聯商網專欄：自從“全渠道”一詞出現以后，零售商們都很興奮，似乎終于能和純電商們一較高下了，于是不少都開始了自己的全渠道探索。然而，當他們開始實施的時候，卻開始嘀咕，我投了這么多錢進去，值么?我的投資人會不會想弄死我?

必須得說，全渠道絕不是說起來這么容易，我們來看看最簡單的幾步：

第一步，整個庫存體系必須進行升級，所有數據不能再是不同渠道不同處理了，得放在一塊——僅僅想到把這一堆數據放在一起，似乎幾個月的時間就搭進去了……

第二步，后臺升級的同時，前臺也就開始升級了——對于顧客來說，高顏值的網站和APP，雖然沒什么卵用，但是至少在刪除的時候還會過下腦子……

第三部，還得對員工進行培訓，她們要是不會用可就麻煩了。

必須得說，這一點對國內不少老牌百貨還真是個問題，我見過不少上了年紀的銷售員在技術方面得找年輕的同事幫忙(不過，我更想說，這些“老人們”在銷售話術等方面真是比年輕一輩強得不知道哪里去了!)

可是請注意，上述三條是實現全渠道的基礎!是基礎!是基礎!

Forrester的一份報告顯示，2017年的時候，美國零售業一半的銷售額都將是全渠道所帶來的;而且，對于不少零售商來說，全渠道這個概念刻畫了一副美好的圖景，因為全渠道中顧客的反復購買比例為60%到70%、新客戶為20%(*美國數據)，這些數據使得不少零售商都希望能從全渠道中分得一杯羹。

如果想在全渠道中取得成功，有很多方面需要考慮，比如整體的系統必須將配送系統納入進去——而不是簡單地找順豐做個外包——這樣才能打造出所謂的“店配”。

請注意，店配不是讓人在店里配貨，而是親自參與整個配送的流程，只不過，這一切恰恰是在自己的店里發生的而已。上述這些都是CIO要考慮的問題。

然而，這一切都需要資金支持，可問題在于CFO可能會直接拒掉整個項目，因為至少在初期，這一切都是巨大的成本——今年這財報還怎么看?

因此，真正的全渠道策略必須是各部門通力協作，打造真正的全渠道——這一點其實也是不少實體零售商變成“尸體”零售商的原因之一。

梅西百貨(Macy's)

目前，最受美國企業企業歡迎的全渠道策略是所謂的“線上下單線下取”。這方面必須得說說梅西百貨，她很好地整合了線上線下，這更能從其財報中直觀地體現出來。

在梅西百貨的諸多品類中，“線上下單線下取”這一戰略做得最好的就是裙裝和男、女鞋，而她的方法也很簡單——隨時查詢店內和倉庫內的即時存貨狀況——這既是全渠道的第一步，也是最難一步(有了這一步，你倒可以考慮找順豐外包了)。

絲芙蘭(Sephora)

類似地，絲芙蘭(Sephora)在全渠道方面也做得很出色。其在線上有很強的號召力，打造了一個“美麗說(BeautyTalk)”的線上社區。

絲芙蘭通過一個叫做“Sephora to Go”的APP將線上和線下活動和心愿清單整合起來——她通過店內定位系統(iBeacons)來為顧客提供個體化推薦，這樣，當顧客離自己清單中某個商品很近時，就不會錯過這個商品了。

沃爾格林(Walgreens)

作為全美知名藥店，沃爾格林也是全渠道的高手，就是打造最便利的APP。

簡單地說，APP除了能提醒用戶該吃藥了，更能告訴用戶你的藥要吃完了，得趕緊買——方便之處在于，直接彈出推送信息，你只要點一下就可以下單，連進APP都省了。然后嘛，去店里取藥就可以了。

另外，鑒于買藥過程實在有點麻煩——想想看，在中國，不少藥盒上的中文咱都沒認明白，而美國更過分，一個品名可能10幾個字母，這要是老眼昏花一點、手指頭又笨一點、屏幕又臟一點，天知道你買回來的是什么藥!

于是沃爾格林就推出了掃描二維碼買藥的功能——這些東西看起來都特別簡單，但是為啥咱就沒想到呢?所以沃爾格林在全美有8200萬會員——這個數字是全美人口的四分之一!——也就很容易解釋了吧?

由此可見，其實零售業的趨勢并不是所謂技術革新，而是通過各種途徑和顧客在各種渠道保持聯系。未來，影響到顧客的將不是所謂的“移動端購買”這種東西，而是整個的購買體驗和品牌故事(包括店鋪品牌和商品品牌)。

因此，所謂全渠道的ROI并不僅僅是收入的提升——你做一個“節”會看到巨大的收入提升(如果沒見到的話，那真是失敗到頭了!)，但是你要想清楚，這里有多少就是過來占促銷品便宜的，他們以后還會來么?另一方面，有百分之多少的消費額是“延遲消費”(本來應該1號買，但是發現10號有店慶大酬賓，于是就拖到10號用各種兌換券來買)?

所以，衡量全渠道的ROI別光看收入，更得細致地看看每個顧客群：顧客平均購買量、購買頻率提升了多少?新顧客留下了多少?有多少老顧客回來了?

(聯商網專欄作者 王子威)