It was the best of times, it was the worst of times——題記

百貨的過去，怎么火起來?

百貨店的概念由來已久，那個蘋果還只代表水果的年代，“百貨”是一個特洋氣的詞兒。記得小時候老爸是做日化批發的，偶爾也倒倒高毛利的化妝品，一年百萬流水的小生意，當時就給自己的公司起名“XX百貨”。為啥?那時百貨火呀!小經銷公司取名百貨。這就暗示了公司商品全有檔次。房地產行情好大發展的那幾年，百貨作為一個提供多樣化多品類商品的集合地作為配套載體，趕上了。回顧下彼時發展起來的原因：

1. 行業市場及相關市場景氣：線下零售、房地產、居民收入、國家經濟都在大的上行通道上。

2. 服飾品牌百花齊放：服裝行業線下布點造品牌的黃金10年。品牌給百貨的既是銷售傭金。也是品牌打造費，這錢花的，雙贏。

3. 資金逐利復制做模板：幾家百貨集團增長率保持3位數。為了是統一標準規模經濟，順帶也塑造了百貨自個兒品牌，培養了經營班子。

百貨的現在，為何那么困難?

都說，江山代有人才出，各領風騷數百年。可那是古代。現代商業社會比較著急，不到20年就急吼吼變臉。百貨店原先手上抓著的好牌瞬間都反了趨勢。從躺著賺錢到持續2位數的下跌，人心惶惶，餐飲這根做體驗的稻草也不能抱一輩子。試著總結下現在百貨店不好做的原因：

1. 線上嗨淘渠道勢起、宏觀經濟下行：現在問起周圍的女生，平日里習慣咋買衣服?基本就是：“300塊淘寶;500塊專門店;1000塊嗨淘;10000塊境外游集中消費” 再怎么也得承認，互聯網時代下消費者“聰明”了，選擇多了。價格信息透明對稱了。而與此同時，經濟放緩倒是板上釘釘。購買力不能和房價一起膨脹，那也不能埋汰消費者越來越“聰明機智”。

2. 品牌選擇增多角色對調，資金流之殤：以前百貨店培育品牌，大可氣盛，高扣點，各種名目的費用回收，壓款。都顯得理所當然。現在呢，品牌商的圈子經過了優勝劣汰，做大的選地段開專門店，退一步去知名購物中心鎖定租金開支。小的消失了或者削減門店專攻線上降低營運杠桿。不是每家都有地段和招商能力做高端的時候，更多的百貨淪為了不知名品牌集合地，網店線下試衣間，和臨時特賣場。擴租減聯的部分也喪失了對資金流時間和金額上的主動權。

3. 千店一面，定位模糊：現在眾多百貨的擴租減聯已經模糊了購物中心和百貨店的界限。保持不變的倒是“1F化妝品，2F女裝，3F男裝，4F兒童運動，5F床品特賣”的套路。闊張時期的統一標準的副作用體現。很多全國性百貨真的標準化下來的未必是經營標準，反而是店鋪定位。

百貨的未來，如何預見最好的故事?

鋪墊了那么多既成事實，終于要開始“談未來”了。就像分析師推薦超跌股一樣。只有反復論證了目前是底，未來才可期。

市場的主流：裁員關店、擴租減聯、品牌汰換、減租談判。整個邏輯中：處置不良資產、開源節流、穩定盈利，都是很好的營運策略。無法回避的問題是：營運本身只在維持價值，并不能挖掘利潤增長。大環境不變，那能期待的也止于優于大勢。

下面談下存在的可能帶來外延增長的點：

1. “配合”線上品牌走到線下。零售業的全渠道說了很多年。但“賺錢”的案例確屈指可數。也多見于“貨好走量”服飾品牌商。一有內容二有流量三有利潤空間。這樣的全渠道是有前提假設的。百貨業不同，盈利核心永不變是：“地段”。百貨不管單品，只重商品銷售，談服務，管推廣。想做全渠道，一直巴掌拍不響。然而在這個強調產品、強調體驗的時代。線上的品牌在靠互聯網快速聚氣之后，需要走到線下來貼近消費者。加上線上流量越來越貴，品牌供應商渠道市場的蛋糕重切，趨勢可期。

2. 合資經營套現人流。過去商業地產的三種盈利模式。第一種：用地段賣貨，靠經營;第二種：造地段賣鋪，靠招商。第三種：造地段賣樓，見萬達。多數百貨在資本復制闊張期用的是第一種，本身不是投資物業，那么沒有賺到資本增值的紅利。但是早入場還是有很好的基礎，城市土地熱賣下，當年的市郊可能是現在的次中心了。線下流量的變現不一定只靠傭金抽成費用回收，也可以是利潤分成。

3. 因“店”制宜做主題。士兵總是比將軍更了解前線。那個店適合做家庭消費，那個店適合做運動風尚，那個店適合做摩登街區，那個店適合做智慧商城，那個店適合小而美，那個店適合購物中心化。克服同質化的路上，因店制宜是挺好的方法。要做好的是明確投資回報的預判底線，全線業績快速、準確、公平衡量，合理及時的激勵。

@SH;2016年1月15日;晴