導(dǎo)語：現(xiàn)在便利店行業(yè)的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機(jī)遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態(tài)不佳，所以難以獲得市場資本的認(rèn)同和投資。
經(jīng)濟(jì)觀察報 陶冶/文 2015年中國連鎖業(yè)大會上，便利店成為了最靚麗的一個板塊。在實(shí)體零售業(yè)態(tài)均增速減緩甚至出現(xiàn)負(fù)增長的情況下，便利店逆勢超過了20%的增長速度。
從上個世紀(jì)90年代中期引入中國以來，現(xiàn)代業(yè)態(tài)的連鎖便利店曾有過一次擴(kuò)張高潮，但是隨著大賣場的高速發(fā)展，以及住宅商業(yè)化和城市化開始以后的租金高速上漲，大批便利店開始收縮，甚至出現(xiàn)了若干關(guān)門倒閉的案例。其后也一直面臨著不溫不火的態(tài)勢。尤其是最具標(biāo)志性的一線大城市的便利店一直面臨長期大面積虧損的處境。
那這次便利店的增長是什么原因呢?是資本的推動，還是O2O帶來的泡沫?
我們作為從業(yè)者觀察到，雖然今年移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O引來了一些資本的關(guān)注，但在實(shí)質(zhì)上，資本的參與并沒有影響到便利店的增長，反而銷售的轉(zhuǎn)好和企業(yè)自身的市場選擇是保證便利店增長的關(guān)鍵因素。
應(yīng)該說，我們認(rèn)為便利店即將迎來屬于它的時代。
現(xiàn)在便利店行業(yè)的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機(jī)遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態(tài)不佳，所以難以獲得市場資本的認(rèn)同和投資。
機(jī)遇與挑戰(zhàn)
對比美國、日本、臺灣近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史和零售業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程可以看出，在經(jīng)濟(jì)體基本完成工業(yè)化，進(jìn)入后工業(yè)化時代的轉(zhuǎn)型階段，就是便利店真正高速發(fā)展的起點(diǎn)，就像現(xiàn)在的中國。
在工業(yè)化時代，需要快速建立渠道、高效出售生產(chǎn)的海量商品，并需要具有跨區(qū)域市場的渠道來進(jìn)行跨區(qū)甚至全國性的競爭和整合，顧客也需要一站式購齊的零售業(yè)態(tài)來滿足購買各種以前沒有嘗試過的基礎(chǔ)消費(fèi)品，因此渠道高效率的大賣場和綜合超市業(yè)態(tài)是最佳選擇，所以大賣場和綜合超市在過去15年迎來了發(fā)展的黃金時期。
而當(dāng)下，在居民已基本購齊生活消費(fèi)品以后，對功能性購物的需求就在減弱，因此大賣場近年來表現(xiàn)低迷。而與此同時，消費(fèi)者更加富裕，并開始更多的關(guān)心休閑、娛樂，對價格的敏感度也在下降，并對服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，所以到小型的便利店、餐飲企業(yè)消費(fèi)的支出在大幅增長。
但從盈利狀況來看，眼下便利店還是處于比較困難的經(jīng)營時期。
首先是房租的壓力。2005年以來，隨著城市商務(wù)化(需要大量配套服務(wù)業(yè))，住宅商業(yè)化帶來的房價高速增長，以及零售業(yè)的增長，便利店的租金成本高速上漲(我們在北京的數(shù)據(jù)是基本上3到5年就要翻倍)，但客流量卻并沒增多，商品售價基本上沒有太多變化，經(jīng)營壓力很大。
再就是勞動力原因。國企改革以來，下崗再就業(yè)員工面臨退休的問題，而80后對于工作性質(zhì)和生活品質(zhì)通常有較高的預(yù)期，因此便利店行業(yè)整體出現(xiàn)員工逐漸稀缺的狀態(tài)。
同時從2005年開始逐步推行社會化的社保系統(tǒng)，便利店屬于勞動力最密集的行業(yè)(因為大部分24小時或者至少16小時營業(yè)時間，需要換班，所以每平米員工密度一直遠(yuǎn)高于其他業(yè)態(tài))，因此勞動力成本的快速提升給便利店造成了巨大的壓力，也是導(dǎo)致很多便利店收縮的重要原因。以好鄰居的數(shù)據(jù)來看，從2009年到2015年，單店營業(yè)額上升一倍，但租金和人工兩大成本的上漲都高于一倍甚至接近兩倍。
所以現(xiàn)在便利店行業(yè)的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機(jī)遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態(tài)不佳，所以難以獲得市場資本的認(rèn)同和投資。
便利店應(yīng)該依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務(wù)。最終或許可以憑借極低的推廣成本和邊際成本，擠出原有的業(yè)態(tài)存在，從而成為最具影響力的零售服務(wù)業(yè)。
業(yè)態(tài)的特殊性
從資本市場角度而言，便利店并不是一個獨(dú)立的行業(yè)，也沒有獨(dú)立的分析師，而是歸入零售業(yè)并參照其估值模型，即以PE(市值對應(yīng)利潤的倍數(shù))和PS(市值對應(yīng)銷售額的倍數(shù))為主導(dǎo)的估值模型。
但是如果按照這個模型，服務(wù)同樣的顧客群，便利店的估值則始終處于低位。因為我們都知道，便利店要選擇最方便但也是最昂貴的店鋪，為了提供方便，便利店的客單價大大低于大型超市。又因為24小時營業(yè)，便利店的人力配置也要數(shù)倍于大型超市。
從整個店面看，便利店最重要的成本投資是在后臺;即包括IT、營銷、高頻度全溫層物流設(shè)施、以及加工工廠和中央廚房等，這些投入都要遠(yuǎn)重于大型超市。例如日本同行的投資基本上都在總部和后臺的建設(shè)上，相反門店的投資其實(shí)是交給了加盟者。
如果我們依靠店鋪銷售規(guī)模來計算便利店的企業(yè)價值，那投資在后臺的資產(chǎn)應(yīng)該怎么計算呢?或者說投資后臺的資金應(yīng)該如何取得回報呢?難道我們中國的便利店未來就應(yīng)該由這些來自日本的品牌主導(dǎo)嗎?
所以，我們呼吁一次對于便利店行業(yè)價值評估的討論，并研究分析便利店的估值模型應(yīng)該怎么設(shè)計。
日本同行對便利店有一個有趣的描述：小商圈、制造型連鎖零售業(yè)。類似的企業(yè)有日本的7-11、無印良品、德國ALDI、美國Rite Aid等。這些便利店的共同特征是：只服務(wù)于有限的商圈和用戶;通過為用戶精選高性比的商品和服務(wù)，來形成競爭力和差異化;長期發(fā)掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。
便利店是一個服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。便利店的存在就是為了獲取顧客和客流，在為顧客提供基本便利性購物的同時，同時滿足他們的周邊生活需求，從而獲得較高的服務(wù)溢價。比如在臺灣，不僅是飲料、香煙、零食等商品，例如午餐盒飯，生活繳費(fèi)等也已經(jīng)被便利店壟斷了，現(xiàn)磨咖啡更是占據(jù)了便利店的最大份額，甚至連快遞業(yè)務(wù)也被占據(jù)了相當(dāng)份額。連日本的羅森甚至是日本的第三大票務(wù)代理銷售機(jī)構(gòu)，而日本7-11的7-bank，則占據(jù)了ATM機(jī)的第一大份額，從而在小額和便利性的金融服務(wù)方面占領(lǐng)了國內(nèi)第一的坐席。
也就是說，在臺灣、日本、香港等與我們相似的城市生態(tài)中，便利店依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務(wù)，并依靠極低的推廣成本和邊際成本，在很多服務(wù)上擠出甚至取代了原有的業(yè)態(tài)存在，最終成為最具影響力的零售和服務(wù)業(yè)。
所以我們認(rèn)為，便利店的估值其實(shí)不是基于店鋪和銷售額的估值，而是基于用戶價值的估值，與電信業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，零售金融業(yè)等以來用戶的行業(yè)類似。而移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，O2O平臺的廣泛應(yīng)用，則讓這一價值能夠更快的體現(xiàn)出來。
現(xiàn)代的便利店競爭，既是傳統(tǒng)商品開發(fā)和現(xiàn)場運(yùn)營的較量，也是移動化營銷和會員服務(wù)能力的較量
重建估值模型的探索
我們在2013年制定了好鄰居的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，設(shè)計了一個商業(yè)模型：利用方便服務(wù)和剛性需求吸引客流進(jìn)入，建立顧客賬戶和數(shù)據(jù)積累，然后通過獨(dú)有開發(fā)的商品和服務(wù)以及針對會員的特別權(quán)益來完成會員化，并借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)線上線下結(jié)合，向顧客交叉銷售除了常規(guī)便利商品以外的各種本地生活服務(wù)。
目前，我們已經(jīng)上線了移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業(yè)繳費(fèi)和積分兌換、跨境電商、金融服務(wù)等業(yè)務(wù)，并且把與顧客的互動和營銷活動遷移到移動應(yīng)用中(目前主要通過微信平臺)，上線不到一年已經(jīng)取得了很好的效果。
我們試圖證明：便利店的價值，并不是簡單的基于門店數(shù)量、規(guī)模，而是基于用戶的本地生活服務(wù)。
當(dāng)然，并不是所有的便利店都已經(jīng)具備了這樣的價值基礎(chǔ)，便利店完成從店鋪價值到用戶價值的轉(zhuǎn)化，需要以下的考慮和部署。
第一，用戶密度。即每個店鋪所能服務(wù)和覆蓋的用戶的密度，越高越好。服務(wù)半徑根據(jù)城市特點(diǎn)有所區(qū)別，但是一般來說，500米以內(nèi)的用戶才是核心用戶。所以500米內(nèi)的目標(biāo)用戶密度是一個重要考慮因素。相反，如果顧客需要長途步行才能走到的便利店，就會讓這個價值大打折扣。
第二，給定區(qū)域市場的滲透率和覆蓋度，或者覆蓋能力。在所選擇的相對封閉的市場區(qū)域內(nèi)，便利店只有高滲透率和高覆蓋率才能完成全面覆蓋，讓各種營銷活動和增值服務(wù)的邊際收益最高，成本最低。
第三，維持客流的成本和效率。便利店依賴店鋪位置以及時間上的便利性來獲取客流，如果租金過高或者店鋪投資及運(yùn)營成本過高，則需要更多的毛利和收入來維持。當(dāng)然，無論高成本/高收入還是低成本/低收入，只要匹配就是可行的。只是一般來說，較高的成本需要更高的客流，自然會影響到店鋪的選址和租金。我們認(rèn)為應(yīng)該盡量探索那種較低客流就能夠維持店鋪運(yùn)營成本的模型。
第四，用戶的數(shù)字化程度和數(shù)字化能力。前三條都是針對店鋪的，但是我們大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是每天都有數(shù)十萬用戶重復(fù)進(jìn)來消費(fèi)，但我們很難知道用戶到底是誰、來過多少次、有什么需求。所以我們常說實(shí)體店是有顧客沒用戶。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)天生就具備顧客數(shù)字化的特點(diǎn)，從而產(chǎn)生更多交叉銷售的機(jī)會，對用戶也可以細(xì)心經(jīng)營，獲取更長遠(yuǎn)更寬泛的收益和價值。
所以，對顧客進(jìn)行數(shù)字化能力的高低是考驗傳統(tǒng)便利店的一個新挑戰(zhàn)。比如前面提到的好鄰居轉(zhuǎn)型，在去年新系統(tǒng)上線后，通過支付和營銷獲取用戶，用很小的成本開展各種針對性的營銷活動，門店客流明顯上升。前三季度，單店平均銷售額同比去年提升20%以上，而以前幾乎可以忽略的在線業(yè)務(wù)增值服務(wù)達(dá)到30萬次，業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)近千萬。門店已經(jīng)積累了近50萬會員，相當(dāng)于每個門店平均擁有2000個移動化、數(shù)字化的用戶。如果采用當(dāng)下VC對互聯(lián)網(wǎng)公司用戶的估值模型，這個用戶量級別已經(jīng)是個驚人的數(shù)字。
第五，用戶對便利店的認(rèn)同度、依賴性和忠誠度。普通的便利店所經(jīng)營的商品，大體上是同質(zhì)化的，在哪兒買都差不多。但在現(xiàn)代，認(rèn)可的顧客才是用戶，所以我們要通過開發(fā)獨(dú)有新商品和服務(wù)，比如自有品牌、可熱可冷的鮮食服務(wù)，包羅萬象的生活瑣事服務(wù)來黏住用戶，并通過靈活有趣的營銷讓長期用戶擁有特殊的權(quán)益和情感上的認(rèn)同，讓用戶高度認(rèn)同身邊的門店。
評價一個便利店系統(tǒng)的用戶價值，除了看數(shù)字化的用戶數(shù)量以及單一門店的用戶密度以外，還需要看到店頻次和忠誠度。所以說，現(xiàn)代的便利店競爭，既是傳統(tǒng)商品開發(fā)和現(xiàn)場運(yùn)營的較量，也是移動化營銷和會員服務(wù)能力的較量!
第六，向用戶交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)的能力和轉(zhuǎn)化率。前面已經(jīng)提到，便利店獲取顧客并完成會員化后，后面的工作就是要考察對會員的交叉銷售和變現(xiàn)能力。這其實(shí)和各個依賴于用戶數(shù)量的行業(yè)相似，就是顧客的貨幣化能力到底如何。就算獲得了大量用戶，但如果始終找不到有效的方法來進(jìn)行交叉銷售獲得更多收入、以及擴(kuò)展門店的商品和服務(wù)，則會員價值就大打折扣了。所以考察一個便利店企業(yè)對用戶交叉銷售能力也是估值的一個重要因素。
整體來說，便利店行業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)。這個行業(yè)的價值，并不僅僅在于銷售商品的通路，更重要的能夠獲取用戶并長期持續(xù)的為顧客提供與時俱進(jìn)的高性價比服務(wù)，并形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。都說網(wǎng)絡(luò)的價值是網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的平方。本文一方面希望給資本市場提供一種思考便利店價值的新視角，也希望這些思考能夠幫助便利店的從業(yè)者們重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營重點(diǎn)。
（經(jīng)濟(jì)觀察報 陶冶 作者系北京港佳好鄰居連鎖便利店有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理）
