在中國(guó)，所有的問(wèn)題，都是人的問(wèn)題，大部分問(wèn)題又是企業(yè)家的問(wèn)題。當(dāng)更多的企業(yè)家走向資本運(yùn)作和脫離基層業(yè)務(wù)時(shí)，零售業(yè)只會(huì)在傳統(tǒng)的路上越走越遠(yuǎn)，職業(yè)經(jīng)理的破題創(chuàng)新，很多是企業(yè)家戰(zhàn)略思維體現(xiàn)。在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織形式和激勵(lì)的變革是時(shí)代更為重大的主題。

一、自組織是時(shí)代需要

農(nóng)業(yè)時(shí)代，社會(huì)存在的主要形式是家庭；工業(yè)和電器時(shí)代，社會(huì)存在的主要形式是公司；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會(huì)存在的主要形式將是自組織。

自組織=產(chǎn)品=營(yíng)銷

我理解，自組織的核心是打破原來(lái)人與人之間、靠物理空間聚集及直接權(quán)責(zé)管理組合在一起的組織關(guān)系，轉(zhuǎn)而以小型化（乃至個(gè)人化）、即插型、簡(jiǎn)關(guān)系和快價(jià)值為表現(xiàn)形式的組織關(guān)系。從計(jì)劃到進(jìn)化、從平衡到費(fèi)平衡、從封閉到開(kāi)放、控制到失控，反映了未來(lái)自組織的特征，李善友《互聯(lián)網(wǎng)思維》一書描述了自組織設(shè)置了七大灰度法則：需求度、速度、靈活度、冗余度、開(kāi)放協(xié)作隊(duì)伍、創(chuàng)新度和進(jìn)化度。

今天，對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，自組織存在的前提是互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)為管控和連接提供了工具，社會(huì)創(chuàng)客化為營(yíng)運(yùn)提供了對(duì)接基礎(chǔ)，業(yè)態(tài)小型化呼喚營(yíng)運(yùn)靈活性，人力成本激增需要激發(fā)員工積極性。

就零售業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去核心思想強(qiáng)調(diào)四化：集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和簡(jiǎn)單化，前三項(xiàng)多表述對(duì)總部的要求，專業(yè)化和簡(jiǎn)單化多表述對(duì)門店的要求，四條集中反映了總部門店的層級(jí)結(jié)合及專業(yè)分工的系統(tǒng)關(guān)系。而自組織，更多強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理化，獨(dú)立責(zé)任，兩者比較如下：

表1：傳統(tǒng)組織構(gòu)架與自組織的比較

現(xiàn)實(shí)來(lái)說(shuō)，零售業(yè)的組織，特別是大集團(tuán)、大規(guī)模系統(tǒng)，大兵團(tuán)協(xié)作是主：

不同公司配置和組織設(shè)置側(cè)重不同，但是大體職能比較相似。從集團(tuán)、事業(yè)部到門店的三級(jí)體系中，職能對(duì)接是一致的，只是權(quán)利分配有差異，資源權(quán)限博弈力量不同，開(kāi)放和自轉(zhuǎn)體系有不同。從現(xiàn)實(shí)和未來(lái)來(lái)看，如表1所示，傳統(tǒng)形式都無(wú)法解決新時(shí)代的問(wèn)題，自組織不光是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的形式，也會(huì)逐漸普遍成為現(xiàn)代社會(huì)所有領(lǐng)域的組織形式及管理思想體系。

二、零售業(yè)自組織可能的問(wèn)題

自組織的設(shè)置會(huì)有一個(gè)探索創(chuàng)新的過(guò)程，傳統(tǒng)零售業(yè)嘗試自組織，可能會(huì)遇到三方面的問(wèn)題。

1、指導(dǎo)思想問(wèn)題。我相信眾多的零售企業(yè)組織變革更多是基于成本和效率，在總部端強(qiáng)調(diào)專業(yè)效率，在門店端又強(qiáng)調(diào)成本。這兩大立足點(diǎn)也無(wú)可厚非，但更主要的思想，我認(rèn)為應(yīng)該立足于適應(yīng)時(shí)代，用開(kāi)放、專業(yè)、效率然后才是成本的四種思想。

2、專業(yè)職能與混搭職能銜接問(wèn)題。在零售總部，需要的是專業(yè)創(chuàng)新，解決到店執(zhí)行力的問(wèn)題。過(guò)去因?yàn)榭偛織l線的考核管理權(quán)發(fā)揮著風(fēng)控及管理作用，可以相對(duì)責(zé)任到人，自組織下則是專業(yè)公司對(duì)接無(wú)特定職能團(tuán)隊(duì)，中間會(huì)有很多權(quán)限重分和職能銜接問(wèn)題。

3、門店前后臺(tái)融合的問(wèn)題：小門店可以組織小型化，大店有橫縱交互的要求；自組織小隊(duì)之間、自組織與獨(dú)立公司之間也有很多融合問(wèn)題，否則會(huì)出現(xiàn)數(shù)不清的扯皮。這中間，文化、工具和流程缺一不可。

4、自組織情況下專業(yè)提升的問(wèn)題。傳統(tǒng)零售業(yè)的人資狀況相對(duì)薄弱，但確是需要最為快速商品反應(yīng)的運(yùn)作體系。積極性是一方面，專業(yè)卻是另外一方面。有些領(lǐng)域不是把現(xiàn)有的人群小型化就能提升價(jià)值的，自提升和專業(yè)導(dǎo)入機(jī)制缺一不可。

三、探索總部自組織和門店自組織

未來(lái)，從大的體系上，零售業(yè)的自組織應(yīng)該類似這種樣式：

（一）零售自組織特征

從特征上講，如下：

1、各可劃分邊界的業(yè)務(wù)單元全部小型化、公司化

小型化、公司化，意味著靈活，易控，精細(xì)化核算，自負(fù)盈虧，自我提升，自我專業(yè)。

（1）首先是業(yè)務(wù)邊界的劃分。大體上，零售業(yè)可以部門化，也即可以公司化。現(xiàn)在唯一要考慮的是管理的深度的問(wèn)題。如超市管理系統(tǒng)中，過(guò)去采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)都有業(yè)務(wù)管理的責(zé)任和要求，現(xiàn)在的職能需要相對(duì)單一化，營(yíng)運(yùn)管理職能更多要放到獨(dú)立接觸顧客的第一層級(jí)，專業(yè)公司更多需要立足于制定規(guī)范、工具和技巧了，而不需要直接“干預(yù)”業(yè)務(wù)。邊界有多小，自組織就可以多小。以人事舉例：

（2）劃小的問(wèn)題。這與過(guò)去零售業(yè)管理小組的概念類似，今天的劃小，更多是綜合度的小，集約化的小，一個(gè)人可以做的事情，絕對(duì)不會(huì)有兩個(gè)人，小代表更大的靈活性及核動(dòng)能，關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)是做效能激發(fā)。當(dāng)專業(yè)部門分出去后，零售門店側(cè)重關(guān)注業(yè)務(wù)，在小的情況下，專業(yè)維度要大量簡(jiǎn)化。比如陳列，如果全部1.8米的貨架，很少的員工數(shù)，黃金分隔帶的問(wèn)題其實(shí)也是假的，現(xiàn)場(chǎng)稍微凌亂也無(wú)所謂，許多零售理論會(huì)面臨現(xiàn)實(shí)性失效。

（3）責(zé)任的問(wèn)題。過(guò)去職能部門強(qiáng)調(diào)是管理的深度和幅度，現(xiàn)在更多需要強(qiáng)調(diào)管理的深度了。小公司更多需要業(yè)績(jī)和專業(yè)度體現(xiàn)存在價(jià)值。

3、開(kāi)放股權(quán)，員工合伙制或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

這是未來(lái)零售集團(tuán)十分重大的組織變革，也可能是零售業(yè)講普遍采用的組織方式。如同萬(wàn)科，在推動(dòng)以城市配套服務(wù)為中心的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略下，鼓勵(lì)員工在企業(yè)生態(tài)全下創(chuàng)業(yè)；亦如松下，2000年底設(shè)立松下創(chuàng)業(yè)基金PSUF，亦如華為，將非核心業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)開(kāi)放給員工創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一定程度上解決優(yōu)秀人才的外流問(wèn)題，也有利于企業(yè)生態(tài)的外部對(duì)接，降低溝通成本，同時(shí)由此授權(quán)，也是企業(yè)降低人工成本優(yōu)化效率的終極途徑。

（1）企業(yè)需決定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的范圍。

依照零售業(yè)運(yùn)作的性質(zhì)，同主業(yè)形態(tài)的核心項(xiàng)目適合內(nèi)部公司化，補(bǔ)充主業(yè)功能的項(xiàng)目適合外部公司化。如百貨店內(nèi)買手商品集合店，屬于補(bǔ)強(qiáng)主業(yè)的嘗試，適合內(nèi)部虛擬公司化，大部分決策還是公司說(shuō)了算；而如企劃視頻化公司，企劃人員創(chuàng)業(yè)更適合完全外部公司化。形式的不同也會(huì)影響專業(yè)公司業(yè)務(wù)范圍和運(yùn)作資源平臺(tái)的不同。外部公司化可以更多的尋求市場(chǎng)化運(yùn)作，內(nèi)部公司化側(cè)重于內(nèi)部平臺(tái)主體。

由于零售公司原有的運(yùn)作極大程度包裹在職能部門的垂直管理系統(tǒng)中，公司化之后，內(nèi)外公司化的業(yè)務(wù)范圍事實(shí)上是有區(qū)別的：

表2：內(nèi)外公司化比較

在推進(jìn)秩序上，零售企業(yè)適合先推動(dòng)非核心業(yè)務(wù)的外部公司化。

（2）創(chuàng)業(yè)保障和激勵(lì)機(jī)制的明確

要保障內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具備真正的創(chuàng)業(yè)家思維和擔(dān)當(dāng)，一是對(duì)賭條件需要明確，企業(yè)占股不能過(guò)大，也不能過(guò)小，要考慮員工的出資能力及新公司的決策自由度，但也要防止任職心理；二是一定時(shí)期的保障機(jī)制，很多人之所以選擇企業(yè)上班就是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小，特別是絕大多數(shù)上老下小的情況下，貿(mào)然創(chuàng)業(yè)都要掂量一番，否則還不如我自己去干了。萬(wàn)科的“小草計(jì)劃”在這方面做了系統(tǒng)設(shè)計(jì)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要求必須離職，會(huì)保留離職前的職位和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)集體獎(jiǎng)金等既得權(quán)益，但條件是萬(wàn)科工作超過(guò)兩年，需經(jīng)試錯(cuò)委員會(huì)評(píng)審，同時(shí)出資額不低于萬(wàn)科出資額。這一即強(qiáng)調(diào)保障又激發(fā)斗志，形成壓力的雙向設(shè)計(jì)非常合理的解決了激勵(lì)為主保障為輔的問(wèn)題。

（3）集團(tuán)股份化管控，重財(cái)務(wù)投資

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會(huì)使集團(tuán)公司以相對(duì)較少的資源完成潛在業(yè)務(wù)的前期覆蓋以及快速拓展，未來(lái)如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做大，企業(yè)也有增股收購(gòu)的可能和空間。這時(shí)候，零售集團(tuán)總部將更多轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)投資者，主要以大股東身份為紐帶進(jìn)行管理和要求，在股份、股權(quán)、一致行動(dòng)人等方面的需要更多的設(shè)置。

財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)是解決投資回報(bào)的問(wèn)題，這是全新的變革，從完全控制到相對(duì)控制，投資讓渡的不僅僅是決策權(quán)重，更多是相信，這對(duì)創(chuàng)業(yè)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)會(huì)提出更高的要求，也需要更多的實(shí)踐。但總體上我們相信，機(jī)制的變革必然帶來(lái)效益的優(yōu)化。

4、高度開(kāi)放性

在前一篇博文中，我們對(duì)開(kāi)放進(jìn)行了大量的闡述。自組織高度的開(kāi)放性是零售變革的總控思想，自組織的第一階段變革重點(diǎn)是內(nèi)部開(kāi)放，我相信在第二階段會(huì)向全社會(huì)開(kāi)放，大型零售集團(tuán)依靠信息系統(tǒng)及專業(yè)組織系統(tǒng)徹底變的輕化，全社會(huì)的組織全部形成小組織，即使再大的集團(tuán)也是如此，各自角色明確，分工明確，高效協(xié)作，完全開(kāi)放。

下一階段，零售自組織完成公司化、小型化之后，第一個(gè)要解決的是自身專業(yè)度的問(wèn)題。而自身的專業(yè)度決定了必然首先從開(kāi)放做起，自組織要吸納眾多的社會(huì)專業(yè)要素、同行專業(yè)要素，內(nèi)外信息交互，零售業(yè)將升級(jí)再現(xiàn)！

四、自組織必須考慮的幾大問(wèn)題

在今天，由于淫浸再傳統(tǒng)思維中太長(zhǎng)太久，自組織的思維會(huì)被很多傳統(tǒng)思維所抗拒，零售從業(yè)者自身也會(huì)有很多懷疑、遲疑乃至厭惡。自組織的推動(dòng)一定是企業(yè)家、企業(yè)老板做的事情，也一定會(huì)有一個(gè)很困難的過(guò)程，但我們相信顛覆變革才有未來(lái)。

也許有人會(huì)說(shuō)，有什么了，還不是老調(diào)重彈，很我們的合伙人激勵(lì)、利潤(rùn)分享、虛擬崗位股、員工股份制不是差不多嗎？自組織確實(shí)有很多傳統(tǒng)激勵(lì)方式和小型公司化的影子，但今天，由于互聯(lián)網(wǎng)工具、人力資源土壤及大量新型實(shí)踐，范圍及幅度已經(jīng)到達(dá)質(zhì)變的階段。我們不再是局部小打小鬧或局部試錯(cuò)，而是快速迭代到系統(tǒng)實(shí)施，不一樣的終點(diǎn)一定在那里。

為此，有些問(wèn)題必須要考慮。

2、專業(yè)度的問(wèn)題

自組織的形式會(huì)一定階段推動(dòng)組織成員的自我成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。但兩個(gè)階段的專業(yè)可能會(huì)捉襟見(jiàn)肘一些：

（1）初期推動(dòng)階段。這一階段的自組織基本是原內(nèi)部人士分流出來(lái)的。思考習(xí)慣和能力還更多是舊思維，角色轉(zhuǎn)換可能在一年半載的過(guò)程，加上變革后系統(tǒng)支援的減少，同時(shí)對(duì)接單位的支援要求又在增加，專業(yè)服務(wù)會(huì)有一個(gè)扯皮階段。

這一階段是必然的，肯定會(huì)過(guò)。比較好的方式可能是企業(yè)在支援安排上的傾斜。核心業(yè)務(wù)的核心支持要素如人才、資金、平臺(tái)業(yè)務(wù)量支持必不可少。平穩(wěn)走過(guò)這一階段而不至于死掉很重要，因?yàn)樽越M織設(shè)置以后，企業(yè)無(wú)法回頭！

（2）瓶頸階段。這是后話，有些杞人憂天。更多我們想強(qiáng)調(diào)讓自組織快速提升自己的專業(yè)度。自組織自身存在裂變的可能，也有吸納社會(huì)力量進(jìn)一步變輕的可能。

3、人員退出機(jī)制

專業(yè)公司未來(lái)可能會(huì)存在走極端死活的現(xiàn)象，要么天才要么狗屎是扭曲完美主義的喬布斯對(duì)蘋果工程師的要求，而在自組織下也存在同樣的問(wèn)題。小隊(duì)里如果出現(xiàn)了庸才管理者，小隊(duì)陣亡的可能性非常高，科學(xué)的退出機(jī)制必須進(jìn)行設(shè)定。如果員工入股后選擇離職或退出，估值及退出方案的設(shè)計(jì)有利于吸納或鎖定人才，也有利于更為放心的自組織設(shè)置。

丑話在前有利于未來(lái)糾紛的解決，退出機(jī)制一般可考慮股權(quán)溢價(jià)/折價(jià)回購(gòu)、違約金等，既讓退出合伙人可以分享企業(yè)成長(zhǎng)收益，又不讓公司有過(guò)大現(xiàn)金流壓力，還預(yù)留一定調(diào)整空間和靈活性。

3、大股東協(xié)調(diào)

大股東變身戰(zhàn)略投資者后，轉(zhuǎn)型初期的大量業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作還必須在集團(tuán)、事業(yè)部層面進(jìn)行組織推動(dòng)。做的不好，公司間壁壘、公司間協(xié)調(diào)成本會(huì)比原來(lái)統(tǒng)一組織更高。

在集團(tuán)化管控中，大股東應(yīng)當(dāng)有定期的監(jiān)控及預(yù)警機(jī)制，而不是等風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大時(shí)挽救。這些，與現(xiàn)實(shí)的管理一樣需要功力和機(jī)制設(shè)置。

4、效率化（指標(biāo)化）管控

對(duì)現(xiàn)在的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，自組織的效率化管控一是有歷史數(shù)據(jù)，二是有資源平臺(tái)，也就意味著效率改進(jìn)有起步的基礎(chǔ)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，多數(shù)還是低維的業(yè)務(wù)運(yùn)作。需要一些效率指標(biāo)提升各自組織及專業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)效果，這點(diǎn)，比初創(chuàng)公司更有優(yōu)勢(shì)。

五、自組織推動(dòng)的建議

        1、文化宣導(dǎo)問(wèn)題

這是一個(gè)老調(diào)的思維邏輯，想想還是要說(shuō)一說(shuō)。要變革，老板推動(dòng)變就是了唄，講這么多干嘛？

過(guò)去零售業(yè)營(yíng)造了一批浮躁的土豪企業(yè)，也形成了一大批土豪思維的職業(yè)力量，如何經(jīng)營(yíng)好零售企業(yè)，答案體系大致一樣，很難改變。張有才針對(duì)電商營(yíng)運(yùn)說(shuō)過(guò)一句話：你認(rèn)為對(duì)的東西大多是錯(cuò)的，你認(rèn)為錯(cuò)的東西，大多是對(duì)的！最難改的是思想。今天更加如此，當(dāng)所有人面臨相同的咨詢平臺(tái)時(shí)，多是在兩種集團(tuán)的思想下活動(dòng)：羨慕+批判。不知道讀到這篇文章的人自己是哪類？

所以宣導(dǎo)，長(zhǎng)時(shí)間的宣導(dǎo)很有必要，要兩個(gè)月，三個(gè)月甚至半年去宣傳。統(tǒng)一思想，統(tǒng)一理念，會(huì)越來(lái)越多的在最后的爭(zhēng)論中清晰，但前提，必須是立足于適應(yīng)時(shí)代，用開(kāi)放、專業(yè)、效率然后才是成本的四種思想導(dǎo)向。

        2、先從部分門店試錯(cuò)

因?yàn)橛兴枷胝J(rèn)知和接受的過(guò)程，零售業(yè)的自組織變革，適合于從較差的門店、更有變革基礎(chǔ)的門店開(kāi)始。全面鋪開(kāi)很有可能造成震蕩，這在任何公司都是風(fēng)險(xiǎn)。初始的試錯(cuò)，企業(yè)可以集中優(yōu)秀人才、投入更多的觀察和支持，也更加有利于改革的穩(wěn)步推進(jìn)。試錯(cuò)的重點(diǎn)如下：

（1）試錯(cuò)公司與公司對(duì)接

包括人的積極性、業(yè)務(wù)邊界分割、分公司深度運(yùn)營(yíng)的方式等等。新的事物，沒(méi)有人能夠想的特別清楚。

（2）試錯(cuò)權(quán)限及流程分配

在股份制的決策權(quán)再分配之下，獨(dú)立決策及節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)如何展開(kāi)，門店自組織與專業(yè)公司自組織非緊密性和利益博弈可能加劇的情況下，問(wèn)題的實(shí)效性、成本分隔、業(yè)務(wù)再協(xié)作等配套的流程需要重新定義。

（3）試錯(cuò)風(fēng)控點(diǎn)及客戶導(dǎo)向機(jī)制

新?tīng)I(yíng)運(yùn)流程下的風(fēng)險(xiǎn)在哪里目前未知，每個(gè)流程都會(huì)產(chǎn)生新的問(wèn)題；專業(yè)公司的未來(lái)要向內(nèi)外部客戶導(dǎo)向，產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理思維需要更加強(qiáng)化，是否會(huì)這樣同樣需要試錯(cuò)。

        3、現(xiàn)代管理技術(shù)運(yùn)用

因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)給自組織提供了基礎(chǔ)，所以自組織的發(fā)展與現(xiàn)代技術(shù)的運(yùn)用息息相關(guān)。在各自組織均需要考慮成本效益的情況下，技術(shù)的運(yùn)用有可能對(duì)原來(lái)大一統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)帶來(lái)模塊分開(kāi)及模塊對(duì)接的雙重要求，高效的溝通和管理更多將依賴各種智能技術(shù)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。目前至少在國(guó)內(nèi)，需求與現(xiàn)實(shí)是分裂的，最佳的實(shí)踐探索還需要一個(gè)過(guò)程。

        4、容忍權(quán)力和利潤(rùn)分割

自組織毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)帶來(lái)權(quán)利的分解和利潤(rùn)的分割，從當(dāng)前的管理要求看來(lái)，有些甚至感覺(jué)是“失控”的，但這仍是未來(lái)，確定的或不確定的未知，在自組織運(yùn)作的將來(lái)還會(huì)不斷的涌現(xiàn)，隨著自組織小弟的成長(zhǎng)，管理將有全新的內(nèi)涵，是什么？我們真的無(wú)法知道。

六、結(jié)尾

本文不是人力資源的專業(yè)研究，只是對(duì)未來(lái)組織形式的初步探討，對(duì)于去中心化組織、合伙制、股權(quán)激勵(lì)等進(jìn)行一定的思考，其中有很多理想或妄想的內(nèi)容，但我相信未來(lái)一定會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)去實(shí)踐這一條路。因?yàn)楫?dāng)前，人的成本和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠匹配，互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)的變革，先期在技術(shù)上、中期在思想上、未來(lái)將很可能在執(zhí)行體系和運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)上，全社會(huì)都將適應(yīng)這一主題。作為傳統(tǒng)零售業(yè)，逐步運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是一方面，更重大的變革，必須是組織力量的變革，只有這樣，我們的商品、社群，才有更加專業(yè)經(jīng)營(yíng)的可能。