案例場景：關于某業務的會議正在召開......
“王總，請你好好想一想，務必拿出個經營策略來，把這塊業務搞好!”老板說。
“老板，我說過了，現在需要做的是：拿出有效的激勵措施，讓團隊動起來，全力開展業務，而不是像現在這樣松松垮垮、坐以待斃!”新任業務副總王總說。
“這個嘛，請業務部門制定合理的業績考核目標，然后，由我們來跟進具體的激勵措施�！比肆Y源的馬經理說。
這個會開了很久，大家都很難說服其他人——經營策略、考核目標、激勵措施，到底哪個才是搞好業務最先需要考慮的事情?
老板花重金請來擁有二十年銷售經驗的業務副總王總，自然希望他能夠對這塊總也做不好的業務提出有效的經營策略，在這之前已有若干老總嘗試努力而后放棄;面對狀態松散、士氣低落、高流失率的業務團隊，王總首先考慮的，就是用什么樣的激勵手段來凝聚大家，驅動他們采取行動、開展工作;作為追求效率——投入產出比的管理者，人力資源馬經理首先關注的，就是：大家能為公司賺多少，公司再考慮給大家獎勵多少。
從個自角度來看，經營策略、考核目標和激勵措施都具有迫切性，都需要優先考慮。這是一個系統性問題，解決系統性問題，僅從單一角度來考慮，其判斷都不是最佳選擇，所以，各方都很難被說服。那么，這種僵持不下的局面，究竟如何解開?
我認為企業的任何“管理”問題，都應當從“經營”的角度來分析判斷：目前討論的這個業務，到底有沒有做好的機會?能不能經營下去?如果業務本身沒有什么市場空間，客戶并不認可，那么無論如何決策、投入多少，都是“肉包子打狗”——有去無回。市場分析和判斷的結論，是全盤考慮的最基本、最重要的前提。
如果通過分析判斷，認為業務還有的做，那么就應該找辦法、定策略了：如何做，才有利潤空間和發展空間呢?正確的辦法和策略給你找到了，憑借手頭的資源和你的專業自信，判斷一下：能做多少?能做多好呢?這個時候，設定目標的意識自然就來了。量化目標如何博弈，這個是操作層面上的事情，總之，考核目標的確定，前提是：有有效可行的經營策略。
知道如何做好(經營策略)，也知道能做多少(考核目標)了，那就去做唄，為什么還不動手呢?制定激勵措施的需求就來了：大家研究一下：你做多少，我給多少——老板和員工的博弈，總會有個雙方認同的積極成果。
讓我們回顧一下上述思路的邏輯順序：一、有沒有的做——市場分析判斷;二、有的做，那么如何做——經營策略的制定;三、能做多少——考核目標的設定;四、做多少，給多少——激勵措施的訂立。也就是說：經營策略-考核目標-激勵措施，這才是考慮業務的先后順序。優先的，是討論業務的經營策略。
還有個問題：按“經營策略-考核目標-激勵措施”的思維方式形成會議決議，并不意味著以這個順序向員工發布信息，為什么呢?因為對員工而言，他們最關注的是激勵措施，是如何實現個人利益的最大化，因此需要按“激勵措施-考核目標-經營策略”的順序來發布：優先闡述激勵措施，而發布重心則在經營策略上。對員工而言，“甜頭”看得到，目標很清晰，策略又有效，那么，有什么理由不為之付出努力呢?
