和大多數傳言最終都被證實一樣，今年“五一”前后就開始發酵的萬科副總裁兼北京萬科總經理毛大慶“被下課”事件在最近有了新進展。正如傳言所指，日前，杭州萬科總經理劉肖被確認將接替毛大慶出任北京萬科總經理。

　　毛大慶在12月9日通過微信朋友圈發布《變者，天下之公理也》短文，證實上述消息，“從明年的1月1日起，我將迎來職業生涯一個新的起點—將赴任萬科北京區域首席執行官，兼北京公司董事長。” 連鎖變化的是，原北京區域首席執行官丁長峰將出任萬科商業地產業務負責人—毛、丁二人職務對調。在此之下，北京萬科、沈陽萬科，杭州萬科、寧波萬科等也雙雙實現了換防。

　　萬科人事調整之所以備受關注，與萬科在業界的領頭羊地位有關，大將換防，個中緣由耐人尋味。管理層的調整與變更，既伴隨著萬科的轉型，也預示著萬科轉型的方向。

　　現年35歲的劉肖，是名副其實的“少帥”。在外界看來，這樣的安排很有意思，符合郁亮式萬科“干部年輕化”的政策，即讓前線老總年輕化，萬科的戰斗力才有保障，“總部的決策層與一線老總間應該要有年齡代的差距，形成梯隊更便于安排他們做事。”

　　在萬科的業務譜系中，商業地產業務正變得越來越重要。丁長峰能否帶領這支年輕隊伍開拓出新增長點？這家30歲的標桿房企的下一步，牽動人心。

　　頻繁人事換防

　　一紙調令，字面上破解了毛大慶與總部不和、受冷遇等傳言，但伴隨毛大慶調任新職務而來的是“明升暗降”的市場猜想。

　　有地產圈分析人士對時代周報記者直言不諱，萬科實行總部-區域-一線公司的管理架構，而為了保證一線員工的積極性，萬科近年來提出了“一線當家”的概念，除了拿地、財務和考核歸屬于總部外，其余業務均由一線公司主導，而放權的結果是處于中間環節的“區域公司”角色尷尬，并無實質權力。

　　目前來看，萬科全國設北京、上海、深圳、成都四個區域公司，統籌協調所在區域各城市公司的業務發展。鑒于公司業務越發多元與復雜，郁亮在今年一次媒體活動中曾提及，2015年萬科要將四大區域改為事業部，進一步放權區域，使區域公司由原“總部派出的管理機構”逐步變為“承擔經營管理責任的事業部”。

　　“但這種構想能否落實，未來還是要看萬科放權的尺度有多大，毛大慶作為區域首席執行官的職權是否被架空，還有待觀察，”北京地產分析人士張浩(化名)對時代周報記者說，其實萬科這次對北京萬科大換防，原北京萬科副總經理肖勁調任沈陽萬科總經理就是一個重要信號。

　　業內傳聞，肖勁到萬科，毛大慶的功勞不可磨滅。“毛大慶到萬科是獵頭公司引薦成功的，肖勁則是毛大慶的推薦，兩人是大學同學，一直關系交好。”

　　目前，作為毛大慶左膀右臂的肖勁，被免去北京萬科副總經理的職務，并被任命為沈陽萬科總經理，與他換防的是黃凱，調為北京區域副總經理兼沈陽萬科董事長。“沈陽市場存量巨大，開發商當下在沈陽很難出成果，肖勁面臨的市場壓力可想而知，”張浩稱。

　　當然，毛肖二人的高起點，留給繼任者的壓力也不容小覷。事實上，毛大慶為北京萬科帶來的變化有目共睹，在王石大費周章把毛大慶從凱德請到萬科之前，16年間北京萬科換過8個區域總經理。而毛大慶2009年走馬上任后，北京萬科自2010年開始連續4年跨越百億門檻，銷售業績始終排名北京市場前三強。今年前10月，北京萬科銷售業績突破170億元，全年目標瞄準200億元。

　　接任者劉肖，身上有十分惹眼的精英標簽：中國人民大學研究生畢業，曾是麥肯錫的商業分析員，后赴哈佛商學院攻讀MBA。2012年，33歲的劉肖從萬科集團戰略投資管理部總經理的位置調任杭州，成為杭州公司第四任總經理。

　　杭州雙贏置業機構總經理章惠芳表示，劉肖在杭州的這兩年多時間，萬科發展較為迅速，其風格也是高舉高打，敢于嘗試。2013年，劉肖入杭第2年，萬科入杭第7年，杭州萬科年銷售額首次突破100億元，成為杭州樓市繼濱江、綠城之后的又一百億房企。

　　但對于苛刻的觀察者而言，劉肖區區5年的地產行業從業經歷，能否駕馭風云多變、魚龍混雜的北京市場，以及更為復雜的政商關系？北京萬科正值多元化關鍵期，養老、物流、寫字樓、商業紛紛起步，劉肖對于多元化是否會取舍，有待觀察。但在萬科內部人士的視角，從公司安全性來看，輪崗絕對是必要的，“管理就是要講究相互制衡，沒有約束就會滋生腐敗和派系。萬科的輪崗制度從王石時代開始，郁亮沿用至今。”

　　劉肖走后，空缺的杭州萬科總經理一職由原寧波萬科總經理李嵬接任，原杭州萬科副總經理宗衛國則去頂了寧波萬科總經理的缺。

　　加碼商業地產

　　“如果讓我選擇一個漢字來標記即將過去的一整年，我想，非‘變’莫屬，”在毛大慶的履新宣言中，他如此感慨，國家在變，2014年作為“深改元年”將被歷史記載；行業在變，白銀(16.11, -0.45, -2.72%)時代大幕開啟，轉型成為房企關注的首要課題；萬科在變，潮平兩岸闊，風正一帆懸，萬科的自身定位，已經由“住宅供應商”升級為“城市配套服務商”。在萬科的業務譜系中，商業地產業務正變得越來越重要。

　　2010年3月，萬科拿下第一塊商業用地，即現在的東莞長安萬科中心。與王石減法大相徑庭，在郁亮獨立接手萬科第一年的2011年，萬科正式宣布進入商業地產，并確立了三大商業地產產品線，包括購物中心“萬科廣場”、寫字樓“萬科大廈”及社區商業“萬科紅”。自此，萬科以廣東為原點，從南至北開始商業地產的擴張步伐，布局漸成系統。

　　從住宅專業化向城市配套商轉型，這是萬科近年來一個重要的戰略抉擇，也是萬科內部經過多番博弈后達成的共識。轉型是否成功，關鍵在于商用地產的開發和運營。

　　在萬科商業地產探路階段，毛大慶曾背負最大使命。被稱為“北京土著”的毛大慶，曾用10年時間讓凱德置地在北京從零開始，一路做到了22個項目。而毛大慶近年在萬科的重點工作之一，也是要復制凱德模式，輕資產、重運營，解決萬科商業地產資金沉淀、人才培育等專業問題。

　　商業地產之于萬科，之于毛大慶本人，都是一個非常重要的身份符號，意義非凡。毛大慶也正嘗試以國際化的運作方式，讓在商業地產領域起步較晚的萬科能夠快馬加鞭。就在今年8月底，萬科結盟凱雷尋求商業地產退出機制。雙方成立資產平臺公司，用于收購萬科9個商用物業的股權。萬科由開發商變身為有經營管理權的打工仔，落實商業地產上的輕資產思路。

　　令外界費解的是，萬科眼下緣何換下老手毛大慶，換上在商業地產管理經驗值不多的丁長峰？從丁長峰的履歷來看，丁是萬科早年實力派中的重磅級人物，歷任萬科東北經營管理本部副總經理、上海萬科總經理、萬科執行副總裁，2005年開始作為北京區域第一負責人，統籌管理包括北京萬科在內的區域城市公司。目前丁長峰工作的重心便是萬科在旅游地產方面重點打造的松花湖項目。

　　“未來三年，是萬科實現轉型的關鍵時期，需要新思維新體系，感謝王石主席和郁亮總裁對一個老兵的信任，”丁長峰在微信朋友圈里也發表了諸多感謝，但他也坦言，這副擔子很重，“對我而言，亦是一個全新的挑戰。”

　　在業內看來，與住宅相比，萬科商業地產運營實力并不冒尖，丁的故事剛剛開始。“最主要問題是缺乏整體運營思路，”上海有房企代表張毅(化名)對時代周報記者說，萬科目前的商業地產項目基本劃歸各區域公司，處于各自為政狀態，在運營上看不到統一的規范和準則。一旦丁在商業地產領域難有作為，很難保證迎來怎樣的命運。

　　丁長峰對此并未否認，他說，“商業地產雖然是城市公司在運作，但集團要轉型，必須投入更多資源和精力去進行規劃和管理”。

　　如何提升運營能力，如何鍛造一個有能耐的管理團隊，考驗丁長峰的智慧。就在眼下，他面對的已是一個龐大的資產包：萬科全國已開業和在建的購物中心已有25個之多，非住部分資產已有2000億元左右的規模。

　　在丁長峰任內，外界或許能看到，在現有商業管理部基礎上，萬科會設立一個獨立的商業地產管理公司。在軍令狀上，丁長峰抑或是萬科的野心已赫然紙上：“萬科的商用品牌，應該獲得與自己地位相稱的位置和名聲。”
　　（時代周報 記者 劉娟）