在國內便利店已經發展很多年了，傳統便利店(包括士多店)很大一部分還停留在沒有信息系統，經營者多數是夫妻，信息系統應用十分落后，很多門店還停留在無系統或者單機系統。有POS系統的也是處在初級階段，解決一下掃描收銀問題，提示零售價的功能。連鎖企業信息數據的分析使用能力非常低，數據基本睡在冰冷的系統中，無法發揮真正的作用。

當然，門店店數具有一定規模的連鎖便利店企業，基本都有信息系統。該系統如何能夠用好，需要結合現有環境，及實際的業務需求，不斷探索及實踐，決定著該信息系統的最終成敗。同樣的軟件信息系統，成功的其中一個重要因素，就是實施過程的人——“企業的管理人員”。信息系統的作用，百度可以找到很多專業的解析，如何將這些個作用及意義，真正實踐到我們的工作當中去，那是一個非常難的過程，如果成了，企業將提升到另外的一種高度，將拉開同競爭對手的距離，可進一步提升連鎖品牌的含金量，使企業可持續健康發展。

門店(outlet)：是連鎖經營的基礎，主要職責是按照總部的指示和服務規范要求，承擔日常的銷售業務。如何讓我們的門店與總部協作更加密切，實現雙贏，共同發展，是所有連鎖總部不間斷思考的問題。如何解決門店的訂單滿意度，減少缺貨率，還是使用傳統的方法方式，已經無法滿足企業的發展需求。門店訂單需要從傳統的自行下單，轉變成系統自動補貨(自動配貨)方式自動下單，這將給企業發展帶來了什么，以下將通過AB兩個企業加以說明。

首先，先看看連鎖便利加盟店是如何下訂單的?截止到2015年，商品的一般下單方式，如下圖：

【方式有：傳真、打電話、到現場、POS報貨(電話線撥號)、POS報貨(寬帶)、郵件、QQ、自動補貨、POS報貨(WEB)、POS報貨、手機報貨微信】

那么，相信連鎖便利店企業，迫切希望能實現門店系自動下訂單(自動配貨)，減少人為因素下單不合理，門店缺貨，總部缺貨;另外縮短門店報貨所用的時間，讓系統可以自動完成門店向總部要貨的工作，并且完成好這個工作。如果能實現自動補貨，對于企業來說，那將是一個質的飛躍，為什么這么說?

A企業在2013年時，競爭非常激烈，前有狼后有虎，優勢地位逐漸被吞噬，市場份額不斷被后來者侵蝕。如再不調整地位將不保，如何持續健康發展，做好新客戶的開發，做好系統服務。于是就開始啟動調整戰略的第一步：啟動自動配貨項目。

一、企業A：積極執行并落實自動配貨工作。以下是近三年某季度，終端客戶訂單方式的分布比例如下圖所示：

通過以上圖表我們可以看出：

1、A企業自動配貨業務占總體份額穩步提升，從2%增長到30%業務量有電腦系統自動完成;

2、A企業自行下單份額不斷降低，由原來63%降到了42%，而且還將繼續減少;

3、A企業總部分貨比例逐步下降，營運部門不再需要通過強行大量的分貨來完成業務目標，總部分貨逐步健康和諧;

4、A企業新老客戶漸漸習慣了自動配貨，20%不到的商品才需要進行自行下單完成;

5、A企業自動配貨實現，不斷節省了店長的時間精力和人力成本，而且數據準確有利于自身管理;

6、A企業13年啟動的經營戰略非常正確，已經初見成效。

7、A企業項目執行人員基本完成了企業領導人的戰略轉變落地第一步。

二、企業B：未執行并落實好自動配貨工作。以下是近三年某季度，終端客戶訂單方式的分布比例如下圖所示：

通過以上圖表我們可以看出：

1、B企業自動配貨業務占總體份額增速緩慢;

2、B企業自行下單份額有降低，但是還有一半份額是自行下單訂貨;

3、B企業總部分貨不降反增，比13年還高出2個百分點;

4、B企業整個訂單80%以上還是自行下單和分貨完成。

三、A、B企業該季度的業績如下圖表所示：最終B企業在2015年該季度不增反降了，而A企業穩步增長。

在這個互聯網+、OTO時代，我們除了嘗試這些以外，便利店連鎖企業其實練好本身業務能力，做專、做細、做精，才是企業的賴以生存的根本。不然看出，A企業正走在由“批發”為主轉變為“零售”為主的道路上，經過近三年的戰略調整和發展，客戶質量資質不斷提高，合作越來越密切，業務含金量教三年前有質的飛躍，門店和總部都實現了雙贏，在整個大環境不好的情況下，還保持了穩步的增長。相反，B企業由于管理人員的不自信，不敢作為，吃著老本，未及時調整策略，使得業務量日漸萎縮，業務開展相比三年前還是那么的困難，雖然14年業務同樣上漲和完成，但不可持續，如果改變將逐步失去原有的優勢，走向衰敗。

只做“批發”的連鎖便利店企業市場份額將越來越小，你懂得... .... ....——主要看“氣質”。

【聯商專欄+CVSNET-追逐】

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來源百度百科：

自動補貨系統是連續補貨系統(ContinuousReplenishment,CR)的延伸，即供給商猜測未來商品需求，負起零售商補貨的責任，在供給鏈中，各成員互享信息，維持長久穩定的戰略合作伙伴關系。

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