關于“大賣場是不是過氣”的話題，其實我第一時間就想參與一下，因為這是我近三、四年的主要關注點，有事，拖了好些天。

　　先表達幾個基本立場：

　　1.過氣不等消亡

　　一般而言，一個商業模式不可能完全占有市場，消滅其競爭業態。但是過氣是被動，是市場份額的不斷下降，最后淪市場的非主流。

　　2.觀點正確與否先擱一邊，至少應該先了解

　　根據經驗形成觀點，甚至偏執，這未必是壞事，但是，觀點不應是一成不變的，變化的依據是外部信息的變化。

　　說到零售電商，這個業態已經發展很多年，商業運營模式已經非常清晰。說電商不賺錢，其實有很賺錢的公司，比如阿里巴巴，它的三個最重要的核心財務報表已經不能用漂亮來形容，應該說是誘人;有的電商不賺錢，那它是不是真賺不了錢，為什么不賺錢?評論一個業態時，至少要對這個業態之下的幾家典型公司有盡可能的了解。

　　前兩天，我在一個貼子里講過一些我知道的關于零售電商的情況，供同行參考，那份貼子不能寫得太長，所以，內容非常有限，比如僅從資金角度講京東的歷史情況，就已花費了不少字，真正客觀了解一個業態或者一家公司本身應有很多維度。

　　供參考：http://www.ntjiede.cn.cn/club/archives/2014/629648.shtml

　　3.分析需要有商業價值

　　粒度太粗地分析問題、劃分階段往往都是比較正確的，但是，往往也沒有什么商業價值。

　　打個比方，三代戰機和四代戰機本質上來講，依然沒有區別，無非都是利用空襲摧毀敵方地空目標，但是，實質上有非常大的變化，體現在戰力上，正常情況下，一架四代戰機可以消滅上百部三代戰機。如果戰機階段劃分無戰機階段和有戰機階段是正確的，但是毫無實際意義。(特別不喜歡用類比來論證問題，很容易產生詭辯，但是，類比可以比較通俗地表達觀點)

　　回看中國零售業，從外部看，我們的顧客需求確實沒有發什么多大變化，幾千年如此，從社會消費品零售總額來看，也是正常逐年增長，因為老百姓的商品需求擺在那兒，無非是從哪家買的問題。但是，進入零售行業內部看，已然發生了很大的變化，十來年的時間里，僅是在中國，已經出現了一個市值超過沃爾瑪(它是現代零售的經典)的零售電商公司，而且它的發展速度相對傳統零售業來講更快，同時，還有更多的零售電商在努力緊跟。

　　宏觀觀察市場最主要的方法之一就是看市場份額變化及以往發展趨勢，而不是用個人感覺替代，因為個人代表不了市場，代入太多個人感覺，往往非常不準確。零售業在發生如此大的變化時，仍然漠視市場變化，形而上學地抱守顧客為本，粗粒度地看待市場，其實是在脫離顧客，因為市場份額的變化代表著顧客需求傾向變化，代表著顧客消費習慣的變化。

　　商業模式本身就是企業觀察市場的一個重要方面。幾十年來，我們顧客需求本質上并沒有多大變化，但是，這段時間內世界上出現很多優秀的公司，或者實在點講，它們很賺錢，它們往往還談不上商業模式的革新，而是多方面細節的調整，比如蘋果(可以參看智能手機的發展史)，再比如，google，只是幫助用戶在互聯網上更好地搜索到信息，還有很多這樣的企業。商業模式的革新往往對市場的沖擊會更大。如果對已形成競爭關系的商業模式都可以漠視，那企業似乎沒什么可以需要關注的。

　　市場機制之下的企業如果過粗粒度分析市場變化，往往都無法生存下來。

　　4.以顧客為中心，不能只是口號

　　我們要以顧客為中心，因為，他們是我們的衣食父母。顧客的需求這么多年來并未發生多少變化，依然圍繞著價格、質量、便利、豐富性、購物體驗、服務、品牌等。

　　超市主要經營日用百貨，市場需求相對穩定，總是從不同的零售渠道流轉到消費者手上，從這個意義上來講，零售業的本質就是做競爭。顧客的需求就是企業核心競爭要素，企業總是在平衡更好地廣義服務和企業運營成本/收益。

　　顧客的核心需求、企業的運營成本，這些關系要素是企業觀察和跟進市場的關鍵維度：

　　關注同業態、不同業態和潛在的零售商，關注、評估和跟進它們的動態。

　　關注消費者，例如，周邊越來越多人在網購;“低頭黨”的出現...

　　關注宏觀市場變化，區域政策變化，其它相關行業變化，比如物流業。

　　關注新科技，評估其輔助零售業的成本，收益和風險。

　　現有的市場基礎，O2O(全渠道零售)的出現，從這些關鍵維度都有很大的變革空間，這些如果不去認真關注，“以顧客為中心”僅僅只是一個口號。

　　回到觀點討論，以下是個人現在的觀點，如果有新的對立信息出現，可以改變。

　　1.大賣場是不是過氣了?

　　我認為過氣了。

　　大賣場來稱呼超級市場還算準確的，因為我們內部把超級市場也稱為大賣場，主要是超市這個簡稱被混用。集休閑、娛樂、餐飲和購物于一身的商業產所，在我的概念中是shopping mall,國內沒有統一的說法，有叫購物中心，有叫商場。

　　說大賣場會過氣，至少得說清楚大賣場是怎么運作的、它的發展史、國內外幾大賣場零售商的現狀、不同業態的競爭對手的情況、潛在競爭對手的情況、顧客的現狀和相關行業的發展現狀。這部分內容如果要寫，會是長篇，不能列述.有興趣的話，是可以找很多相關資料，互聯網是個很好的工具。

　　小結而言，基于顧客消費需求和消費習慣，基于企業自身運營的成本、收益和風險，基于中國現有的市場基礎匹配，用大賣場經營日用百貨商品已經是一筆非常不劃算的生意，在商業模式上缺乏競爭力。我個人認為這點或許不適用中國所有區域，但是已經適用于絕大部分區域。

　　全渠道零售模式(通俗但不準確的稱謂是O2O)會是更合理的零售模式，它不僅適用于一線城市，在經濟相對落后的區域比超市的適用性更強。

　　2.怎么轉型?

　　做shopping mall?雖然我個人看好集休閑、娛樂、餐飲、購物和教育等等于這身的shopping mall，但是，這個業態的門檻非常高(并不僅限于資金)，操作也并不簡單。經營大賣場的零售商，如果不是資金實力非常強，風險會特別高。

　　大賣場本身有商品零售的基因，縮小店面經營O2O零售的操作可行性會更強。線上銷售商品也是商品零售，傳統零售商在整個運營環節上有些方面更有優勢，吸引零售電商的長處，例如，市場推廣、顧客跟進等等，零售商不一定做不好，至少比做shopping mall的操作會平滑。

　　3.大賣型業態能否轉型成功

　　轉型并不困難，但是，轉型成功比較困難。

　　每次的商業變革，又有多少大企業脫穎而出、主導潮流?往往反倒是平民企業占據先鋒和主流的位置，比如,沃爾瑪，微軟，google，亞馬遜，阿里巴巴等等。(有特例，但是很少，比如蘋果，比如二次發展的IBM，但是它們都有很厲害的靈魂人物，喬布斯和小沃森，從這個角度而言，超市團隊，我更看好大潤發和永輝。)

　　大企業不僅有資金優勢，現有渠道資源，而且往往對市場的理解會強于市場上一般團隊，畢竟，團隊成員多年從事于這個業態，理論基礎和實操能力更強，又有更多準確的市場數據和案例，人比人并不會笨太多。

　　比如，我所在的團隊對零售電商的研究和探索遠早于一般零售電商，早在中國還沒有幾個人知道互聯網時，企業已經開始著手研發電商業務。中國區團隊很早也在考慮這個業務，我是在2005年參與這方面的討論，當時，團隊核算了成本、收益和風險，結論大致是商品利潤都需要補貼配送費，平臺價值需要時間體現，支付不成熟(支付寶是2003年底才推出，面向公眾的信用卡也是在2003年年底推出。網絡支付在2005年才開始真正規范發展)，顧客消費習慣障礙(在那個時候，對電商的信任問題還是一個廣泛存在的問題),(其實，回頭看，這些基本都對，有些至今還困擾著零售電商)�？偠�言之，市場基礎不充分，等等看。畢竟企業有實力收購現成團隊。2007年這個話題被再次提及，但是后來由于種種原因沒有資源傾斜以及內部瓶頸，基本上都不了了之。再之后被多次提及并執行......

　　在一個大企業，一個議題被擱置，又被多次重提，往往不太可能，這已經說明了企業對這個業務的認知，大企業并不象一般人想得那樣保守。但是，為什么總遠遠落后于市場?大企業總有一些合理的“不合理”和不合理的“不合理”來降低效率，如果沒有人能夠自下而下解決不合理的“不合理”，很難做出大動作，做出來了也容易走樣。

　　從這個角度而言，我不太看好超市業態的轉型，即便有的先天條件非常好，比如華潤。有時，在舊建筑上做改造甚至不如直接推倒重來。

　　所有的一切要素中，團隊是最主要的要素，但是，團隊成員是可以流失的，舊有業態的團隊成員往往會流向新發展起來的平民企業。