據報道，物美首家會員店在北京遭沃爾瑪封殺。

“封殺”，零售業并不少見。所謂封殺，是一家零售商遏制另一家的手段，供應商是實施這一手段的中介，他的判斷與取向將決定著另一家零售商的命運。

封殺者，占有主動權與號令權。凡能實行封殺權的，必有一定的資本。零售也是江湖，并不是隨隨便便一家零售商就可以舉起封殺的大旗，甚至，就算你不封殺別人，供應商還想封殺你，現在有多少零售商得看供應商的臉色說話。所以，沒有資歷與資本，萬萬不可隨意地喊出“封殺”二字，否則是引火上身。

被封殺者，往往處于劣勢地位，無緣無故、莫名其妙地就中了招。本來無意引起江湖紛爭，哪知早被人盯了梢。其實也不是隨意一家零售商就能被封殺的，首先你得有實力，得有和封殺者同臺競爭的實力，其次還得有應戰的準備，如果一封殺，就倒地不起了，那這個游戲沒意思了。

至于封殺的道具——供應商，最最是無奈。這邊是客戶，那邊也是客戶，非要在兩者之中權衡輕重，選擇一二，實在是為難之舉。對供應商來說，哪邊都不能開罪，哪邊都得照顧。聽說有供應商玩起了躲貓貓，對一邊說，決不再供貨;對另一邊說，我悄悄地供貨，別說是我送的啊。當然，當面對質也不懼怕，無實據無實證。

最近業內的“封殺案”，兩大巨頭據傳玩起了封殺游戲。至今還未見到雙方最終對此事的聲明，零售江湖有關此事的傳聞卻此起彼伏。

在當下，封殺的意義有多大?

在互聯網還不發達的年代，零售業的封殺案應不在少數，這是占主動地位的零售商向后來者發出警告的一種方式。每家稍有實力的零售商都當過封殺者，也當過被封殺者，角色的不同，心態也不同。對于封殺，人人都是又愛又恨。

然而在當下再去封殺，就如玩一款過了氣的游戲，雖然手法依舊，但規則早就跟不上時代的發展。

互聯網時代帶來的最大變化是——無邊界。

進貨渠道沒有邊界。作為零售商，選擇合作伙伴的范圍變廣，不再僅僅局限于家門口的代理商，有的甚至直接與境外生產商合作。現在采購渠道成了競爭力之一。誰的采購渠道節省成本、效率高，還別具一格，無疑更具備競爭的優勢。“風物長宜放眼量”，如果僅僅把競爭的焦點集中在當下看得見的幾家供應商，怎么可能轉換思維、擴大視野。

商品經營沒有邊界。商品同質化曾一度被顧客、業內人士自己詬病，但改善起來卻并不樂觀。并不樂觀的原因在于一是業態的同質化，你開會員店，我也開會員店，當然這就形成了競爭;二是供應鏈沒有從根本上改善，采購效率和差異化得不到改進，最終的結果就是商品的同一化;三是商品組合沒有特色，跟風式的經營，讓一招鮮永遠吃不了天。在互聯網時代，選擇商品的范圍無限大，遠在千里也能下單購買，僅把競爭對手局限于家門前的門店，顯然是目光短淺。近期，跨境電商火得一塌糊涂，根本原因是可迅速低價購買到國外的優勢產品，彌補了消費者之前的購買空白。

顧客選擇沒有邊界。原來，顧客的選擇少，同一商圈對顧客的爭奪分外激烈。而現在不同，顧客的選擇不再受地域的束縛，無形的網絡可把他們的購買觸角伸向更遠的地方。所以，現在零售商需要解決的問題是留住顧客，留住顧客并不代表把家門口的零售商打壓下去。世界這么大，零售店這么多，打壓得了這家，能打壓得了所有家嗎?

競爭還是競和?

《22條商規》里，講到了兩強相爭的法則，作者認為，從長遠看，任何市場都最終變成兩匹馬的競爭。似乎是如此，有了可口可樂，就有百事可樂;有了伊利，就有蒙牛;有了蘋果，就有三星;有了7-11，就有全家……在一個成功的行業楚翹品牌背后，總有一個同樣成功的稍遜于他的品牌存在。在長期的競爭中，行業龍頭老大要繼續保持領先優勢，屈居第二位的不甘落于后面，奮力追趕，兩者的長期相持成就了第一與第二的輝煌。

不知多少人記得奧運會羽毛球男單比賽，林丹與李宗偉的對決被稱為世紀之戰，就是因為有千年老二的李宗偉在后面鞭策，才得以讓林丹的冠軍含金量最高。直到今天那場比賽仍被許多人津津樂道，他們是互相成就。如果沒有其中任何一人，他們的運動生涯都要落寞和暗淡得多。

回到零售競爭，在遇到新的競爭對手時，不要總想著先把對手置于萬劫不復的深淵，對手的衰亡，并不代表你方的興起，從沒有這樣的邏輯對等公式。如果有一個對手存在，是不是會隨時都感到威脅，隨時讓你不敢懈怠，不敢于輕易放松自己，只要一停下，對方就有趕超的可能，所以只能不停地進步、進步。對手的存在，時刻提醒你還有不足、還有進步的空間。獨孤求敗，可能最終敗給的是自己。

禮之用，和為貴。

世界變了，顧客變了，經營的方式變了，零售商的思路也應變了，如果還是用過去的方式解決當下的問題，就如穿了一雙不合腳的鞋，削足適履，怎能走得更遠。