針對當下的困境，線下超市已經有了各種各樣的探索，大也好，小也好，引為行業參照。過去談超市的發展，店鋪數量規劃、區域市場規劃、供應鏈等稱為戰略年度可輕松超越，而今天，一切都變的很難，并有進一步惡化的趨勢。過去，正確做事和做正確的事差不多，而今天，做正確的事可能比正確的做事更加重要。

一、也談商業形勢

說說線上線下、資本和變革探索的話題。

1、商業變革是技術和消費需求雙重驅動的結果

關于電商和實體店的未來，最近為實體店鼓勁的很多，其實關鍵不在于誰贏誰輸，尊重讓消費者滿意的實質才是核心，因循守舊自然會有顧客遺棄，老瓶裝新也有不同風味，駕馭時代更會有巨大殺傷，走心了，線上線下應該都有巨大空間！

應該說，可能持續的經濟低迷并不代表消費的低迷，消費結構變化符合社會需求升級的本質，社會資源供需之間動態對立與平衡反應出社會經濟結構、需求結構的升級變化，對老經濟和老商業來說是體現為轉型問題。對新業態及新服務要求本質上是消費者的變化，我們過去研究的少、分析的少，在商品、服務、店鋪功能方面設計變化的少，硬裝多于軟裝，今天還是老樣子的門店，所以感覺生意越來越難做。

說到線上線下，我個人感覺兩個方面要分開看：

（1）線上銷售是移動物聯網技術革命推動的效率變革和消費者效應

移動互聯網帶來的效率革命首先是技術領域實體運用，然后逐漸過渡到思想系統領域，這中間的過渡需要一個震蕩過程。就像很多武器與戰爭形態匹配性滯后一樣，剛用上的人還說不清，沒用上的人還不理解，但終究所有的人都要用上。所以，以移動終端為載體與顧客溝通、與供應商溝通、與社會溝通將是未來基本形態。就像超市現在收銀臺一樣，讓我們知道了小數據！那么未來數據聯通一切，將由大數據創造價值！線上技術會不停的與各業態具體特征結合，產生新的精細管運用體系，由此產生的新經濟形式及管理形式，將淘汰一批企業和人！就像過去連鎖超市淘汰舊超市一樣。

追隨者、后進者也將享受到效益紅利，但絕對難以卓越！

我們也得承認，雖然本質未變，但線上是一種更難的運營形式。獲得消費者綜合成本結構發生了變化，由此帶來組織形式、成本重點和效率節點發生轉移！我們似乎能理解，但經常還會用老思維應對新模塊，所以有時很容易出現問題。比如線上文案，現在看到用簡筆畫動圖的文案我就想吐，這是很多企業文宣思維簡單化的體現。另一方面，完成消費者教育后，線上也更容易產生爆發式增長！并且線上的迭代非常快，雖然本質的商品、服務仍難以回避！

我們談線上，可能更多需要汲取線上運作的思維、進行結構上的引用，并且尊重實質的發生效果。我們有時聽到樂城王總有時語境中蔑視線上，也聽過超市發李總只關注不參與，但樂城的微信、微博及超市發的“樂活超市發”恰恰是結構性運用的典范！未來，即使線上總增幅進入個位數，但線上促銷的爆發力會遠大于線下，時代的基礎決定了線上必然會有網絡效應的特征！

線上的未來會出現分級格局，全球的、全國的、區域的、小區域的和泛商圈的各自生存！線下實體店的線上實踐更多會是基于LBS的泛商圈化經營，這可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的擴大了企業的商圈范圍，增加了銷售機會！再遠，增量消化不了物流成本，線上業務不劃算。

所以在這樣的情況下，線上業務仍大有可為，看企業自身的戰略選擇。你可以自建，但需要長遠的規劃和戰略投入，所以外資大鱷以自建為主，如家樂福網上商城、麥德龍拍客、易初蓮花的蓮花GO、沃爾瑪的速購等；你也可以與平臺合作，如三江與京東到家合作、物美與DMALL合作等，關鍵是企業的市場雄心和戰略投入應當是一致的，這樣才有未來！

應對業務需求，線上會往線下走，線下也會往線上行，最終走向融合，零售的企業的組織會經歷：線下線上分開到兩者融合的階段。

（2）線下多樣的店鋪形態是消費升級推動的

由于對于便利性、品質及價格的需求，社會出現各種新業態：品類專業店、跨界組合店、免稅店、會員店、精品超市等，出現這種情況的原因一是中國企業浮躁的過早實踐，另外一種確實也是經濟發展的結果。像精品超市，08-09年零售輝煌時期很多企業嘗試過，做了先驅，而今天，免稅店或進口食品用精品超市的方式呈現似乎煥發了第二春，本質上，是經濟生活對商品需求組合的結果。現在很多超市在等待，要獨守原來的業態，我卻認為，企業應該分析市場需要什么業態形式和業態內容，否則，事實上會失去了新一波發展機會！與時俱進的開設新型店鋪是適應消費需求、適應時代發展的要求，沒人可以延續過去老樣子的輝煌！

當然，業態探索能力儲備是任何時候都需要面臨的挑戰，就像當初我們很多企業做百貨的開超市、做超市的玩百貨，現在又進軍購物中心一樣！今天，很多企業應該有更好的條件，畢竟經驗、資金、人才都有很多儲備了，但希望不被過去所捆綁，而用一種全新創業的心態去做！

2、資本不會停下腳步：并購機會及合作新玩法

形式之下，我們又要講發展推手的問題。蘇寧吸收阿里的入股是時代資本的新效率要求，這和幾年前零售業上市是一樣的道理。未來，資本的拼裝、融合、大吃小等等現象會更加頻繁，資本運作設計和組織能力將是許多零售集團基本的能力，也會體現企業發展的差別。

現階段，資本市場的并購將主要體現為線上大鱷代表的新型資本對線下有價實體資本整合并購，線上企業更有時代自信！

（1）資本合作方向各異

包括：線上對線下的入股，如阿里對蘇寧、京東對永輝，后續還將有很多；線上對線上入股，集中于BAT；線下對線上小公司的入股投資，如大潤發收購莆田網、華聯投資唱吧、銀泰投資數據公司；線下企業的相互合作，優秀者收購后進者，如紅旗收購互惠及紅艷、永輝收聯華超市，入股中百。

（2）合作的形式豐富多樣

線上尋求線下技術合作：如喵街尋求購物中心，百盛與大眾點評等；線下尋求線上技術合作：如三江、物美等。

（3）互聯網金融成為線上基本選擇

今天的商業，成了一個泛媒體、泛平臺和泛金融的怪物，輕資產、股權互溶、眾籌、消費金融、理財等等，或大或小，或多或少成為O完了之后的選擇，這是更加時髦的選擇，也是風口上的戰略，不管成敗，社會總資本逐利的新階段，總會推著企業殊途同歸！

從資本走向而言，接下來的時代可能是線上線下資本融合的時代，這種合并會強化企業品牌，雖然但經營本質未變。消費者總歸樂的見一個大家伙，雖然知名度并不一定等于美譽度。

3、多數傳統實體店艱難程度將持續惡化

宏觀面不觸底，缺乏精細營運能力的多數企業恐怕很難享受增量紅利，在顧客消費頻率和消費單價兩個維度上，需要給個理由先！

（1）弱視、遠離及疏遠消費者的組織能量本質沒有變化，識別、定義、描繪及滿足顧客需求的效率未變。

（2）供應鏈傳統合作方式面臨沖擊但陷于既得利益無法自拔，傳統中介化供應鏈系統面臨散架。

（3）零售業組織老化、人員老化、人才流失情況將持續惡化，行業人才過剩而企業人才短缺情況突出。

（4）技術效率尚未出現產業能量，需要時段積累！技術運用僅僅從過去很差到現在較差，相對進步效率還是欠缺！

（5）精益化管理和經營仍是苛求，關鍵環節也需要資本及企業戰略的入駐。

4、與時俱進的探索風險與機會聚在

就改革方向來說，行業內對形勢的探討多于企業依照市場環境進行的深入內容挖掘，任何優秀的表現，均是適合當地環境和消費者而產生的優秀，所以，圍繞當地化進行的改變更為關鍵。

所以事實上改革的方向仍未明了：

（1）關店止損或轉型改造是相對無奈的選擇。

（2）控制投資，保障現金流更為務實，但仍需關注行業成長，尋找組織能量出口。

（3）賣身，尋求新資本合作，未來不得而知。

（4）嘗試新業態及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部創業及外部打破知易行難。

（6）組織變革，配合外部裂變，總有家花不如野花香的感覺。

（6）自營、自有品牌、跨界還只能小范圍試點。

總結而言，當今的商業技術變革給實體商業帶來了更多心理躁動，過去成功的比對今天的相對困局，加上資本市場別人的優秀促使實體企業更加焦慮，喪失的能力缺乏重塑的堅強，有益的探索今天才剛剛開始，可能給了企業些許勇氣。

（未完待續）