聯商網專欄：人口的老齡化在全球都是問題，中國也如是，如何有效為社區中的老年人提供相關服務更是一個頭疼的問題。在廣州商業總會的協助下，我拜訪了廣州市荔灣區彩虹街道辦事處，并對當地社區商業運營模式進行了調查，獲益匪淺。
彩虹街道辦事處下轄共11個相鄰的社區，這其中既有上世紀80年代末到90年代初建立的第一批商品房小區、也有近幾年建立起的中檔小區;既有機關單位的家屬院，也有棚戶改造新區，因此不同小區的消費群體構成以及消費能力差別是較大的。
為了解決這一問題，街道最要進行的就是設立不同的社區商業群。其中的荔景社區就比較老舊，在這個小區中，常見為個體性質的底商；而其他新建小區周圍，更多的都是一些有品牌的店鋪，比如餐飲，甚至還有擊劍館。這樣就保證了屬于不同消費階層的居民可以有效選擇適合自己的消費場所。
小店要做“補缺者”
據了解，荔景社區面積0.25平方公里，人口約13000人，其中常住人口4200余戶。而商業面積達到68213平方米，人均5.3平方米，共有企業132個，覆蓋22種業態，主要以小型、家庭型店鋪為核心，當然周邊商業街也分布著諸如華潤萬家、蘇寧、國美這種巨無霸企業。
荔景社區的社區商業以底商為主體，其特點非常鮮明：首先，它們在業態方面并不重復，不會出現某種店鋪經營得好，那么大家就都來開類似店鋪進行惡性競爭的情況。
同時這些小店又覆蓋了和居民日常生活息息相關的服務，比如藥店、餐飲店、便利店、食雜店、洗衣店、維修店，資源回收處等等。
其次，這些店鋪盡管不大，但是很多都開了十幾、二十年，早已經和當地居民“打成一片”，成為了社區居民的重要伙伴：這其中積累的相互信賴就是店鋪賴以生存的重要法寶。
彩虹街道辦事處主任王偉就舉了一個例子，“孩子們長大了，不少就把老人從這里接走，可是我們發現不少老人還會坐著車回小區，買點東西、理個發等等，可以說這種相互間的信任和依賴是非常重要的，更是小店和周圍這些巨無霸們‘競爭’的法寶。”
有趣的是，這個社區旁邊就是華潤萬家等大型店鋪，正常來說，小店鋪是無法和它們競爭的。但是，這些小鋪以社區需求為核心，都在做一些大商場不愿意做的，但是附近居民又都很需要的服務，比如理發、拍照、打印復印、五金產品等。
作為市場的補缺者，這些小店甚至不需要政府的相關資助就可以一直存在一二十年。由此我們可以注意到，如果說大店的核心是人流，那么小店，尤其是社區型商業，最重要的就是經營人心，只要居民和小店相互信任，事實上并不需要所謂的“最先進的管理流程、配貨體系”，個體性小店都可以很好地生存下來。
這些小店還有一個好處，就是可以作為物流的最后一公里，于是小店就可以雇傭社區內一些閑散勞動力，尤其是所謂的“四零五零勞動力”，一方面解決了他們的就業問題，另一方面也有效地維持了社區安全和穩定。
正如首都經濟貿大學營銷系主任，陳立平教授所談，“商業中心、CBD是動物性的，它們來來往往，時時刻刻都在變化;而社區商業正相反，它們是植物性的，必須扎根于一個社區當中。”
也就是說，“肉可以不吃，但是菜是絕對不可以不吃的”：一旦你真正地扎根了，事實上你就走入了消費者的內心，按照定位大師杰克·特勞特(Jack Trout)的觀點，這就是“進入消費者的心智模式，成為其心中的第一序位、第一選擇”，這個觀點對于大型巨無霸企業適用，對于小店一樣適用。
地區政府牽線搭橋
業態的規劃肯定和管理部門有著千絲萬縷的聯系。彩虹街道辦事處副主任謝權英是這樣描述的，“我們對于店鋪、業態是有管理的、統一規劃的，不是說你想進來就可以進來。對于居民需要的，我們會與之進行聯系，甚至會幫助他們進入小區。而對于那些居民不需要的、污染大的、甚至可能產生惡性競爭的，我們會通過行政的手段讓他們離開小區。”
這其中，蘇寧就是一個重要的例子。在網購還不發達的年代，當地居民對于白色家電的需求還是比較大的，于是街道想要引入蘇寧，但是這個地區的道路事實上不允許貨車的進入，這基本就掐斷了蘇寧進入當地的可能。于是，由街道出面，和相關部門進行溝通以及審批后，最終蘇寧進駐了當地。
當然，對于那些毛利低的、但是小區居民非常需要的，比如復印店、家政店，政府還會進行一定的補貼，幫助他們生存下來為小區居民提供生活上的便利。也就是說，政府的介入只是使得整個區域的商業能在一定框架內有序地運營，而能否生存下來主要還是交給市場來決定。
社區商業和慈善的融合
在荔景小區的社區商業中，依然可以看到創新，其中令人印象深刻的是慈善超市。
這個超市“慈善”在以下兩點：
第一，其中一些商品來自于比較困難的地區，超市幫助這些地區進行銷售;第二，這個超市在承擔著小區內一些低收入群體購物需求的同時，也可以做到一定的盈利。
彩虹街道辦事處經濟科科長黃慶輝說，“對于這個超市，我們不會收取任何租金，但是會要求超市將利潤的一個百分比捐贈給紅十字會，這也是我們將商業和慈善進行結合的一些嘗試。”
由此可見，超市只有盈利才可以對慈善做出貢獻，因此整個超市的定價策略必須得是以市場為基準才可以。畢竟這個超市在滿足小區內低收入群體需求的同時，也是為整個小區的所有居民提供服務的。
為了有效解決這一問題，小區采取的方式是向已經確認的低收入家庭提供兌換券。這個兌換券并不是只能購買特定產品，而是直接在總價中減少特定金額。按照黃慶輝的說法，這種方法有效避免了在節假日前，各大企業獻愛心活動中給了低收入群體大量的米、油的問題—兌換券可以幫助低收入群體購買他們真正需要的東西。
總結下來，我們發現，社區商業的核心依然是政府搭臺，企業唱戲。但是企業可能并非想象中的要由品牌店鋪來做，事實上完全可以由個體戶來做，因為社區經營的并非是簡單的人流，而是人心，這時候反而個體戶會在這方面更有優勢：只要他們能夠為社區居民提供最需要的服務、大店不做的服務，那么想要生存下來并非難事，甚至還會生存得很好。
而在整個社區的建設過程中，當然需要一定的統籌規劃和溝通，這個完全可以交給當地居委會、街道辦事處來處理。所以，做好一個社區性商業，需要的是市場和政府機構的協同合作，絕對不是其中一方可以解決的。
（聯商網專欄作者 文/王子威）
