2014年是拉夏貝爾的大事件年，港交所H股成功上市，實現多年的IPO之夢；雙11當天，線上線下銷售共計1.1億，打響 了開展O2O的第一炮；收購杭州七格格，完善電子商務布局。那么對于如今的拉夏貝爾而言，她的SWOT又體現在哪些方面呢？

Strength：

1、15年多品牌成功運營經驗，堅持立足國類市場，了解本土銷售者的消費習慣；

2、多年專注少淑女裝，有大批忠實消費者；

3、布局廣闊的銷售網絡，目前有超過5600家零售店；

4、堅持直營，較好的維護了品牌形象及運營。

Weakness：

1、庫存壓力。貨品周轉周期約200天，優衣庫是80天，ZARA是45天，所以造成了前段時間滿店盡在搞打折的局面；

2、單店業績下降。雖然通過快速擴張及大面積集合店的開設，年總銷售上升（63億），但單店業績下降（110萬），坪效低；

3、開設大面積集合店。集合旗下多品牌，成立集合店，雖可讓顧客有不同購物體驗，但由于產品同質化嚴重，并沒有起到預期效果，且造成內耗。

4、電子商務的爆發，對所有實體店都是一種沖擊，很多實體店都淪為試衣間；

5、人才引進與培養無法跟上開店速度，尤其是店長與區經的中間管理層崗位，直接影響到店鋪基層銷售人員的培訓與培養。

Opportunity：

1、O2O業務開展。O2O布局成功與否不是靠先來后到的原則來評定，她依賴的是平臺搭建，硬件基礎建設，線上引導，物流速度等。拉夏貝爾8月進駐天貓，雙11即交出2500萬的漂亮成績單，不僅如此，更帶動線下實體店鋪業績，實現線上線下1.1億的銷售業績。

2、搭建自由電子商務平臺，變被動為主動。收購杭州7格格，利用對方成熟的電子商務模式及自媒體營銷手段，有利于拉夏貝爾電子商務模式的快速發展。此外，更有利于大數據的收集，對于之后的數據分析有著巨大好處。

3、合伙人制度的制定。這一制度無疑是國內零售業的一大創舉，可以最大程度上調動所有終端工作人員的銷售激情，形成歸屬感，培養一批有能力、有責任心的核心人員，而這些人是將來公司開疆擴土的主力軍。雖然目前有很多人對這種模式抱有質疑，但不論結果如何，這種敢于創新，敢于突破自我的精神都是值得鼓勵和肯定的。

4、以少淑女裝為基礎，開拓男裝、童裝業務，形成三足鼎立之勢，完善業務范圍，充分挖掘銷售者的消費潛力。

5、自從上市之后，品牌知名度和市場認可度都得到進一步的提高。此外，募集到的資金也可以幫助公司更加快速的用于銷售網點的開拓。

Threaten：

1、市場競爭加劇，面臨洗牌的局面。更多國外正宗的快時尚品牌逐漸進入中國市場，已經進入市場的開始有條不紊的擴張，國內新興品牌的不斷涌出，傳統品牌嘗試轉型快時尚，所有這些都將造成市場競爭的加劇。大公司可能鎩羽而歸，小公司也能突出重圍，唯有堅持自己的風格，勿忘初心，穩扎穩打，才能笑到最后；

2、拉夏貝爾的網絡布局采用的是農村包圍城市的戰略，但隨著ZARA，H&M等快時尚領軍品牌的布局逐漸向二三線城市下成，拉夏貝爾必將面臨一場面對面的硬仗，是一擊即潰，還是雷打不動，亦或是防守反擊，我們唯有拭目以待；

3.拉夏貝爾目前擁有5600家店鋪，更喊出了到16年開設10000家店鋪的口號。伴隨著店鋪的不斷擴張，開店成本所占比重將會越來越高，主要體現在租金和工資。以工資為例，假設每家店鋪有10名員工，平均月工資為4000元，則全年工資為5600*10*4000*12=2688000000，約27億，而14年全年銷售才63億。可能這種計算方式不一定正確，但人力成本之高可見一斑。

拉夏貝爾其實算是一個傳統品牌，但近幾年，她正在努力使自己打上快時尚的烙印，希望可以搭上這趟順風車，更喊出口號，聲稱要做中國的“ZARA”，甚至要超越ZARA，這不禁使我想到了很多國內的品牌，他們也紛紛喊出了要超越ZARA或H&M的口號。其實，我們現在談超越真的是為時尚早，畢竟目前ZARA的江湖地位還是很難撼動的。現階段我們要做的就是要積極學習這些成熟快時尚品牌的成功經驗，取其精華，去其糟粕，合理的融入到自身的發展模式中。與此同時，我們更需要堅持自己的特色，挖掘自身的核心競爭力，揚長避短，尋找與ZARA等洋品牌的差異化，并以此作為競爭的發力點。

我們不要做中國的“ZARA”，我們要做自己的拉夏貝爾！