一、互聯(lián)網改變了工業(yè)時代的信息不對稱

　　傳統(tǒng)工業(yè)時代依賴于信息的不對稱，其價值創(chuàng)造規(guī)律是“規(guī)模化”。大規(guī)模生產、大規(guī)模銷售、從企業(yè)出發(fā)的商業(yè)模式，是工業(yè)時代的三大支柱。

　　以前，由于沒有互聯(lián)網和社會化媒體，消費者由于信息不對稱，導致無從進行不同產品的比較，只能被動接受廠家的終端導購和廣告轟炸。消費者在產業(yè)鏈中，是沒有太多話語權的。

　　互聯(lián)網的本質就是連接——物的連接、人的連接、信息的連接，以及商業(yè)和人的連接。在PC互聯(lián)網時代，互聯(lián)網對信息的組織，主要是對物的連接——網頁的搜索和門戶平臺都以產品/服務為核心。

　　移動互聯(lián)網的特征是隨身、隨時、隨地，任何人、在任何時間、任何地點都可以通過手機分享全媒體信息、進行產品比較和比價，這就徹底改變了傳統(tǒng)產業(yè)當中消費者與廠家之間的信息不對稱。

　　在移動互聯(lián)網時代對信息的組織，本質上是以人的行為為核心，人與人之間的無限相互連接成為這個世界的本質，這就賦予了“人”以前所未有的話語權和力量。

　　由此，催生了廠家和消費者之間話語權的倒轉，消費者主權時代到來了。“用戶至上”，成為了互聯(lián)網時代的鐵律。

　　二、互聯(lián)網改變了工業(yè)時代的三大支柱

　　移動互聯(lián)網加上PC互聯(lián)網，為什么會有改變產業(yè)話語權的威力呢?

　　原因在于：移動技術與互聯(lián)網技術的融合，不僅帶來了技術的變革，更帶來了消費行為的變革，最終將引發(fā)商業(yè)形態(tài)的變革。

　　移動互聯(lián)網時代相對于工業(yè)化時代而言，改變了工業(yè)化時代的商業(yè)思維模式：大規(guī)模生產、大規(guī)模銷售和傳統(tǒng)商業(yè)模式;在互聯(lián)網時代，工業(yè)化時代的這種三位一體被徹底消解了。

　　1、改變了工業(yè)化時代的大規(guī)模生產：在消費者缺乏話語權的傳統(tǒng)產業(yè)時代，企業(yè)可以按照二八原則針對大眾化人群進行大規(guī)模生產，生產同質化產品銷售給所有人。互聯(lián)網時代，消費者擁有了選擇的話語權，個性化、情緒化、體驗化的消費需求成為了可能;傳統(tǒng)產業(yè)的終局變成了C2B。C2B之下，是以用戶為中心，消費者將按照自己的意愿決定產品、定制產品。

　　這就意味著，互聯(lián)網將對傳統(tǒng)產業(yè)供應鏈進行重構，利用互聯(lián)網的高效供需匹配力，使用戶參與到產品設計和研發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)個性化定制。傳統(tǒng)的大規(guī)模生產將被個性化定制所取代;企業(yè)的生產線也必將改變，生產制造的柔性化，開始走上前臺。

　　2、改變了工業(yè)化時代的大規(guī)模銷售：傳統(tǒng)產業(yè)面對所有人群，而且這些人群又分布在全國各個角落，所以企業(yè)只能依靠長長的中介實體渠道以完成全國性分銷，并依靠終端店長和導購的中介化推銷完成最終購買。

　　互聯(lián)網時代，去中介化特征明顯，企業(yè)與消費者零距離。消費者關于信息的獲取，不再依賴于中介和專家意見，而可以通過社會化網絡的“推薦”來完成。

　　同時，互聯(lián)網時代采取C2B的定制化生產模式，反應到銷售層面，需要的則是小眾化銷售模式。

　　因此，象傳統(tǒng)產業(yè)那樣依靠壟斷實體渠道而展開的大規(guī)模銷售，在互聯(lián)網時代不再是主流。小眾化的、線上線下融合的精準營銷，將成為必然趨勢。

　　3、改變了工業(yè)化時代的商業(yè)模式：傳統(tǒng)產業(yè)習慣性的商業(yè)模式設計，首先是從企業(yè)內部出發(fā)，由內而外的基于公司的核心能力和它的資產，找到企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力投入要素和原材料，定價和出售，最后才是渠道。

　　用戶為王的時代，一切的商業(yè)模式設計，都是由外而內，而不是由內而外。企業(yè)必須從消費者這個源頭開始，必須充分考慮消費者的需求差異和痛點，從消費者偏好出發(fā)來制定戰(zhàn)略，起點是用戶，然后才能轉向核心資產和能力。

　　三、O2O模式的三個死穴

　　020模式目前尚處于起步階段，尚未發(fā)展成熟，如何搭建系統(tǒng)，既需要020經驗和技術，更需要對傳統(tǒng)產業(yè)的諳熟，特別是要諳熟傳統(tǒng)產業(yè)的渠道、供應鏈和商業(yè)模式。只有在諳熟的前提下，才能利用020以及其背后的互聯(lián)網信息技術，才能破舊立新，對傳統(tǒng)產業(yè)進行改造。

　　1、O2O模式的死穴之一：渠道為王

　　傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建O2O模式，首當其沖的難關和麻煩，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經銷商、終端門店、門店導購員之間的利益如何重新分配的難題。

　　傳統(tǒng)產業(yè)的渠道結構，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業(yè)直接為終端門店建立門店專屬的O2O商城平臺，以門店O2O平臺直接面對消費者。

　　這樣的操作模式，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價值鏈。

　　問題就此出現(xiàn)：經銷商如何處理?終端門店是否有積極性參與O2O?門店導購員在O2O環(huán)境下，其銷售提成如何結算?

　　企業(yè)與這幾個利益相關方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。

　　概括起來，經銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現(xiàn)在如下四個方面：

　　經銷商如何處理：O2O模式最終是去中介化的，未來中間經銷商渠道有可能會被縮減。但中國企業(yè)基本都是以渠道為王的，而020是以用戶為王，如何解決廠商的利益分配問題?經銷商能夠接受O2O嗎?如果不接受，企業(yè)怎么辦?如果接受，經銷商的角色應該如何逐步調整?

　　超限戰(zhàn)的原則是，在新的020生態(tài)系統(tǒng)下，訂單所產生的利潤，要保證經銷商的那一份，在利益分配機制中保證好經銷商的分成，保證經銷商的利益不被改動。

　　超限戰(zhàn)咨詢機構為萊姿化妝品設計020模式時，因為萊姿做020的目的，其中最重要的一點就是為原來的省市經銷商，開拓縣城大店，而所開拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經銷商。所以，萊姿020，既沒有取消經銷商環(huán)節(jié)，又沒有損害經銷商得的利益，經銷商對020的推行，不是反對，而是持歡迎態(tài)度。

　　線上訂單的利益歸屬問題：傳統(tǒng)經銷商是按區(qū)域劃分的，本區(qū)域的銷量歸屬一個經銷商。一旦線上鋪開，互聯(lián)網是不分區(qū)域的，多渠道融合在一起，這時候，如何實現(xiàn)一個訂單的利益在企業(yè)、經銷商、門店以及導購員四方之間的分成? 線上的銷量，各個區(qū)域的經銷商是否有份均沾?

　　萊姿化妝品，由于其渠道模式是獨家經銷制和一個區(qū)域(如：縣/鎮(zhèn))一家門店制，所以，新的020模式下，并沒有改變原來的企業(yè)按出廠價盈利、經銷商按區(qū)域門店總銷量差價盈利、門店按差價盈利的利益分配機制。

　　萊姿020系統(tǒng)以“廠家大號+門店小號”的形式存在，門店本身有自己獨立的020運營平臺，只需要在廠家的輔導下開展獨立運營，自行線上引流到自家線下店鋪消費，就不涉及到與廠家的利潤分成問題。

　　線上線下價格如何統(tǒng)一：電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格，強烈地沖擊了經銷商的利益，企業(yè)能否實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一?即使企業(yè)希望價格統(tǒng)一，但是有的經銷商往往希望賣高價賺暴利，他不愿統(tǒng)一價格，怎么辦?

　　經銷商不愿放手終端門店：分銷網絡和終端門店，是經銷商吃飯的家伙。O2O模式之下，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關系，甚至還有可能掌控門店的數(shù)據(jù)，經銷商會擔憂企業(yè)從此將掌控其門店，對其不利。企業(yè)該如何處理這一矛盾?

　　終端門店層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，則表現(xiàn)在如下三個方面：

　　自營門店和加盟門店的區(qū)別：企業(yè)直營的門店，想推進O2O，只要分配好門店利益和導購員利益，就不成問題。但是，對于加盟門店而言，則要復雜得多。一旦要搭建O2O系統(tǒng)，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。

　　超限戰(zhàn)咨詢機構在為上海安興匯東紙業(yè)傳美品牌規(guī)劃020模式的時候，考慮到安興匯東的經營原則是不直接接觸最終消費者，所以，我們將傳美的020確定為“B2B+O2O模式”：為了保護經銷商和門店的會員，企業(yè)層面采用B2B模式，即企業(yè)020平臺只具有品牌傳播、招商、信息發(fā)布功能，不具備產品銷售和下單功能，不直接面對最終用戶，而只成為一個對渠道終端的服務平臺;門店層面的020平臺，則是在廠家輔導下自行運營其會員的完整020模式。

　　會員體系如何打通：門店如何信息化打通?如何打通與廠家相連的POS系統(tǒng)、會員系統(tǒng)?這對門店是一個難題。怎么辦?

　　合生元奶粉O2O，就是先在終端布置一把槍，類似于統(tǒng)一pos系統(tǒng)那種，門店由此可以實時記錄消費形態(tài)和積分變化。然后，門店和會員都可以關聯(lián)到合生元媽媽100網，進行積分換禮。

　　當線上收到一個訂單，系統(tǒng)會監(jiān)測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那么這個訂單會由這個門店來配送，利潤由其享受。如果是新客戶，那么，這個訂單就會安排就近的門店來配送。

　　對于門店來說，這跟門店的線下銷售無異，合生元廠家的020平臺不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已;所以，門店是愿意改進POS系統(tǒng)、會員系統(tǒng)的。

　　導購員利益如何分配：傳統(tǒng)模式下，導購員是渠道鏈中的關鍵一環(huán)，因為對消費者的推薦和體驗，導購員的作用至關重要。在O2O模式下，導購員仍然是O2O最關鍵的環(huán)節(jié)。導購員的積極性如何提升?如果她們對此進行抵制，怎么辦?當顧客線下體驗、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現(xiàn)?

　　綾致服裝采取的解決方案是每一個訂單對應一個導購員：先將每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯(lián)，顧客要下訂單，必須先掃描導購的二維碼才能下單，這樣，每個消費者訂單就與相應導購對應起來了。即使消費者現(xiàn)場沒有下單，回去之后再在線上下單，這個訂單還是那個導購的。

　　綜合上述，在020模式搭建的初期，即當下階段，由于中國企業(yè)仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關。020模式使企業(yè)有可能直面消費者，這時候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題，是一個難題。可以說，“渠道為王”，就是傳統(tǒng)企業(yè)020轉型的“死穴”。

　　2、O2O模式的死穴之二：傳統(tǒng)供應鏈

　　個性化定制的特征有三個：個性化、更多品類和需求的深度細分。

　　個性化定制趨勢，帶來的是個性化解決方案商業(yè)模式。該模式具有幾個顯著的特點：

　　在產品層面：多品類、多品種、小批量。

　　在設計層面：模塊化、菜單式定制或按需化、深度化定制。

　　在品牌層面：個性化、情感化。

　　在生產層面：柔性生產。

　　在供應鏈反應速度層面：快速反應。

　　在價值鏈合作層面：平臺協(xié)作。

　　要完成以上六個層面的定制需求，企業(yè)必須在產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的控制、定制生產與技術的改造、定制價格與周期等問題上，提供一套完整的解決方案，其難度是很大的。

　　當需要完成按需定制的時候，企業(yè)要為此提出一套完整的從根本上解決問題的解決方案，幫消費者解決問題。

　　那些能夠提供個性化定制解決方案，那些能夠解決消費者痛點的專家型公司，將在未來的C2B時代，大放異彩。

　　但是，從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造轉向未來的個性化定制解決方案，也是一個死穴，必須要趟過五個難關：第一關，是確認客戶真正需要什么?你賣的又是什么?第二關，是為客戶需求提供解決方案，而且這種解決方案是個性化的、眾多的;第三關，重新構建公司能力，包括組織結構、設計能力、生產模式、技術研發(fā)、銷售模式和業(yè)務能力等各個層面;第四關，是設計基于解決方案的盈利模式，處理好個性化與公司盈利的關系問題;第五關，也是很多轉型定制模式的企業(yè)的通病，找不到熟練的、高技術的技工，只能找到一些普工。

　　廣州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家實現(xiàn)了大規(guī)模個性化定制的企業(yè)。它在設計端，構建了O2O線上線下結合的、基于互聯(lián)網的實時交易和互動設計系統(tǒng);在消費需求確認端，建立了數(shù)以萬計的“房型庫”，輔以自身的“產品庫”;在生產端，建立了以制造執(zhí)行軟件、CAD/CAM接口軟件、排產軟件等組成的柔性化生產系統(tǒng);在工人端，與傳統(tǒng)的定制家具企業(yè)需要依賴熟練工人看圖紙進行生產不同，尚品宅配給每個生產工人配備一臺電腦，在數(shù)碼技術的支持下，生產工人根據(jù)電腦的指令，不需要通過圖紙，而是通過數(shù)碼技術實現(xiàn)無紙化生產……

　　3、O2O模式的死穴之三：商業(yè)模式再造

　　在傳統(tǒng)企業(yè)接受互聯(lián)網信息化改造和施行O2O模式之前，傳統(tǒng)企業(yè)必須提前對商業(yè)模式進行再造。

　　因為，當企業(yè)還沒有看清楚未來的終局，并以終為始地為終局去重塑自身商業(yè)模式、做好模式布局的時候，就貿貿然地進行互聯(lián)網改造轉型，為了互聯(lián)網而互聯(lián)網，就勢必容易導致瞎子摸象、南轅北轍的結局。

　　而要再造商業(yè)模式，需要傳統(tǒng)企業(yè)從以下四個方面進行模式重塑：

　　重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造方式：傳統(tǒng)產業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式是“渠道為王”，企業(yè)掌控著制造、產品和渠道，企業(yè)、經銷渠道，分別擁有品牌霸權和銷售霸權，而對于最終的消費者，企業(yè)實際上是難以真正做到以用戶需求和用戶體驗為中心的，反之更多地是采用大規(guī)模傳播的方式，誘導消費行為。在互聯(lián)網時代，企業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式轉變?yōu)椤坝脩魹橥酢保�產業(yè)話語權轉移到了消費者手中，要獲得消費者，企業(yè)必須從消費者需求的痛點、癢點入手，在某一方面解決用戶的需求，將產品做到極致，讓用戶尖叫，才能真正為客戶創(chuàng)造價值。

　　重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造體系：傳統(tǒng)產業(yè)時代，企業(yè)的價值創(chuàng)造體系是這樣的：根據(jù)往年銷售業(yè)績和拍腦袋式消費預測——產品打樣——訂貨會——根據(jù)渠道商訂購和意見進行生產——鋪貨壓貨——庫存。一旦產生庫存，企業(yè)不得不組織大量自吹自擂的廣告?zhèn)鞑ズ妥尷�促銷。

　　這種傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造體系是不精準的、低效率的、容易產生庫存的。

　　互聯(lián)網時代，價值鏈的起點由企業(yè)變成了消費者。企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網的信息優(yōu)勢，將傳統(tǒng)產業(yè)的基于“時空”體系設計的實體商務提升為基于“信息+時空”的全新商業(yè)形態(tài)，通過整合線上平臺和線下零售，企業(yè)主動邀請用戶參與到從創(chuàng)意、設計、生產到銷售的整個價值鏈中來，通過定制化的粉絲參與、信息推送、精準營銷、優(yōu)惠的會員服務和物流打通，形成消費者的良好購物閉環(huán)體驗，來真正地做到以消費者為中心組織價值創(chuàng)造體系。

　　這樣的價值創(chuàng)造體系，就要求傳統(tǒng)企業(yè)必須對企業(yè)自身進行重塑，包括在產品研發(fā)體系、營銷體系、運營體系、組織體系、供應鏈體系等方面進行全盤調整。

　　重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值獲取方式：傳統(tǒng)產業(yè)的盈利模式，是在總收入基礎上，減去產品成本、營銷成本和運營成本之后的差額，并且是以產品的物質功能為核心，以“規(guī)模化”實現(xiàn)真正的盈利。在互聯(lián)網時代，粉絲的規(guī)模和數(shù)量，以及粉絲的體驗感、口碑、好評和忠誠度，成為了企業(yè)最大的資產。從粉絲經濟盈利，是互聯(lián)網時代主要的價值獲取方式。這種方式，是以產品的物質功能為基本，以產品的精神性、情感性體驗為核心，以“定制化” 來實現(xiàn)真正盈利的模式。

　　重塑傳統(tǒng)產業(yè)的邊界：傳統(tǒng)產業(yè)時代，產業(yè)與產業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間，往往涇渭分明，井水不犯河水。互聯(lián)網時代，隨著互聯(lián)網整合效能的發(fā)揮和新科技的發(fā)展，互聯(lián)網把一切都聯(lián)系在了一起，很多產業(yè)的邊界由此變得模糊，有形產品和無形產品之間的邊界也變得模糊。當行業(yè)邊界被打破，人們不經意間同時享用兩個或者更多行業(yè)帶來的服務的新的商機就孕育其中。

　　超限戰(zhàn)咨詢機構為上海安興匯東公司設計商業(yè)模式時，有鑒于傳統(tǒng)辦公文具和辦公用品產業(yè)鏈存在：批發(fā)價值鏈冗長、行業(yè)碎片化導致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分廠家難以完成對下游渠道的覆蓋等痛點，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂出線上平臺線下分銷整合的“辦公用品集成服務分銷平臺”B2B平臺商業(yè)模式。

　　這個商業(yè)模式，首先，縮短產業(yè)鏈——弱化甚至最終取消批發(fā)、經銷環(huán)節(jié)，直接整合上游產品，并直接服務于終端，實現(xiàn)扁平化，安興匯東自身則成為一個連接上游與下游的渠道平臺;其次，整合上下游——先整合數(shù)以萬計的、碎片化的分銷環(huán)節(jié)，然后籍此幫助上游企業(yè)解決 “渠道覆蓋”做不成的問題，并由此完成逆向整合上游，最終完成對行業(yè)碎片化的產銷集合;再次，建成線上線下的集成分銷平臺——增加上下游的交易機會，增強他們之間的匹配度，完成產業(yè)的產品集成、平臺分銷、集成服務。

　　綜合上述，020模式改變了傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造方式、價值創(chuàng)造體系、價值獲取方式以及顛覆了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉型020，就必然要對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構。因此，我們可以這樣說，“商業(yè)模式重構”，就是傳統(tǒng)企業(yè)020轉型的第三個“死穴”。

　　沈志勇介紹：

　　上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構總經理

　　葉茂中策劃機構原策劃總監(jiān)

　　“大單品6個1運營模式”理論創(chuàng)造者

　　中國三核驅動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者

　　沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當當網、京東及書店有售。

　　18年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員;《糖煙酒食品版》食品產業(yè)頂級專家團顧問、中國食品產業(yè)孵化計劃指導專家團成員;《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。

　　為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務，長于商業(yè)模式構建、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產業(yè)鏈的整合;長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式(上下冊)》、《顛覆——重新定義中國O2O商業(yè)模式》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。

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