在每一個大轉折時期，總會出現一些戲劇性的事件和標志性的人物。如果能透過現象看本質，排除亂象找趨勢，我們會發現，娛樂化的表面之下，其實是驚心動魄的。

　　新貴挑戰新銳

　　2012年12月12日，在CCTV中國經濟年度人物評選頒獎典禮上，王健林、馬云約定10年后，如果電商在中國整個大零售市場份額占50%，王健林給馬云1個億，否則馬云給王健林1個億。2013年12月，在相同的場合，雷軍與格力集團董事長董明珠再現同樣的場景。對賭內容卻是，5年之內，如果小米的營業額超過格力，董明珠輸給雷軍10億元，反之亦然。

　　兩者的相同之處在于，都是傳統行業與電商的對賭。不同之處則在于，前者是行業間的，后者是個體間的;前者是商業業態間的，后者是商業模式間的。

　　王健林通過商業地產涉足商業，客觀上成為中國傳統商業的代言人，而馬云則是中國電商毫無爭議的代言人。董明珠完全有資格代言中國制造業，而雷軍經由手機進軍家電領域，依靠的則是與傳統商業模式迥異的社區化的商業模式，完全可以視其為家電行業一匹具有電商屬性的彪悍黑馬。

　　如果說王健林、董明珠是中國傳統行業知名商人中的新銳代表人物，那么馬云、雷軍則是以互聯網起家的新貴。新貴挑戰新銳，反映的是兩種經濟、兩種思維的對賭，的確值得關注和玩味。毫無疑問，在中國當前的經濟環境下，互聯網經濟、電商思維既代表著營銷創新的方向，也代表著傳統經濟創新的方向。

　　但我只承認目前存在著兩種經濟、兩種思維，并不認為這種現象是一種常態。其最終發展趨勢是通過有機結合，形成統一的新型經濟形態和新的商業思維。而這個論斷，對雙方都具有長遠意義—對于一個從長期來看一定會走向融合的東西，非要各執一端，是要出大事的。

　　爭執雙方都應該明白：渠道永遠是渠道，商業永遠是商業，互聯網這個工具威力巨大，但想依靠它一統商業世界，做到唯我獨尊、唯我獨大，可能性是微乎其微的。電商的本質就是用互聯網改造傳統商業，而且這個改造既是局部的，也是階段性的。渠道重構，其實是大制造商和電商共同的盛宴。傳統經濟如果忽略電商，一定會付出巨大的代價;而電商如果夸大自己的威力和能量，也同樣會付出巨大代價。

　　沃爾瑪們夠牛，甚至能夠影響到一個中等發達國家的GDP，但最終它們仍然得與其他產業共生，它們能夠盤剝的并非整個制造業，不得不與擁有話語權的知名品牌達成雙贏。商業世界是有其自身規律的，傳統產業是社會經濟的基礎，它沒有淪為商超的附庸，也不可能淪為互聯網企業的附庸。電商目前是掌握在新銳們的手中，而最終掌握在誰的手中，還沒有定論。誰敢說王健林沒有可能成為馬云地位強有力的競爭者?

　　電商的可持續難題

　　“馬云”不可能牽手“王健林”，但這并非就是馬云們的福。

　　王健林們不可能輕易地將電商霸主的位置拱手讓給馬云，而且我也十分相信，馬云僅僅是電商目前的霸主，但他還沒有能力壟斷電商。王健林們通過O2O的方式，反倒有可能把馬云們逼到絕路上去。目前的電商，更多的是省錢的途徑，它讓購物變得更市儈，而不是更優雅。起碼是在當前，電商在整個商業的大盤中還是屬于小眾，而且是大眾產品中的小眾。而高檔產品及其顧客，目前仍然掌握在王健林、董明珠們的手中。舉個不恰當的例子，就像香港目前表面看起來挺熱鬧的“占中”行動，其實只是部分小青年在那里鬧騰。如果有錢的、有地位的和占主流的普通市民不參與，那幫娃娃能夠鬧騰出什么名堂?

　　制造商們不大可能都去建商場做商人，但是他們都必須“觸電”，這是馬云們面臨的最大威脅。當年商超動了制造商的奶酪，卻沒有遭到大制造商的反擊，而這次誰能說不是大制造商的機會?制造商們完全有能力搖身一變，成為電商。那些沒有工廠的世界品牌，想成為電商，不是一件十分困難的事情，中國制造商中的大品牌，把視野放得更開闊些，一躍成為垂直電商，也不是一件不可能的事情。

　　與發達國家相比，中國電商之所以來勢洶洶，原因有兩個：

　　一是中國雖然整體上步入小康社會，但老百姓真正的購買力并不強。追求性價比仍然是中國主流消費的典型特征。而在這個時候，制造商正在努力提升品質、價格，進行所謂的營銷升級，并讓目標群體感受到了壓力。電商恰恰是抓住了這一點，順應了這個需求。

　　二是中國存在龐大的制造能力，且由于產能過剩，一旦薄利能夠多銷，它們就會蜂擁而至，不惜飲鴆止渴。電商也抓住了這一點。

　　但即便如此，電商仍然難以據此獲得可持續發展。

　　首先，網購者要求的不僅僅是價格低，而是物美價廉。而在今天，這已經很難實現。一線城市、二線城市和農村市場有著不一樣的物美價廉標準。情況可能是，在農村市場甚至二線城市看來不錯，在一線城市已經是低檔產品了。同時，電商那種瘋狂的促銷，也使得制造商無法提供讓顧客滿意的產品了。批發市場曾經生意興隆，今天卻蕭條了，這大概是一個問題——那里便宜是便宜了，但假冒偽劣什么東西都有。

　　其次，過剩的產能就是過剩的產能，它不會因為有了電商，就不再過剩。與主流制造商相比，這些產能無疑是落后的。即使是抓住這些產能，電商最終會給消費者以什么形象?如果電商一味地在這里打轉，那也是飲鴆止渴。

　　最后，中國的產業升級、產品升級、消費升級是方向和趨勢，一切與此相抵觸的，即使火爆，也是難以持久的。自稱代表中國最先進生產力的電商是順應潮流，站在潮頭，還是反其道而行之?這不是個經營問題，而是個戰略問題。

　　看看今天的商超，電商應該知道，想成為主流，要么必須把這些產品、品牌抓到手里，要么就得去培育這樣的品牌和產品。

　　反過來，今天的王健林們正在經營這樣的產品和品牌，大制造商正在生產這樣的產品，把持著這些品牌。因此，馬云們、王健林們、董明珠們先別急著高興或者彷徨，應該先客觀地、專業地思考這么一個問題：從戰略上，誰更主動?

　　給幾位大佬的忠告

　　下面是我的判斷和建議，正確與否留待未來檢驗吧：

　　1.馬云們的正確方向是，從策略上，力爭把王健林們的供應商爭取過來，而最有效的手段就是防止造成它們線上線下的價格沖突。從戰略上，馬云們必須有本事培育與王健林供應商競爭的產品和品牌。否則，一方面馬云們抓不住主流供應商，另一方面會成為泥沙俱下的網上批零市場。

　　2.王健林們的正確方向是大力發展O2O業務，并通過創新讓其成為主流商業模式。而其真正的殺手锏則是建立與供應商的利益共同體，不再把它們當作盤剝對象，比電商更照顧它們的利益。

　　從本質上，對雙方的建議是一致的。由于雙方目前各執一端，各有優劣，那么勝敗主要取決于誰更有戰略胸懷和戰略遠見。

　　但相對來說，我對看似更為主動的馬云們并不看好。一方面，馬云們已經嘗到當前盤剝中小企業這種模式的甜頭;另一方面，他們正是要讓線上線下價格存在沖突，他們也正是要在網上用低價形成無堅不摧的競爭優勢。這正是我從戰略上不看好馬云們的主要原因。

　　近期馬云開始強調要幫助中小企業。我從中讀出的潛臺詞是：攜中小企業與大制造商展開戰略競爭。對此，我也不看好。原因是這個服務體系決不是馬云這種新貴有耐心甚至有能力去建立的。

　　3.董明珠們的正確方向是堅持價值創造，產品升級逐步走向O2O，逐步將工廠與營銷剝離。在此基礎上，把一些生產機會給中小企業，重建自己的生產體系、經營體系和商業模式。一方面把自己變成真正的品牌營銷者，另一方面把自己所在的行業，通過自己的引領，產業集群化，然后自己成為這個產業集群的營銷者。只有這樣，才能既有效地推動與跨國公司的競爭，同時又不至于給雷軍們戰略機會。

　　以汽車行業為例，我發現一個對中國企業產品升級十分不利的現象。比如寶馬公司，從X5到X6，現在反過來推出X3、X2、X1等系列產品。這等于產品下壓，搶走了本土企業產品升級的空間，給小康階層提供了廣泛選擇。高端已經在它們的手中，再把這個階層拿走，本土企業只能生產低端產品了。這才是董明珠們最大的戰略威脅。而腹背同時受到擠壓的董明珠們，一旦戰略迷失，勢將功敗垂成。

　　4.我最不看好的就是雷軍們。首先，他們的所謂粉絲營銷做的就是一個細分市場。為了實現蛇吞象目標，從營銷上，他們正在走向無差異化戰略，而且產品也正在覆蓋更多的領域。這種冒險行為決不會因為有了互聯網就不再是企業大忌。

　　他們是市場營銷資源的整合者，不是創造者。董明珠說自己是中國制造、中國創造，雷軍說自己是中國創造，董明珠是中國制造。雷軍創造了什么?無非是創造了一個收割價值的商業模式。

　　雷軍只有一個勝算，那就是專注于能夠建立競爭優勢的領域，并形成支持這種優勢的研發能力。而急于在5年內超越格力的雷軍，會這樣嗎?靠模仿成不了企業家，董明珠的這個論斷點到雷軍的死穴。

　　雷軍們與董明珠們拼的應該是研發力，而不是簡單的營銷力。

　　在未來很長一個時期，制造業仍然是中國的經濟基礎。發達到美國，今天也不得不重振制造業。而一個沒有了商業的城市，還是城市嗎?人人都坐在電腦旁邊購物，可以想象嗎?所以，王健林、董明珠們仍然繼續是中國經濟的脊梁。所以，能夠搞掉他們的，是他們在現有領域的競爭者，在可以看到的時間內，一定不是馬云、雷軍們。

　　王健林、董明珠們目前最大的問題就是缺乏戰略透視能力和戰術應變能力。這不僅僅是對自己的產業，更重要的是對商業業態。如果不立即著手，以最大的戰略決心彌補自己的失誤，那么他們一定會“晚節不保”。

　　如果馬云的說法不是沽名釣譽，而是真正以幫助、扶持中小企業為戰略、為己任，電商就一定能夠與傳統經濟的霸主們分庭抗禮，并有機會真正成為“新經濟”的代表。而完成這項事業，所需要的智慧和付出，遠遠高于他們曾經的創業。馬云們令人驚艷的是創業成功，僅僅就此而言，他們還是王健林、董明珠們的“后生”。再努力點，才具有真正的戰略底氣。中國首富，從經營角度看，沒有多少意義，尤其是用資本市場上市盈率量化出來的財富。抱著錢可以睡上個安穩覺，但無法坐穩企業家寶座。原作者: 金煥民