實體商業的轉型，實際上是意識和觀念的轉型。至少是觀念意識的轉變提升要走在前面。互聯網時代，有人甚至喊出了“第四次工業革命”的口號，所以一切重新定義，消費發生了轉型，以前固有的東西局限性越來越明顯，這種局面促使我們自身必須適應并能迎合這些變化。

自以前的相關論述中，我曾經多次談到零售轉型的問題，在此，我進行一些贅述。以下我簡要闡述幾點：

傳統零售企業面臨重新定位，甚至涉及“基因改變”

互聯網改變了時代，也就導致沒有什么不能改變的局面，文化更替促動了消費轉型時期的來臨。過去我們身處的零售商業市場一直保持幾個原始特征：1、競爭直面化;2、對手公開化;3、范圍同城化;4、競品清晰化;5、手段雷同化。

可是現在，這些都變得模糊，變得不可捉摸。

我們只知道除了原始的對手外，還有新的商業模式對我們構成威脅;只知道電商也在給我們帶來極大沖擊，而找不到這個不斷發力的競爭對手姓甚名誰，因為我們面臨整個電商行業這種商業形態帶來的壓力，而不是清晰可見的哪家線上店鋪與我們對抗，所有的傳統手段就像一拳打在棉花團上，心有余而力不足;

我們面臨的競爭威脅絕不止于同城以內、我們自己過去劃定的所謂商圈范圍，而是線上商業可以觸及的任何距離和角落。這種競爭涉及范圍的加大和擴張，緣于經營方式的全新改變或者商業模式的變革，時代和市場需要我們走向改變，改變是進步的基礎，沒有改變就沒有創新，沒有創新就沒有活力;

線上營銷覆蓋的商品范圍幾乎是全業態，你的店鋪商場淪為哪種商品的“試衣間”、“體驗場”你全然不知;

傳統的營銷推廣手段也難于和網絡營銷締造的粉絲營銷、平臺營銷、互動營銷抗衡。

上述這些局面，需要我們必須重新審視自己的市場究竟去哪兒了?自己的顧客去哪兒了?那么我們固有的基本定位都要做出很大調整。

1、原有的商圈定位和客群定位逐漸模糊。互聯網向實體的滲透與交融，市場的針對性越來越缺乏可捉摸性，比如企業O2O，即便是本地的，也在不斷放大消費客群的輻射范圍，雖然基于地域的密度被不斷稀釋，但是，固守原有的商圈劃分一定會使你逐漸丟失新的顧客，所以必須做出全新的調整，甚至推翻原來的商圈劃分及其定位模式。

2、業態定位的改變。原有的業態定位發生改變是由于營銷模式的改變和消費轉型的到來。說來說去，是我們要面臨全新的顧客——他們的消費心理正在變化，新的消費行為正在成為新的習慣，他們對商品組合、商品配置、休閑服務從功能化走向價值感觸，緣于商品、人工、場景所提供的服務必須有全新的體驗、價值化體驗。

3、經營理念的提升。對零售業來說，未來基于商品和品牌而言，細分的市場邊沿模糊，不管是線上市場還是線下市場，不管是同城還

是越域，零售企業或者門店一定要努力尋找、追求差異化。這就要求經營者在這個極具動態的時代與社會必須具備跳躍式思維，不斷采取差異化的經營思路和營銷策略，改變傳統的經營理念，要求零售業的理念必須是生動性的、與時代合拍的、創新的、打動人的。

零售業的主力軍是快消品零售，互聯網商業經濟特別是互聯網零售的加入改變了零售的“基因”，差異化、創新化成為零售轉型的關鍵策略。但是，創新經營，差異化策略不是隨心所欲，更不可悖離快消品零售市場的核心顧客群體。

最近上海一家購物中心內有個叫“盒馬鮮生”的生鮮食品店開業，據說它有個“另類”的待客方法：只接受支付寶會員消費，只接受支付寶個人消費結算方式。筆者以為，這固然也是一種創新，也是一種差異化經營手段，但是，這個生鮮店的定位究竟是高端定位還是大眾定位?經營一般的生鮮品零售，應該是大眾市場考量，但只限支付寶會員消費，則應該是小眾市場定位。這是一對矛盾。新的零售轉型時期，小眾市場和大眾市場當然應該并駕齊驅于快消品零售場所，大眾消費和量身定制應該同時在商場大放異彩。——我已經說過，零售過去的客群定位和市場定位的固有思維方式得改變，但是以排斥另一個完全可以呼應店面經營的群體的方式去尋求創新突破、滿足自己所謂的差異化思考未免有些極端。以線上孤立方式驅離線下群體無論如何是對零售轉型的隨性曲解。 我個人認為，“盒馬鮮生”的問題不在大家所滔滔不絕議論的“金融”問題，而在于營銷定位和營銷設計層面，支付寶會員制和其它會員營銷方式在法律層面并無區別，這種消費模式是建立在雙方認可的協約基礎之上，與法或無不當之處，但這種只限支付寶會員在生鮮店消費，是一種粗暴的營銷行為設計，它限制了生鮮超市作為快消品超市的經營本質，創新、差異化這些營銷理念在此看來都嫌牽強。作為生鮮這個快消品普通品類來說，還是有排斥普通消費者也就是主力客群之嫌，這與超市營銷、生鮮營銷的大眾營銷理念和規律相悖。以小眾手法運作大眾市場，未來前景難料。

要求企業走向專業專注

我們的實體業，到目前為止，在世界仍舊缺乏影響力，不管是服務業還是制造業，一直以來備受詬病。這是因為我們缺乏獨立創新精神，更缺乏專注、匠心。

日本企業的匠人精神呈現出精益求精、對己苛刻的狀態，產品訂單、顧客沒有大小區分，沒有高低貴賤之分，他們在始終不渝、連續不斷的專注與提升中獲得成就感，但遠離功利心態，開店，不求規模不求多，而是要好到讓自己滿意。所以，可以這樣說，是全球無與倫比的匠人精神支撐起了日本實體業的旺盛生命力和發展空間。

在我國，已經早于幾年前開始出現了未來超市、高端超市的概念，還有很多轉型期新的業態的應運而生，其實這是技術、環境、定位、服務走向專業化的一種表現，呈現出專業專注、細化分工、細節管理的特征，他們正努力把傳統零售業從勞動密集型的原始狀態中解放出來，使之努力適應更多層次的人群、滿足更多不同的需求，釋放更大更豐富的價值能量。

對于國內零售業來說，也許最大的短板就在于缺乏專業專注，——不僅缺乏專業的技術、專業的能力，更關鍵是專業精神的缺失，這是企業短視心態和急功近利意識所造成的。

以人為本，企業圍繞人轉

零售業的人性化不是見到顧客就點頭哈腰那么表象化、簡單化。人性化的服務實質上是為顧客解決消費問題，讓我們來為顧客選擇、而不是等待顧客選擇這么一個過程。包括我們的業態規劃、服務功能，全部目的也是盡可能讓顧客產生需求、刺激消費沖動。零售業的服務與經營目標應該是超越顧客的期望，什么是超越顧客希望?就是他沒想到的、沒見到的你都替他考慮到了、準備好了。然后為顧客創造盡可能的方便與便利，讓消費者在每一個消費環節上都能明顯清晰的感觸到便捷、便利、貼切、省心。

我們零售業每進行一項經營模式的創新，頭腦中要率先跳出一個概念：顧客。因為只有消費觀念的轉變所產生的消費者行為變化才能促使我們零售業經營模式和經營手段的成熟與提高。

誰能做好資源整合，誰才是王者

共享經濟時代，我們還有很多呈模糊狀態的寶貴資源，有傳統的綜合正面積累、有科技資源、有社會資源、有碎片化資源。這就需要我們與時俱進，學會整合資源。

那么我們應該主動選擇、整合哪些資源呢?

1、科技資源。互聯網技術和其它影響人們生活的技術。比如互聯網商業技術、O2O、移動支付、移動社交工具等等。

2、大數據。在移動互聯網時代，商業發展是建立在龐大數據基礎上的，因此，沒有數據應用能力，就無法了解顧客、走進顧客的內心，遑論為顧客提供更好的體驗。

3、供應鏈資源。供應鏈是零售企業的經營基礎，打造有效的供應鏈是資源整合工作中很重要的一環。零售企業整合供應鏈資源要改變傳統思維，要走好這幾步：要調整、理順零供關系，樹立公平合作原則;努力縮短供應渠道，追求兩端對接;順應消費轉型趨勢，設計規劃全新的業態定位;品牌覆蓋范圍、品牌資源和商品儲備意識。

4、碎片化資源。信息時代，大量模糊、邊緣、非商業化但對商業行為產生巨大影響甚至致命影響的因素是一種分散待整合的巨大資源庫。比如線上互動產生的影響、口碑，自媒體新媒體泛社交活動所產生的推廣效果等等。

社會化營銷時代，講究的是和消費者的互動與資源整合。具備強大的資源整合能力，才能成為變革時期的王者。

張一夫 2016-1-22