某機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員―――上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。

可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？

1.此次培訓有暴露了哪些問題？

2.如何將培訓落到實處？

【分析】培訓也要按規律辦事

員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且還可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。

培訓與需求嚴重脫節。在一些培訓收效不佳的企業里，高層認為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”；中層管理人員則說：“不明白現在的員工到底想要什么”；而一線工人埋怨：“上面思路不明，瞎給我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來所有人的不滿。王先生不是以員工是否需要為出發點，而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的，對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工，開了一個“藥方”，讓大家同喝“一罐藥”。

員工層次含混不清。根據崗位特色、員工層次選擇合適的受訓人員和培訓內容，這是企業培訓成功的必要條件。王先生只看到上至總經理下至一線員工都需要掌握計算機操作，卻忽視了員工層次。對所用很少甚至不用計算機的員工來說，更重要的是掌握現有崗位操作技能。因此，對全廠員工的統一培訓，應該以灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工素質等范疇為主。

忽略了最重要的評估環節。培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。

培訓效果評估主要包括反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估可通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式進行，較易在培訓過程中實現。反應層面旨在考察受訓人員對培訓內容、方式、培訓講師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，在知識以及技能的掌握方面有多大提高。

而后兩個層面的評估發生在培訓后，用來衡量受訓內容運用到工作中后，是否有助于提升企業效率。行為層面的評估主要由上級或同事、通過觀察員工在培訓前后是否發生變化、是否有助于推動個人及部門工作來完成。結果層面的評估主要衡量企業是否因為培訓而經營得更好。

【對策】把培訓落到實處

招數一：事前做好培訓需求分析培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展：―――我們為什么要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？――我們要開展什么樣的培訓？是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什么樣的培訓、老員工需要什么樣的培訓等等。―――對培訓的組織實施有無特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等方面了解員工對培訓的好惡。

招數二：盡量設立可衡量的培訓目標一項培訓成功與否決定于是否確立可衡量的培訓目標。

招數三：設定硬性培訓考核指標體系把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義，才能促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。

招數四：設置問卷調查或信息反饋卡可通過問卷調查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度及培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓講師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。

招數五：為員工提供體現價值的機會“合理化建議”是廣為采用的方式，也可讓培訓后的員工去培訓未參加培訓的員工，使他在教別人的過程中感受自身價值。培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分有效。