身處實體，看著跌跌不休數字和不斷上揚的成本，多少總有些悲觀。當前，結構性衰退和結構性繁榮在經濟中同時存在，商業實體事實上仍在不斷的發展。消費者都有一定的體驗容忍度，我們盡力追求卓越，但并不代表普通就完全沒有機會。所以，2016年，我們還是希望挖掘零售成長的機會，在比差中有所進步，在進步中有所卓越!

壹---發現2016的機會

(一)2個觸底反彈

從12年至今，應該是消費者隨著移動終端的興起而不斷進行渠道轉移最激烈的幾年，線上基本完成消費者教育，包括線上購物和移動支付習慣的培養，相對而言，用戶置頂趨勢可見。下階段，各渠道消費容量的動蕩可能不再像原來那么大，顧客購物分渠道的選擇進入成熟階段，因此，我們期待實體領域的兩個觸底回歸：

1、客流觸底與回歸

不同的渠道，顧客實現動態穩定，而由于線上支付、假貨、交付體驗等問題的存在，部分顧客的部分品類可能會回歸線下。

同時，每個業種業態都面臨創新性問題，原來顧客傾向的一些新購買渠道，可能會因為顧客不愿支付試錯成本而一定程度上回歸傳統渠道，代表足夠誠信和足夠體驗的品牌商成為首選，隨著實體商業購物中心的推進、社區商業的推進及存量店的改造，體驗要素的增加，線下會有一定量的回流。

2、單價反彈

伴隨回流的另外表現是單價的反彈。一是因為線下碎片化購物會從原來的補充性到一定的規模性，在頻率增加的同時，順帶購物會增加;二是物價自身的變化。當然，單價的反彈可能僅限某些非價格敏感與高性價比品類，像百貨中單價虛高的門類可能仍未觸底。

(二)4個紅利

創新會帶來紅利，落后的進步也會帶來紅利。對實體商業來說，在這兩個領域的過去積累和投入總該有產生效益的時候。

1、營運創新紅利

這里面包括激勵機制的創新，特別是勞效策略的創新。德勤統計的近百家品牌零售業中，大型超市人效增加3.5%、小超市人效提升2.7%、便利店人效增長9.6%，百貨及購物中心有小幅下降。

在營運管理、業態創新、與線下錯位經營、線上借力等方面，實體店擁抱新技術，提升顧客體驗，踐行智慧零售等也可是體現一定的回歸效果。

2、時代人才紅利

據德勤統計，67%的線下零售業開始嘗試線上業務，平均銷售在3700多萬，應該說最近幾年的嘗試，使得O2O兩棲人才總量大幅增加，線上線下出現了更為緊密的融合，行業教育人才產出大量增加，對于線下企業適應新的營運手段具有十分積極的意義，人才效用發揮，有利于創造新的增量。

3、品牌背書紅利

在經歷了線上線下不同款、不同價、不同質的消費體驗之后，顧客對于實體店的信賴認知有所增加。在比如進口品項、跨境電商、跨界聯合、源頭采購等方面，線下零售品牌背書將體現一定的價值。

4、業態創新紅利

過去實體零售試驗的O2O體驗店、跨境電商、生鮮專業店、品類集合店、會員店、社區便民店、中型社區店等各種業種內容或形式創新，在經歷一定營運實踐之后，勢必會漸漸明晰方向，一些公司也將開始規模化推動，一些線上線下融合的業態及品牌合作開始產生效用，雖然對大的規模影響不大，但示范和啟發意義突出，也將會生發新的增量。

在各業態內部，全線突圍很難，但部分業種、品類實現突破還是很有可能，比如購物中心的個性業態、母嬰童類、超市的生鮮等等。

(三)2種溢出空間

1、關店方面

2015年零售關店上半年已經超14全年，16年數量將會進一步增加，這對現有存活企業來說是現實的增量，客源和人才都可獲得雙重吸收。同質化、少便利、非品牌的許多實體商業經營將進一步惡化，大商業“贏者通吃”、小商業百花齊放的格局將進一步凸顯。對許多品牌實體來說意味著雙向空間。

2、并購整合

雖然并購整合需要一定的消化過程，但當前及未來的并購整合，對于提升線下規模效應及行業集中度仍有十分積極的意義。這些并購有市場規模的整合、技術的導入與互溶、管理的改造、商品能力的互通等等，在市場空間和管理效益方面將呈現一定的溢出效應。像阿里對銀泰和蘇寧的戰略性投資已經促進兩者徹底的轉型，也出現了一些人才的流動和技術運用上的互通、京東投資永輝之后兩者在很多領域進行了整合、步步高收購廣西南城百貨擴張了版圖等。

(四)3種成本理性

過去我們有發展的焦慮，還有就是成本的惶恐。但近年更為理性，像房租成本，14及15兩年，許多企業啟動了減租談判計劃，人員優化工作基本完成;我們也看到16年中央經濟工作會議確定了為“企業減負”的組合拳，企業在成本支出方面可能更為理性：

1、人資成本理性

經歷人員優化和減員增效之后，企業一方面會更加合理的管控人員效率，另一方面在現有空間中，也會更加明確未來業務強化方向。過去是量的減少，接下來應當是質的提升，一切人工耗費的地方，都有工具、信息技術使用的空間，人力成本更為理性。

另外，應對新業務和外部人才引進方面，在行業有一定探索積累的前提下，支出也將更加合理。

2、投資成本理性

商業地產的熱度曾使許多商業房租倍增，但在過度開發及經濟不景氣的大勢下，商業租金也有一定的理性回歸，結構性空間還很大，零售企業的線下拓店更為穩重務實，在裝修等方面，更會平衡氛圍效果與裝修投資。

在新業務、新技術投資方面，經歷行業先烈的探討和營運積累，后來者可以有更好的方向，一定程度上降低試錯成本。

3、電商成本理性

線上業務今天成為很多零售業的必然選擇。一是過去許多線上企業業務進一步拓展，二是后起者新開始，無論多么重要，大部分零售企業都選擇了穩定慎重的推行，激進的投資窗口已經結束，模式選擇上也更加符合價值、成本和效率的運營原則。

(五)N個熱點機會

在宏觀層面，結構性的熱點應該說還是孕育了很多的銷售機會。像健康產業和健康產品、旅游產業和旅游產品、二孩開發和二孩經濟、汽車經濟等，像創新創業、智能應用、生物科技、自貿區、移動互聯網、云計算、大數據、物聯網、電子商務、互聯網金融、拓展國際市場等等，零售業配套調整自身業務結構，可以獲得相應的業務份額。

在不同的市場，也會有不同的業態機會，城市大型活動機會，人口結構變化機會，產業調整轉型后機會、新經濟興起機會。各個企業自己立地位置也可能出現一些人口聚集、產業聚集和商業聚集的機會。當前的形勢，其實相對而言還算過的去，我們看到社會零售品總額還是穩中有增，消費不變，總會有人脫穎而出!

上述要素綜合作用，我們希望2016還有機會!

貳---把握2016的機會

但是，機會的存在并不一定所有人都能享受，企業總歸要有那么幾點和自己相關。關鍵還是需要零售業在此前時段的一些工作積累和延續。

1、 營運能力的提升

特別重要的是企業的品類管理能力。在商品過剩、過渡同質化的階段，季節領先、流行品類、新品搶先、促銷窗口、重點品群、高性價比單品、組合營銷、熱烈現場互動、控制缺貨等精益營運能力能夠創造相對優勢。一定程度上保障企業跌的幅度小些、反彈的速度快些!

后臺更重要的是要進行供應鏈變革，更多的源頭化提升價值鏈的總效用。我們發現近期許多零售品牌加強了與品牌廠商的合作，不管是國內品牌還是國外源頭，都有強化的趨勢，我們也預計基于移動互聯基礎上的柔性供應鏈未來會大行其道。像永輝與新希望六和、與韓國CJ合作、大潤發與樂語通訊、超市發與中糧米業、優衣庫與迪斯尼等都體現了某種端倪。

2、新時代人群的服務能力

線上帶走的客群，主要是80后世代，在認知消費者、把握新時代和新時代方面，具有較強學習與實踐能力的企業將能更快的獲得消費者的回歸，包括在廣告文宣、互動界面、營銷方式、新技術應用等方面，主力客群覺得你不是老古董，也就更愿意與你發生強關系，一旦顧客回頭，第一時間回歸的是品味相投的場所。

3、現金流控制能力

你去延續企業的經營，做舊場子的改造，進行新應用的投入等等，都需要現金流的支持。尤其是許多新變化不一定立竿見影，這是更加需要企業的現金續命，很多時候形勢不好，企業所為的強不一定是經營能力多強，而是控制力更強!對風險管理、對虧損的控制和對機會的慎重。

4、組織變革

組織變革不光是組織設置和組織職能的變化，更重要是組織能量的變革，松井忠三曾經在日本探討結束終身制時將MUJI員工崗位穩定三年，而更多在機制上進行變革，“不是改變性格，而是改變行動”，通過機制激發組織活力更為關鍵!

零售業的絕大多數管理者都經歷了創業發展的辛苦，今天，創造一種能夠再起航的組織應變機制，許多中層應該在四十左右，他們不該是被抱怨的絆腳石或棄兒，應該還有更大的能量!

叁---更重要的是時代

可能，2016我們還得煎熬，可能很多機會與紅利也根本不存在，這都不重要，苦逼自己、追趕時代、樂觀營活和保持進步才更重要!

京東的鄧天卓說：用戶到哪，商業利益就到哪，新的分配結構就到哪。零售的機會，未來更多是O2O融合的機會，大勢不可違，商業的大勢應該是時代的大勢，消費方式的大勢，我們能夠從現實的所有庸局中尋找提升的機會，有所作為，而最重要的，還是參透顧客、把握時代、精益技術、工匠業務、創新發展，這，才是最大的機會，也是超越2016和適應未來的機會!