三線城市開業(yè)兩年多，拓展直營店鋪127家，用“大于1.7倍以上，讓顧客有感”的理論成為區(qū)域老大，逼迫某巨頭便利店拓展停滯。
4月21日，《中國商報?超市周刊》、龍商網(wǎng)記者來到位于江蘇省徐州市的悅客便利店。掌舵這家便利店的總經(jīng)理就是來自臺灣的中國連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店委員會委員黃世英，在中國大陸擁有30多年零售經(jīng)驗(yàn)。他主張做便利店要甩開“量販”的思想，標(biāo)超和便利店并非一個系統(tǒng)不應(yīng)按照一個方式來做。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，悅客便利店僅人工成本就節(jié)約了七百多萬元。
在傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展遇攔路虎時，“小而美”的便利店一時成為零售市場的香餑餑，1989年成立的江蘇歡樂買商貿(mào)有限公司也未能免俗，在2012年10月26日涉足便利店業(yè)態(tài)，成立徐州悅客企業(yè)管理有限公司，請來黃世英作為總經(jīng)理。目前，悅客已擁有127家包括便利店、社區(qū)店在內(nèi)的直營門店，其中100家便利店中有70家為24小時營業(yè)。
總結(jié)自己在便利店多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，黃世英發(fā)現(xiàn)中國便利店出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：現(xiàn)在很多企業(yè)都在做便利店，賺錢的卻不多，而且也沒有人能清晰的描述什么樣的商圈、多大的面積、怎樣的商品結(jié)構(gòu)才能稱之為便利店？怎樣才能讓便利店的坪效、人效最大化？
“沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、沒有自己的“棚格表”成為中國便利店發(fā)展的重要桎梏。”黃世英說，便利店應(yīng)該有一個清晰的定位，對什么商品應(yīng)該放在什么位置、產(chǎn)品成本測算方式等要有自己的一套方法。
通過對7-11、全食等多家便利店的統(tǒng)計，黃世英將便利店的選址分成商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、文教區(qū)等七個大區(qū)，把產(chǎn)品分面食、烘焙、飲料、啤酒、嗜好補(bǔ)品等為18個大類700多個小類。
“便利店就是顧客即刻需求的商店，而超級市場則是滿足顧客每日生活所需的商品。”他表示，便利店的許多單品與超級市場的產(chǎn)品不同，多是小包裝、便捷性的，如茶雞蛋，你買來的生雞蛋，加水、加調(diào)料、加人工、加店、加工具等才能成為能售賣的商品，這時雞蛋的成本到底是多少就很難計算，如果再按照超級市場的方式計算就會發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)與其他數(shù)據(jù)不符。
促銷也不能采取超級大賣場打折的方式，而是進(jìn)行組合銷售。如一個商品進(jìn)價100元，按照20％的毛利計算，售價是120元，打八折后按理說應(yīng)該是進(jìn)價，結(jié)果你會發(fā)現(xiàn)打折后的價錢是96元，其中4元就“蒸發(fā)掉”了。
根據(jù)對日本對便利店經(jīng)營狀況的研究，他發(fā)現(xiàn)營業(yè)面積與單位面積銷售業(yè)績有很大的關(guān)系。
通過研究，黃世英得出這樣的結(jié)論：便利店的營業(yè)面積控制在90到180平方米為最佳，這樣才能實(shí)現(xiàn)效率最大化。
在人力成本控制方面，黃世英也有自己的一套方式。多數(shù)悅客便利門店每個時段只有1名店員值班。問及原因，黃世英總連連笑說是“無奈之舉”。而就是這個“無奈之舉”卻為就為悅客便利省下了一年好幾百萬的成本。
據(jù)悅客便利副總經(jīng)理宋愛軍介紹，半年前悅客便利店平均每店7名員工，現(xiàn)在為5名。平均每個店減少2名員工，127個店就減少254名員工。按照宋愛軍所說的，一名員工一年工資為3萬元，悅客便利一年人工成本就減少了762萬元。
在人員減少的情況下，悅客采用督導(dǎo)制及統(tǒng)一配送的方式來保證門店的運(yùn)營。在悅客有12名督導(dǎo)，每名督導(dǎo)每天下午都要巡視4到5家門店，保證平均2天左右每家門店就被巡視一次。同時，督導(dǎo)要提前規(guī)劃路線，確保每家門店都被巡視到;每周要上交督導(dǎo)日志，記錄每家門店巡視時所發(fā)現(xiàn)的問題及解決方式。即使夜間，悅客也有督導(dǎo)值班，值班店員可隨時給督導(dǎo)打電話尋求幫助。對于新進(jìn)員工將有督導(dǎo)親自培訓(xùn)。每名督導(dǎo)都是由店長升級而來，平均年齡都在35歲以上。而這個年齡段的人普遍被認(rèn)為比較珍惜自己的工作，吃苦耐勞、踏實(shí)、好管理。
自有產(chǎn)品也是悅客吸金的一大磁石。在悅客門店內(nèi)，消費(fèi)者可以在這里買到關(guān)東煮、包子、豆?jié){、便當(dāng)，還可以買到面包、現(xiàn)磨咖啡甚至是自制鹵肉，而這些產(chǎn)品都是由悅客自主研發(fā)、生產(chǎn)的，其中便當(dāng)每月都要退出7到8種新品。
在悅客還推崇自主服務(wù)并為環(huán)衛(wèi)工人、路人等提供免費(fèi)開水、熱飯服務(wù)。黃世英認(rèn)為，只有增加更多的社會服務(wù)功能，才能讓消費(fèi)者更加信任便利店，使之成為生活中的一部分，在臺灣很多人回去便利店聊天、休息甚至是上廁所就是這個原因。
在與競爭對手的競爭中，黃世英采取讓顧客“有感”的方式增加顧客粘度和客流量。當(dāng)商品不如對手的情況下就跟對手拼門店數(shù)，當(dāng)門店數(shù)大于對手的1.7倍以上，就能增加店鋪在消費(fèi)者心中的存在感。當(dāng)規(guī)模不行時，拼服務(wù);當(dāng)價格不行時，拼質(zhì)量……就在這樣的差異化競爭方式，讓該地區(qū)某巨頭的便利店不在拓展，規(guī)模停滯的20家。
“便利店不是量販店，它更多賣的是服務(wù)而不是商品品牌。”黃世英指出，每個人到便利店都有很強(qiáng)的目的性，就好比一個人渴了到便利店買水，平時他只喝農(nóng)夫山泉，這個時候只有別的品牌，那因?yàn)榭仕�是會買別的飲料。黃世英認(rèn)為，便利店更重要是做應(yīng)該有的商品而非品牌。
黃世英說，便利店是一個“不能等”的產(chǎn)業(yè)，人們到便利店購物是為了尋求便利。在臺灣便利店售賣的一種叫“握飯團(tuán)”的產(chǎn)品就是針對上班族發(fā)明的，客人急等上班可以從便利店買個飯團(tuán)，撕開包裝袋就可以單手抓著吃了。便利店的服務(wù)要以客戶的需求為中心，應(yīng)該是一個標(biāo)準(zhǔn)化+差異化的產(chǎn)業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)能讓便利店知道我該做什么、怎么做，而差異化是為了適應(yīng)不同環(huán)境的客戶需求，起到錦上添花的作用。
下面就讓我們來通過圖片了解一下悅客的特點(diǎn)吧!
收銀臺、熟食、冷藏是便利店的“命根”。收銀臺做的干凈、時尚，商品雜而不亂
增加社會服務(wù)功能，為消費(fèi)者提供免費(fèi)開水及熱餐服務(wù)，并提供桌椅板凳休息、用餐，還有一些報刊等，后續(xù)還將增加打車、金融等服務(wù)
便利店本身面積小，貨架距離頂部太高會顯得太空，距離頂部太低又太壓抑。所以，悅客統(tǒng)一使用1.25米到1.35米的貨架，頂部高2.95米。在照度方面，為了保證店內(nèi)明亮、舒適，悅客將貨架頂端照度定為1000，頂面為750。因?yàn)樾熘莸貐^(qū)路面昏暗，悅客并沒有采取7-11在臺灣的燈管安裝方案讓路燈與燈管平行，而是采取燈管與貨架平行的方式，以保證店內(nèi)照度。
商品結(jié)構(gòu)方面，在日本同樣采用五層貨架，每層多達(dá)100個單品。悅客同樣采用五層貨架，而且端頭靈活處理，根據(jù)商品需要可五層可六層，但因?yàn)楣⿷?yīng)商不足，單品有限單品說有限，不得不采用并排陳列多個相同產(chǎn)品和大包裝商品。它的理想狀態(tài)仍是全部采用小包裝且每種商品只占用一個位置。
悅客所有的自有產(chǎn)品，包括面包、包子、盒飯、鹵肉都是嚴(yán)格按照衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)自己研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)
