驕人業績。

國際零售巨頭目前在許多城市已經進入多頭競爭格局并形成多日，隨著國際零售巨頭向三四線城市下沉，作為一種趨勢，多頭競爭格局在三四線城市的形成是遲早的事；國際零售巨頭近年來在國內許多市場上的表現我們有親眼看過/也有耳聞的，隨著國內零售企業的逐步成長，他們現在進入一地市場已經不再是摧枯拉朽般的勝利，有勝利、有挫折、更多的是共存。一個四線城市的區域性零售企業，在面對國際零售巨頭的競爭中，他們善于學習/勇于探索嘗試，秉承“不懈追求不斷超越”的企業精神快速成長，創造了一個奇跡，振奮了民族商業零售的信心，為區域零售企業應對國際零售巨頭樹立了良好的典范和借鑒。

本文發表于《店長》雜志2014年11期“專題。商戰記”欄目，轉載請注明出處，謝謝！