拿到4億的百果園想開一萬家直營水果店，有戲嗎？

　　摘要

　　把水果分成三級十等，嚴(yán)格的分類品管是進(jìn)行水果連鎖的關(guān)鍵。

　　為了從種植起就把控水果質(zhì)量，百果園自建種植基地研發(fā)技術(shù)，將技術(shù)輸出給合作的果品基地。

　　直營門店便于控制質(zhì)量，然而杭州鮮豐果業(yè)的合伙人模式更利于大幅擴(kuò)張，成為百果園直接競爭對手。

　　展店是未來挑戰(zhàn)，計劃明年新增600門店，2017年增加1000家，目標(biāo)全國萬店，三至五年內(nèi)調(diào)整至上市狀態(tài)。

　　望京是北京東北部一處奇異的地塊，一進(jìn)入望京地界，“斯密達(dá)”之聲不絕于耳，周圍的廣告招牌中韓文并列，韓國食品超市林立，儼然一副小韓國城面貌。望京的常住人口約30萬人，以企業(yè)管理者、外企職工、律師、醫(yī)生、記者、外國人為主，中產(chǎn)階層比重大，年輕化趨勢明顯。10月初的一天，指標(biāo)性建筑望京SOHO竟然吸引了總共27家互聯(lián)網(wǎng)公司員工到場進(jìn)行地推，成為當(dāng)下中國互聯(lián)網(wǎng)競爭最為殘酷的一個角落。

　　一家來自南方的，主打中高端人群的水果連鎖公司“百果園”(深圳市百果園實業(yè)發(fā)展有限公司)，也把望京當(dāng)做叩關(guān)北京的首站，8月中旬將其北京擴(kuò)張的第一家門店開在了望京SOHO橄欖城。

　　兩個月內(nèi)，百果園圍繞望京的大型社區(qū)，共開設(shè)四家門店。“還有幾家店會在下個月陸續(xù)開張，年底希望在朝陽區(qū)增加到20家。”百果園北京分公司總經(jīng)理陳為波對《天下網(wǎng)商》說。

　　來到北京之前，百果園在業(yè)內(nèi)已經(jīng)享有“千店之王”美譽(yù)。由江西德興人余惠勇創(chuàng)建于2001年，是一家集果品研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易及零售為一體的水果專營企業(yè)。根據(jù)余惠勇提供的數(shù)據(jù)，百果園目前在全國9個省份的19個城市開有百果園水果專營店1200余家，2014年零售額超過20億元，擁有員工近9000人。

　　但在大眾層面，所知者甚少。

　　直至今年9月，天圖資本及廣發(fā)信德-廣發(fā)證券一筆4億元的A輪投資才讓余惠勇和他的百果園進(jìn)入大眾視野。
　　

　　百果園創(chuàng)始人余惠勇

　　“千店之王”崛起之路

　　建立標(biāo)準(zhǔn)

　　余惠勇1968年出生，從江西農(nóng)業(yè)大學(xué)園藝系農(nóng)業(yè)蔬菜專業(yè)畢業(yè)后，在江西農(nóng)科院從事食用菌研究和開發(fā)工作，但其感興趣的是果樹種植。1997年，時任中國愛地集團(tuán)擔(dān)任愛地綠色食品總匯常務(wù)副總經(jīng)理的余惠勇產(chǎn)生了經(jīng)營水果連鎖店的想法，彼時，水果連鎖在全世界范圍內(nèi)難覓其蹤，何況國內(nèi)。

　　在經(jīng)過長達(dá)五年時間的準(zhǔn)備后，余惠勇2002年開出了第一家百果園門店。此后七年，百果園的水果連鎖店從直營轉(zhuǎn)為加盟，又轉(zhuǎn)回直營模式。歷經(jīng)曲折，直到2009年到達(dá)100家門店規(guī)模。

　　掣肘水果連鎖店發(fā)展最大原因在于，連鎖模式要求標(biāo)準(zhǔn)化，水果卻是極不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，矛盾難以解決。“更糟糕的是，我們連模仿和借鑒的對象都沒有。”余惠勇對《天下網(wǎng)商》回憶起當(dāng)初困境。

　　而后6年，從2009年至今，百果園新增門店1100家，直接原因就是建立了一套可復(fù)制的水果連鎖技術(shù)和零售標(biāo)準(zhǔn)。

　　百果園將其銷售的水果分成三級十等。按照水果內(nèi)在品質(zhì)分成A、B、C三級，每一級又按照個頭分成大、中、小三等，在A大等級之上，還設(shè)有招牌級別。以冬棗為例，甜度達(dá)到22以上則為A級，A級中重量超過12克為大果，9到12克為中果，9克以下為小果。要達(dá)到招牌標(biāo)準(zhǔn)，則還需要冬棗皮的化渣性達(dá)到入口即化的標(biāo)準(zhǔn)。

　　因此，在百果園的門店中所銷售的果品均是以等級定價，一般而言，B級以下的果品將不被列入采購計劃。

　　除了果品標(biāo)準(zhǔn)，百果園還對其連鎖的各個環(huán)節(jié)建立起標(biāo)準(zhǔn)，比如門店的大小以50平米為佳，選址以大型中高檔社區(qū)為主，門店員工控制在5至8名。

　　

　　百果園把水果分成三級十等，嚴(yán)格的分類品管是進(jìn)行水果連鎖的關(guān)鍵。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈

　　“由于沒有某家供應(yīng)商能夠保質(zhì)保量的提供給我們貨品，以至于我們不得不介入上游種植。”余惠勇說。圍繞自我研發(fā)的果品體系，百果園深入到水果的各個環(huán)節(jié)，包括研發(fā)種植、倉儲配送到終端零售等。

　　2002年，由百果園投資的安遠(yuǎn)東江臍橙開發(fā)有限公司成立，余惠勇任董事長，并親自帶隊到田間地頭種植柑橘類果品(包括橘子、臍橙)，隨后在海南、云南先后直接投資兩塊蜜瓜及葡萄種植基地。三大種植基地加起來占地超過15000畝，超過30名農(nóng)科專業(yè)畢業(yè)生分散在各個基地研究種植技術(shù)。

　　施肥技術(shù)至關(guān)重要，百果園希望通過親自種植摸索施肥之道，余惠勇說：“只有大量施用有機(jī)肥，才能保證果品質(zhì)量達(dá)到B級以上標(biāo)準(zhǔn)。”

　　自有種植基地只是一塊試驗田，不能滿足龐大的零售需求，百果園也沒有足夠的財力、人力及物力投入到自我種植。余惠勇退而求其次，與全國各地的果品基地進(jìn)行合作，一方面免費(fèi)輸出種植技術(shù)，提出生產(chǎn)要求；一方面提供銷路，甚至是采取包銷模式。

　　利用這種方式，截至目前，百果園與全國100余家果品基地建立了合作。僅冬棗的合作基地就遍布云南、河南、山西、山東、新疆等多個省份。

　　此外，百果園的采購基地分布在全球30多個國家，2014年進(jìn)口水果占其零售總量的50%，余惠勇稱比例在未來會進(jìn)一步上升，達(dá)到70%左右。其原因仍然是因為國內(nèi)水果種植技術(shù)的落后導(dǎo)致無法滿足其日益增長的銷量，“按道理，我希望國產(chǎn)水果能夠占到更大的份額，所以我們也很慚愧。”余惠勇說。

　　在解決供貨端困擾的同時，百果園也開始自建倉儲，百果園內(nèi)部稱之為果品粗加工中心，主要負(fù)責(zé)將從產(chǎn)地采購的產(chǎn)品進(jìn)行初步篩選及處理。目前，在百果園門店密集的廣東地區(qū)，共設(shè)有4大倉儲中心，單個面積平均10000米，在華東地區(qū)也建成了一個規(guī)模相近的倉儲中心，輻射遍布在上海及周邊地區(qū)的300余家門店。

　　

　　深圳配送中心有專門為冷藏車卸貨的密封平臺，確保鮮果冷鏈持續(xù)性。

　　“十六字訣”

　　余惠勇樂衷于談百果園的十六字訣，即“情感商品、計劃經(jīng)濟(jì)、動態(tài)銷管、損耗比拼”。

　　所謂情感商品，余惠勇認(rèn)為水果不同于大米、蔬菜等，是帶有感情以及會影響顧客情感，“當(dāng)你買一個西瓜回去是生的，會大失所望，會認(rèn)為百果園不好。”所以一方面，百果園的運(yùn)營體系核心是圍繞讓水果過得舒服而建立，否則“它會死給你看”。

　　另一方面，在門店終端，百果園極為注重衛(wèi)生與果品陳列，以愉悅顧客。為了增強(qiáng)顧客體驗，余惠勇不顧高層及員工的反對，推出“三無退貨政策”，即顧客可在沒有任何購物憑證的情況下進(jìn)行退貨。僅此一項，百果園每年付出數(shù)千萬元的成本。

　　計劃經(jīng)濟(jì)，則是根據(jù)各個門店的銷量進(jìn)行采購規(guī)劃;而計劃之外，則是應(yīng)變能力。水果的生命周期短，為了保持產(chǎn)品的最佳狀態(tài)，需要根據(jù)實時數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整、陳列設(shè)置，并實施促銷策略。

　　支撐動態(tài)銷管理論是是的基礎(chǔ)是百果園自主研發(fā)的單品管理線上系統(tǒng)。于2010年研發(fā)成功率先在PC端上線，而后為順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又開發(fā)出手機(jī)版本，在這套系統(tǒng)的支持下，每種單品的水果從入庫、配送到終端零售均有跡可循。

　　通過固定的計劃和靈動的銷管，百果園目前成功將損耗控制在了5%，而來自中國果協(xié)連鎖超市與電商分會的數(shù)據(jù)是：水果零售行業(yè)平均損耗在8%至10%，部分水果電商這一數(shù)字更是高達(dá)15%。但余惠勇認(rèn)為百果園可以更進(jìn)一步，將損耗控制在3%以內(nèi)。

　　目前百果園的所有門店均采取直營模式，早在創(chuàng)業(yè)初期，余惠勇嘗試過通過加盟方式，想迅速擴(kuò)大規(guī)模。“一方面沒有標(biāo)準(zhǔn)，很難，另一方面，加盟商和公司的價值觀未必是一致的，非標(biāo)商品容易造假，售后服務(wù)也跟不上。”

　　

　　天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東說，此輪融資就是要幫助百果園向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場。

　　對手

　　中國水果連鎖品牌分散，規(guī)模超過100家以上的寥寥無幾，但百果園并不缺乏競爭者。

　　百果園的主要競爭對手，是來自華東的杭州群豐果品連鎖有限公司旗下連鎖品牌鮮豐水果(下稱鮮豐)，據(jù)鮮豐副總裁營運(yùn)中心總監(jiān)吳濤提供的數(shù)據(jù)，目前鮮豐共有門店450家，銷售額接近10億元，員工超過4000人。以此數(shù)據(jù)比較，鮮豐是國內(nèi)僅次于百果園的排名第二的水果連鎖公司。

　　與百果園如出一轍，鮮豐在早期也是采取直營模式，從2004年到2013年，鮮豐花了9年時間才達(dá)到百家門店規(guī)模。

　　在供應(yīng)端，鮮豐同樣采用自種配合合作種植的模式，不過對于鮮豐而言，自種基地主要以研發(fā)新品類為主，“水果也需要進(jìn)行更新迭代以適應(yīng)顧客的新需求。”吳濤說。同時自建倉儲，目前在杭州建有一座可覆蓋500家門店配送需求的7000平米的冷庫。

　　與百果園不同的是，鮮豐近幾年改變了門店擴(kuò)張策略，采取合伙人制度，分為區(qū)域合伙人和單店合伙人。

　　區(qū)域合伙人以單個地級市單個合伙人為原則，選定年齡在40歲左右，年富力強(qiáng)并具備一定財務(wù)投資能力的并認(rèn)同鮮豐企業(yè)文化者為合伙人，雙方按照出資比例分享相應(yīng)的股權(quán)，合伙人兼任區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)門店日常運(yùn)營，前期鮮豐派遣種子團(tuán)隊奔赴該區(qū)域參與門店選址、員工招聘與培訓(xùn)等工作，而貨品的供應(yīng)則全權(quán)由總部負(fù)責(zé)。

　　區(qū)域合伙人適用于開辟全新市場，如去年開拓的重慶市場，發(fā)展至今已有40余家門店。

　　單店合伙人則是針對自營門店，為了提高門店員工積極性，鮮豐允許他們按照不同級別入股其所在門店，并參與分紅。根據(jù)鮮豐在今年6月份提供的一份招聘信息，店長助理可入股所在門店的6%-8%，這一數(shù)字到店長級別則變成10%-15%，而區(qū)域督導(dǎo)則根據(jù)個人財務(wù)情況而定，“督導(dǎo)成為區(qū)域合伙人也不一定。”吳濤說。

　　為了鼓勵基層店長及員工加入到合伙人計劃，鮮豐成立了創(chuàng)業(yè)扶持基金，為他們提供低息甚至無息貸款，鮮豐市場總監(jiān)張萬華透露該基金目前已投入1000多萬元，幫助300多名員工成為合伙人。

　　相比較而言，百果園采取的員工激勵仍是傳統(tǒng)的底薪加銷售提成的方式，據(jù)百果園北京分公司總經(jīng)理陳為波透露，北京店長的固定工資為4000元左右，店員則為3000元，具體提成比例陳并不想透露。

　　

　　百果園競爭對手鮮豐門店

　　競爭

　　無論是百果園還是鮮豐，他們都有心繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，這也意味著需要更大規(guī)模的投資，那么資本會成為左右勝負(fù)的關(guān)鍵手嗎?

　　在引入風(fēng)險投資上，鮮豐率先出手。2014年，鮮豐低調(diào)獲得昆吾九鼎投資管理有限公司(簡稱九鼎投資)的注資，但雙方均拒絕透露具體投資額。

　　投資之外，九鼎還給先鋒注入了新的思想及資源，吳濤稱合伙人制度便是來自九鼎投資的建議，與此同時，后者還建議加強(qiáng)信息化建設(shè)。于是，鮮豐迅速從以及從阿里巴巴挖來一批技術(shù)人才從事信息化改造。

　　此外，在保持原有高管團(tuán)隊(主要以老員工晉升而來，負(fù)責(zé)實際運(yùn)營)基礎(chǔ)之上，鮮豐還挖來肯德基華東區(qū)負(fù)責(zé)人李世亮任營運(yùn)副總監(jiān)，沃爾瑪(杭州)財務(wù)經(jīng)理呂春亞任公司財務(wù)官，而吳濤曾在2007年赴美留學(xué)攻讀材料學(xué)博士學(xué)位，回國后在浙江大學(xué)任教，2013年加入鮮豐。“土洋結(jié)合，有執(zhí)行有視野。”吳濤笑稱。

　　“老大哥”百果園在1年后，也就是今年9月份，獲得由天圖資本領(lǐng)投及廣發(fā)信德-廣發(fā)銀行跟投共計4億元A輪融資，估值達(dá)到50億元。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東對《天下網(wǎng)商》明確表示，此輪融資就是要幫助百果園向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場。

　　由于國內(nèi)水果連鎖市場的分散性，給百果園及鮮豐這樣已經(jīng)形成一定規(guī)模的連鎖品牌留下了大片發(fā)展空間。“通過整合各地區(qū)域性連鎖是一種可行的擴(kuò)張方式。”馮衛(wèi)東說。

　　又一次，鮮豐走在了前頭，根據(jù)公開鮮豐官網(wǎng)的公開信息，今年8月，鮮豐戰(zhàn)略投資杭州阿凱農(nóng)業(yè)有限公司旗下水果連鎖品牌阿K果園子，擁有后者100%運(yùn)營權(quán)和管理權(quán)，收編了其100多家門店及多個種植基地，鮮豐的門店規(guī)模將近翻番。

　　而余惠勇則更熱衷于親力親為，自主擴(kuò)張。他對《天下網(wǎng)商》表示，A輪融資將主要用于倉儲及門店建設(shè)。據(jù)余透露，單個10000平米的果品粗加工中心需要投入5000萬元。再以北京市場為例，單個門店一次性投入約為50萬元，以明年100家門店的規(guī)劃計算，至少需要5000萬元。

　　除此之外，此輪融資還將用于全面升級信息技術(shù)，引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才。同時也將持續(xù)投入到供應(yīng)鏈建設(shè)，“主要是種植基地方面的投入。”余說。

　　馮衛(wèi)東對此頗有疑慮，在他看來，早期在市場不成熟時，去做種植實屬無奈，但市場化的邏輯是專業(yè)化分工，要相信每個行業(yè)都會有專業(yè)的玩家起來。馮補(bǔ)充道，“我們希望余總在這方面(種植)要有節(jié)制，把更多的精力投入到他擅長的終端零售領(lǐng)域。”

　　馮衛(wèi)東同時還指出，百果園需要在品牌宣傳上下更多功夫，天圖資本在投資前做盡職調(diào)查時，一位機(jī)構(gòu)律師對馮衛(wèi)東說：“原來百果園這么大，我以為是個夫妻店呢。”

　　百果園營銷中心總監(jiān)陳猛同樣意識到了這個問題，但他及其同事對此并無太多辦法，言語間對那些在互聯(lián)網(wǎng)上把品牌玩得風(fēng)生水起的公司頗有羨慕之意。

　　“我們過去一年都在思考如何在互聯(lián)網(wǎng)搞品牌宣傳，但我們總是偏離到營銷層面。”同樣來自于營銷中心的劉豐對《天下網(wǎng)商》無奈地感慨道。

　　“現(xiàn)在，我們要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)。”陳猛補(bǔ)充。

　　不做電商看客

　　對于電商，余惠勇態(tài)度很堅決：“如果我們不去做電商，我們肯定會被淘汰。”

　　早在2008年，百果園便上線了旗下B2C水果電商平臺——網(wǎng)上百果園，開始了電商探索之路，但訂單量極少，且長期未能盈利，于2014年關(guān)停服務(wù)。

　　甫一開始，余惠勇就為網(wǎng)上百果園定下目標(biāo)——找到既能盈利又能迅速擴(kuò)大規(guī)模的電商模式。注定不能如其所愿，但余并不氣餒：“我們雖然失敗了，但我們從不曾停止過關(guān)注。”

　　在時下O2O大行其道的環(huán)境下，百果園不甘心做看客，分布在各個社區(qū)的線下門店是成為其天然優(yōu)勢。目前，百果園已經(jīng)與快的打車聯(lián)合創(chuàng)始人陳偉星創(chuàng)立的小美快購形成合作，與京東到家的合作也正在談判中，余惠勇希望在未來一年，盡可能和更多的O2O平臺合作，“前提是價值觀一致。”

　　但余惠勇有更大的野心，在他的理解中，線上與線下終究走到一起，“而且最終只能是由我們自己來完成線上線下融合，盡管可能我們品類比較窄，規(guī)模比價小，但只有這樣才能為顧客提供極致的服務(wù)體驗。”余把O2O平臺不可能幫助其完成融合的原因歸結(jié)于“雙方無法達(dá)到真正的無縫對接”

　　對于此，馮衛(wèi)東建議百果園加大在信息技術(shù)方面的投入。此前，余惠勇對百果園自主開發(fā)的信息系統(tǒng)頗為滿意。“相對傳統(tǒng)企業(yè)而言，很不錯，但如果要和各種O2O平臺對接好，還需努力。”馮說。

　　余惠勇對百果園在新時代的電商探索很有信心，據(jù)其透露，年底，百果園App將上線。但這仍不能排除是余惠勇“既能盈利又能做大規(guī)模”電商探索的一種嘗試。

　　他把線下看得更重要。

　　余惠勇把線下門店的鋪設(shè)稱為“花錢”，線上則是“燒錢”。盡管門店的店租及人力成本將不斷上升，余始終還是喜歡花錢帶來的心理上的踏實感。“至少，我還能看到門店。”余說。

　　另一方面，百果園希望自己把線上線下一體化的事情做了，余惠勇很清楚，前提是百果園的門店能夠覆蓋到全國主要的大市場，目前，百果園的優(yōu)勢市場集中在華南地區(qū)，其中以廣東為主，約占其總門店的60%，第二大市場則是華東，以上海為中心，輻射周邊蘇州、無錫等地，共有300多家。遠(yuǎn)達(dá)不到其全面電商化的要求。

　　因此，按照余惠勇的計劃，同時也得到天圖資本認(rèn)可，百果園2016年將在北京、武漢、成都市場完成600家門店建設(shè)，從2017年開始，每年增加門店不少于1000家，其中北京市場最終要擴(kuò)充到1000家，全國總門店數(shù)不少于10000家。粗略計算，百果園最快也要在2023年才能完成萬店規(guī)模。

　　相比于這個長期龐大的規(guī)劃，天圖資本更加注重眼下的問題，一方面要解決定位問題，鑒于目前百果園定位中高端，馮衛(wèi)東認(rèn)為還需要一個面向大眾化的品牌，才能占有一個更大的市場；再者，需應(yīng)對好不斷增長的團(tuán)隊規(guī)模帶來的管理壓力;最后，考慮采取加盟的方式獲取更快的增長速度。

　　馮衛(wèi)東也對《天下網(wǎng)商》透露了對余惠勇的要求：“我們也給了他三年的時間，調(diào)整到可以上市的狀態(tài)。真正上市可能還需要三到五年。”

　　回到北京

　　百果園在北京的第四家門店位于望京南邊角落的芳園南路上，離因“馬航MH370事件”名聲大噪的麗都飯店僅幾百米之遙。若按兩公里輻射范圍計算，可覆蓋包括風(fēng)景線、芳園里、芳園南里、麗東國際公寓、麗都水岸等近十個住宅社區(qū)的數(shù)萬居民。

　　北京分公司總經(jīng)理陳為波在下午兩點(diǎn)多到達(dá)該店進(jìn)行巡視，穿著印有百果園logo的員工們顯得干勁十足，兩個員工在店門口扯著嗓子招攬顧客，剩余的幾名員工則在店里圍著陳為波聊些什么。

　　下午三點(diǎn)，正值交班時間(百果園門店營業(yè)時間為早8點(diǎn)至夜里12點(diǎn)，實行兩班倒)，店員聚集在門店后臺，響亮地報出當(dāng)日的水果銷售業(yè)績。在門口聚集的“鄰居們”訝異的目光中，晚班的店員向早班店員鞠躬致禮：“辛苦了。”早班店員則回禮：“拜托了。”一位正在挑選水果的顧客顯然還不適應(yīng)這種場面，手中拿著的一盒蘋果懸而未決，直到營業(yè)員招呼她買單方才醒悟，結(jié)完賬后匆匆離去。

　　陳為波介紹，在該店7名員工中，有5名是從廣東調(diào)過來的老員工，“臨時招人，一時間恐怕很難適應(yīng)我們的要求。”

　　有趣的是，7人全部住在由百果園安排的員工宿舍里，百果園提供日常所需的米油，做飯則由員工自理，早班給晚班做，晚班給早班做。“碰上做得不好的，大家就多擔(dān)待，一次不行做兩次，慢慢就好了，”陳為波笑了笑，“他們大部分是90后，現(xiàn)在是他們的時代了。”

　　今年31歲的陳為波曾是江鈴汽車贛州齒輪箱廠的一名工人，2008年進(jìn)入百果園，從店員做起，一路升遷至店長、帶店長(百果園公司的一個崗位，主要負(fù)責(zé)幫助經(jīng)營困難的門店提升業(yè)績)、區(qū)域經(jīng)理……在來到北京之前，是百果園海口區(qū)經(jīng)理，通過內(nèi)部競聘，在十幾名申請者中脫穎而出獲得北京分公司總經(jīng)理一職。“北京是大區(qū)，空間大機(jī)會多，”陳為波解釋他選擇北京的理由，“當(dāng)然，公司的決定也很重要。”
　　（文/天下網(wǎng)商記者 徐利君）

主要看員工培訓(xùn)和選址。

定位決定選址,我覺得應(yīng)該沒問題,百果園己經(jīng)營多年,有一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗,不過在擴(kuò)張時需要對城市進(jìn)行很好的分析,應(yīng)該問題不大

百果園  不錯