財務部審核出某司機管理的公務車輛月維修費用偏高，行政部會同采購部對當月維修情況一一核查，發現的確存在虛報費用情況，約談當事人，予以通報批評兼罰款、補交虛高費用——這個叫做“點”的管理。

為杜絕類似事件再發生，行政部在車輛保養與檢修方面制定了新的規則：由采購部指定維修點，司機僅負責在必要時將公務車輛送往指定維修點，不涉及業務、不涉及費用，維修保養完畢后取車即可，維修養護費用由維修點與公司采購部簽訂合同、列明項目價格清單、定期結算——這個叫做“線”的管理。

現有司機團隊人員素質偏低，經驗結構復雜，為保證工作效率和風險控制，行政部規劃、制定了一整套管理系統，包括行車安全、用車服務、維修養護、人員管理、費用控制等若干制度、標準，定期培訓、檢查，促進司機團隊管理日益規范——這個，稱之為“面”的管理。

我所定義的管理工作中的“點”、“線”、“面”，大致上是從宏觀到微觀、從規劃到執行的這樣一個思路，在管理工作中它們是自上而下的整體鏈條：“面”的管理，就是系統思維、整體規劃和體系建設;“點”的管理，就是具體執行、落實要求和體現管理效果;介于“面”與“點”之間的“線”的管理，則作為連接規劃與執行的紐帶，一般而言是指對某個職能細分模塊的具體規劃和執行。

管理點、線、面給我帶來的啟示：

企業高層崗位候選人的招聘面試中，在“面”的管理思路上乏善可陳的，基本上大概率被否定：作為企業高管，具有一定高度的宏觀思維是任職基礎、必備素質。不過，也有一些候選人在宏觀層面侃侃而談、毫無破綻，進一步辨別的方法，就需要由“面”及“線”，由“線”至“點”的進行交流，讓經驗積累不扎實而浮于表面、慣于務虛而并無多少管理實績的不合格者暴露出來，因為管理道路上的成長是建立在穩步夯實的經驗積累之上的，是由“點”到“線”，再由“線”到“面”的漸進過程，無此背景的人大多只會泛泛而談、言之無物，或者顧左右而言他。

企業中層管理者的績效考核規劃中，不但要將管理要求落地、目標任務達成作為考核重點，同時也應當將管理者的規劃能力、系統思維作為重要的考核方向：中層管理者承上啟下，肩負落實企業執行力的責任，只關注“點”而沒有“面”的管理意識，便無法承擔更大的責任;反之，如果僅在心中有“面”，卻沒有“點”的執行能力，那么也只能換來低下的執行效率。只有兩者兼顧、上通下達，勝任“線”這一層面的管理，才是合格的中層。

企業基層員工的培養過程中，不能只停留在“點”——做事、做事、還是做事的階段，應當培養員工的“線”的管理思維，啟迪員工思考：做什么，為什么做，做這個給公司、給團隊、給自己帶來什么好處。培養員工的專業能力、管理思維和責任意識，為他以后的發展做充分的鋪墊。這些是我們必須思考的，而一味停留在做事的階段，下屬感到沒有成長，那么作為管理者，我們是不是也會感到臉上無光呢?