在中國，所有的問題，都是人的問題，大部分問題又是企業家的問題。當更多的企業家走向資本運作和脫離基層業務時，零售業只會在傳統的路上越走越遠，職業經理的破題創新，很多是企業家戰略思維體現。在新的互聯網時代，組織形式和激勵的變革是時代更為重大的主題。

一、自組織是時代需要

農業時代，社會存在的主要形式是家庭；工業和電器時代，社會存在的主要形式是公司；互聯網時代，社會存在的主要形式將是自組織。

自組織=產品=營銷

我理解，自組織的核心是打破原來人與人之間、靠物理空間聚集及直接權責管理組合在一起的組織關系，轉而以小型化（乃至個人化）、即插型、簡關系和快價值為表現形式的組織關系。從計劃到進化、從平衡到費平衡、從封閉到開放、控制到失控，反映了未來自組織的特征，李善友《互聯網思維》一書描述了自組織設置了七大灰度法則：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作隊伍、創新度和進化度。

今天，對于零售業來說，自組織存在的前提是互聯網系統為管控和連接提供了工具，社會創客化為營運提供了對接基礎，業態小型化呼喚營運靈活性，人力成本激增需要激發員工積極性。

就零售業來說，過去核心思想強調四化：集中化、標準化、專業化和簡單化，前三項多表述對總部的要求，專業化和簡單化多表述對門店的要求，四條集中反映了總部門店的層級結合及專業分工的系統關系。而自組織，更多強調產品經理化，獨立責任，兩者比較如下：

表1：傳統組織構架與自組織的比較

現實來說，零售業的組織，特別是大集團、大規模系統，大兵團協作是主：

不同公司配置和組織設置側重不同，但是大體職能比較相似。從集團、事業部到門店的三級體系中，職能對接是一致的，只是權利分配有差異，資源權限博弈力量不同，開放和自轉體系有不同。從現實和未來來看，如表1所示，傳統形式都無法解決新時代的問題，自組織不光是新興互聯網企業的形式，也會逐漸普遍成為現代社會所有領域的組織形式及管理思想體系。

二、零售業自組織可能的問題

自組織的設置會有一個探索創新的過程，傳統零售業嘗試自組織，可能會遇到三方面的問題。

1、指導思想問題。我相信眾多的零售企業組織變革更多是基于成本和效率，在總部端強調專業效率，在門店端又強調成本。這兩大立足點也無可厚非，但更主要的思想，我認為應該立足于適應時代，用開放、專業、效率然后才是成本的四種思想。

2、專業職能與混搭職能銜接問題。在零售總部，需要的是專業創新，解決到店執行力的問題。過去因為總部條線的考核管理權發揮著風控及管理作用，可以相對責任到人，自組織下則是專業公司對接無特定職能團隊，中間會有很多權限重分和職能銜接問題。

3、門店前后臺融合的問題：小門店可以組織小型化，大店有橫縱交互的要求；自組織小隊之間、自組織與獨立公司之間也有很多融合問題，否則會出現數不清的扯皮。這中間，文化、工具和流程缺一不可。

4、自組織情況下專業提升的問題。傳統零售業的人資狀況相對薄弱，但確是需要最為快速商品反應的運作體系。積極性是一方面，專業卻是另外一方面。有些領域不是把現有的人群小型化就能提升價值的，自提升和專業導入機制缺一不可。

三、探索總部自組織和門店自組織

未來，從大的體系上，零售業的自組織應該類似這種樣式：

（一）零售自組織特征

從特征上講，如下：

1、各可劃分邊界的業務單元全部小型化、公司化

小型化、公司化，意味著靈活，易控，精細化核算，自負盈虧，自我提升，自我專業。

（1）首先是業務邊界的劃分。大體上，零售業可以部門化，也即可以公司化。現在唯一要考慮的是管理的深度的問題。如超市管理系統中，過去采購和營運都有業務管理的責任和要求，現在的職能需要相對單一化，營運管理職能更多要放到獨立接觸顧客的第一層級，專業公司更多需要立足于制定規范、工具和技巧了，而不需要直接“干預”業務。邊界有多小，自組織就可以多小。以人事舉例：

（2）劃小的問題。這與過去零售業管理小組的概念類似，今天的劃小，更多是綜合度的小，集約化的小，一個人可以做的事情，絕對不會有兩個人，小代表更大的靈活性及核動能，關鍵要務是做效能激發。當專業部門分出去后，零售門店側重關注業務，在小的情況下，專業維度要大量簡化。比如陳列，如果全部1.8米的貨架，很少的員工數，黃金分隔帶的問題其實也是假的，現場稍微凌亂也無所謂，許多零售理論會面臨現實性失效。

（3）責任的問題。過去職能部門強調是管理的深度和幅度，現在更多需要強調管理的深度了。小公司更多需要業績和專業度體現存在價值。

3、開放股權，員工合伙制或內部創業

這是未來零售集團十分重大的組織變革，也可能是零售業講普遍采用的組織方式。如同萬科，在推動以城市配套服務為中心的生態系統戰略下，鼓勵員工在企業生態全下創業；亦如松下，2000年底設立松下創業基金PSUF，亦如華為，將非核心業務和服務業開放給員工創業。內部創業一定程度上解決優秀人才的外流問題，也有利于企業生態的外部對接，降低溝通成本，同時由此授權，也是企業降低人工成本優化效率的終極途徑。

（1）企業需決定內部創業的范圍。

依照零售業運作的性質，同主業形態的核心項目適合內部公司化，補充主業功能的項目適合外部公司化。如百貨店內買手商品集合店，屬于補強主業的嘗試，適合內部虛擬公司化，大部分決策還是公司說了算；而如企劃視頻化公司，企劃人員創業更適合完全外部公司化。形式的不同也會影響專業公司業務范圍和運作資源平臺的不同。外部公司化可以更多的尋求市場化運作，內部公司化側重于內部平臺主體。

由于零售公司原有的運作極大程度包裹在職能部門的垂直管理系統中，公司化之后，內外公司化的業務范圍事實上是有區別的：

表2：內外公司化比較

在推進秩序上，零售企業適合先推動非核心業務的外部公司化。

（2）創業保障和激勵機制的明確

要保障內部創業具備真正的創業家思維和擔當，一是對賭條件需要明確，企業占股不能過大，也不能過小，要考慮員工的出資能力及新公司的決策自由度，但也要防止任職心理；二是一定時期的保障機制，很多人之所以選擇企業上班就是因為風險相對小，特別是絕大多數上老下小的情況下，貿然創業都要掂量一番，否則還不如我自己去干了。萬科的“小草計劃”在這方面做了系統設計，內部創業要求必須離職，會保留離職前的職位和經濟利潤集體獎金等既得權益，但條件是萬科工作超過兩年，需經試錯委員會評審，同時出資額不低于萬科出資額。這一即強調保障又激發斗志，形成壓力的雙向設計非常合理的解決了激勵為主保障為輔的問題。

（3）集團股份化管控，重財務投資

內部創業會使集團公司以相對較少的資源完成潛在業務的前期覆蓋以及快速拓展，未來如果創業項目做大，企業也有增股收購的可能和空間。這時候，零售集團總部將更多轉換為戰略性的財務投資者，主要以大股東身份為紐帶進行管理和要求，在股份、股權、一致行動人等方面的需要更多的設置。

財務管控重點是解決投資回報的問題，這是全新的變革，從完全控制到相對控制，投資讓渡的不僅僅是決策權重，更多是相信，這對創業職業經理團隊會提出更高的要求，也需要更多的實踐。但總體上我們相信，機制的變革必然帶來效益的優化。

4、高度開放性

在前一篇博文中，我們對開放進行了大量的闡述。自組織高度的開放性是零售變革的總控思想，自組織的第一階段變革重點是內部開放，我相信在第二階段會向全社會開放，大型零售集團依靠信息系統及專業組織系統徹底變的輕化，全社會的組織全部形成小組織，即使再大的集團也是如此，各自角色明確，分工明確，高效協作，完全開放。

下一階段，零售自組織完成公司化、小型化之后，第一個要解決的是自身專業度的問題。而自身的專業度決定了必然首先從開放做起，自組織要吸納眾多的社會專業要素、同行專業要素，內外信息交互，零售業將升級再現！

四、自組織必須考慮的幾大問題

在今天，由于淫浸再傳統思維中太長太久，自組織的思維會被很多傳統思維所抗拒，零售從業者自身也會有很多懷疑、遲疑乃至厭惡。自組織的推動一定是企業家、企業老板做的事情，也一定會有一個很困難的過程，但我們相信顛覆變革才有未來。

也許有人會說，有什么了，還不是老調重彈，很我們的合伙人激勵、利潤分享、虛擬崗位股、員工股份制不是差不多嗎？自組織確實有很多傳統激勵方式和小型公司化的影子，但今天，由于互聯網工具、人力資源土壤及大量新型實踐，范圍及幅度已經到達質變的階段。我們不再是局部小打小鬧或局部試錯，而是快速迭代到系統實施，不一樣的終點一定在那里。

為此，有些問題必須要考慮。

2、專業度的問題

自組織的形式會一定階段推動組織成員的自我成長和學習。但兩個階段的專業可能會捉襟見肘一些：

（1）初期推動階段。這一階段的自組織基本是原內部人士分流出來的。思考習慣和能力還更多是舊思維，角色轉換可能在一年半載的過程，加上變革后系統支援的減少，同時對接單位的支援要求又在增加，專業服務會有一個扯皮階段。

這一階段是必然的，肯定會過。比較好的方式可能是企業在支援安排上的傾斜。核心業務的核心支持要素如人才、資金、平臺業務量支持必不可少。平穩走過這一階段而不至于死掉很重要，因為自組織設置以后，企業無法回頭！

（2）瓶頸階段。這是后話，有些杞人憂天。更多我們想強調讓自組織快速提升自己的專業度。自組織自身存在裂變的可能，也有吸納社會力量進一步變輕的可能。

3、人員退出機制

專業公司未來可能會存在走極端死活的現象，要么天才要么狗屎是扭曲完美主義的喬布斯對蘋果工程師的要求，而在自組織下也存在同樣的問題。小隊里如果出現了庸才管理者，小隊陣亡的可能性非常高，科學的退出機制必須進行設定。如果員工入股后選擇離職或退出，估值及退出方案的設計有利于吸納或鎖定人才，也有利于更為放心的自組織設置。

丑話在前有利于未來糾紛的解決，退出機制一般可考慮股權溢價/折價回購、違約金等，既讓退出合伙人可以分享企業成長收益，又不讓公司有過大現金流壓力，還預留一定調整空間和靈活性。

3、大股東協調

大股東變身戰略投資者后，轉型初期的大量業務協調工作還必須在集團、事業部層面進行組織推動。做的不好，公司間壁壘、公司間協調成本會比原來統一組織更高。

在集團化管控中，大股東應當有定期的監控及預警機制，而不是等風險過大時挽救。這些，與現實的管理一樣需要功力和機制設置。

4、效率化（指標化）管控

對現在的零售業來說，自組織的效率化管控一是有歷史數據，二是有資源平臺，也就意味著效率改進有起步的基礎。相對來說，多數還是低維的業務運作。需要一些效率指標提升各自組織及專業公司的運營效果，這點，比初創公司更有優勢。

五、自組織推動的建議

        1、文化宣導問題

這是一個老調的思維邏輯，想想還是要說一說。要變革，老板推動變就是了唄，講這么多干嘛？

過去零售業營造了一批浮躁的土豪企業，也形成了一大批土豪思維的職業力量，如何經營好零售企業，答案體系大致一樣，很難改變。張有才針對電商營運說過一句話：你認為對的東西大多是錯的，你認為錯的東西，大多是對的！最難改的是思想。今天更加如此，當所有人面臨相同的咨詢平臺時，多是在兩種集團的思想下活動：羨慕+批判。不知道讀到這篇文章的人自己是哪類？

所以宣導，長時間的宣導很有必要，要兩個月，三個月甚至半年去宣傳。統一思想，統一理念，會越來越多的在最后的爭論中清晰，但前提，必須是立足于適應時代，用開放、專業、效率然后才是成本的四種思想導向。

        2、先從部分門店試錯

因為有思想認知和接受的過程，零售業的自組織變革，適合于從較差的門店、更有變革基礎的門店開始。全面鋪開很有可能造成震蕩，這在任何公司都是風險。初始的試錯，企業可以集中優秀人才、投入更多的觀察和支持，也更加有利于改革的穩步推進。試錯的重點如下：

（1）試錯公司與公司對接

包括人的積極性、業務邊界分割、分公司深度運營的方式等等。新的事物，沒有人能夠想的特別清楚。

（2）試錯權限及流程分配

在股份制的決策權再分配之下，獨立決策及節點協調如何展開，門店自組織與專業公司自組織非緊密性和利益博弈可能加劇的情況下，問題的實效性、成本分隔、業務再協作等配套的流程需要重新定義。

（3）試錯風控點及客戶導向機制

新營運流程下的風險在哪里目前未知，每個流程都會產生新的問題；專業公司的未來要向內外部客戶導向，產品經理、服務經理思維需要更加強化，是否會這樣同樣需要試錯。

        3、現代管理技術運用

因為移動互聯網給自組織提供了基礎，所以自組織的發展與現代技術的運用息息相關。在各自組織均需要考慮成本效益的情況下，技術的運用有可能對原來大一統的企業ERP系統帶來模塊分開及模塊對接的雙重要求，高效的溝通和管理更多將依賴各種智能技術和移動網絡技術。目前至少在國內，需求與現實是分裂的，最佳的實踐探索還需要一個過程。

        4、容忍權力和利潤分割

自組織毫無疑問會帶來權利的分解和利潤的分割，從當前的管理要求看來，有些甚至感覺是“失控”的，但這仍是未來，確定的或不確定的未知，在自組織運作的將來還會不斷的涌現，隨著自組織小弟的成長，管理將有全新的內涵，是什么？我們真的無法知道。

六、結尾

本文不是人力資源的專業研究，只是對未來組織形式的初步探討，對于去中心化組織、合伙制、股權激勵等進行一定的思考，其中有很多理想或妄想的內容，但我相信未來一定會有越來越多的企業去實踐這一條路。因為當前，人的成本和效率遠遠不夠匹配，互聯網推動的變革，先期在技術上、中期在思想上、未來將很可能在執行體系和運營細節上，全社會都將適應這一主題。作為傳統零售業，逐步運用互聯網技術是一方面，更重大的變革，必須是組織力量的變革，只有這樣，我們的商品、社群，才有更加專業經營的可能。