隨著過去20年間國民經濟的快速增長，實體零售企業特別是超市業態和專業電器業態在獲得了野蠻式的成長，許多企業成為一方“商業軍閥”、紛紛上市套現，風光一時無兩，但近年的表現卻可以算得上是每況愈下。其實頹勢從2011年前后就已經顯現了，只不過當時沒有那么明顯，但近年呈加速度的下滑，2015年有些小型的零售企業已經走到終點。這絕不是危言聳聽，上市零售企業的數據都是公開的，不信自己搜集分析。

零售行業現狀像極了一些男人的遭遇的中年危機：年輕的時候也曾激越飛揚、志得意滿;年過四十后突然間發現事業出現了紅燈，原先那套玩不轉了，面前仿佛出現了一道水深火熱的坎……觀察很多企業都在拼命增加線上部分，什么網站、APP、公眾號、微商城都先來一套，結果運營不下去。小子曾先后混跡于零售企業和電商企業十數年，。試從方法論革新和團隊建設來談談自身的一些體會，希望能夠給零售業同仁一些啟發，先別忙做加法盲目投資。

方法論：零售業對用戶的集體漠視

經過多年的積累，零售企業的都具備比較大的體量，可以算得上有錢、有人有糧，但為什么在電商沖擊節節失利?我覺得還是方法論出了問題。我想用兩個公式來對比其中的差別：

實體零售的商業邏輯為：利潤=銷售收入*毛利率+后向收費-經營成本

電商企業的商業邏輯為：利潤=用戶含金量*用戶規模*用戶活躍度

雖然都是在賣商品，但這卻完全是兩種迥然不同的營商理念。一個是從財務角度，另一個是用戶角度。由于理念不同所采取的玩法也大不一樣，零售企業是這樣運作的：

從上圖可以看出實體零售所有的策略都是圍繞財務指標設計的，零售企業強調“拿數據說話”，但往往漂亮的數據掩蓋了太多東西，粗放式的經營也已經帶來難以根治的積弊沉疴，只不過還沒有集中爆發：

難以維系的“跑馬圈地”：現在零售企業開店幾乎停滯了。前些年商業項目還比較少，商鋪的租金水平也很低，店鋪往往一開出來就能盈利，現在找個合適的項目都很難。未來三到五年很多零售企業要面臨商鋪租約集中到期的問題，屆時估計很多零售企業要關店止血(華潤在2016年將關閉68家門店)。

盲目的促銷：實體零售的促銷可以說是多如牛毛、由頭繁多，但促銷的效果變得越來越差，而且流失毛利額。看似活動效果較好其實是子食卯糧，活動一停反而不如平時。促銷效果的評估應該滯后一段時間。為了提升短期促銷效果拼命推銷地質商品，結果定位越來越低，用戶不買賬。努力促銷是安慰老板最好的辦法!

售價的泡沫化：實體零售的價格泡沫化已經非常嚴重了，此前是百貨業態，現在是超市。零售企業基本上本質上也不掌控定價權，定價權實際在品牌商那里。為了應付零售企業越來越高的毛利率要求，供應商紛紛把定價拉高。用戶怎么看?

虛假的去中間化：零售企業為了控制進價一直喊著縮短供應鏈去中間化、產地直采，但實際上多流于形式，換成生產商來簽約又如何?生產商早把收益給經銷商預留出來了，馬照跑舞照跳!

收費!收費!收費!：很多零售企業對供應商的后向收費可能已經成為其利潤的主要來源。這是近年來零供矛盾的炸點，政府也多次調停并為之立法，然并卵。收費環節我大致可分為“進門費用”和“營銷費用”。有很多生產廠家為了規避高昂的進門費用選擇在當地找經銷商“借殼上市”，導致形成了一些依附零售企業的經銷商寡頭，反與零售企業爭利;出賣貨架權的行為導致企業對陳列權的失控。比如專業電器拍賣專廳位置、超市收費調陳列貨架。這是一個很奇怪的現象，企業最值錢的資產就是陳列位，但卻根本不對其進行管控和配置，反而這些資源掌握在門店基層管理員手中。供應商都知道這個竅門，解決陳列問題找采購沒用，打點好分店就可以了。用戶怎么看?

成本控制的悖論：零售行業是勞動密集行業，控制成本重要手段就是員工薪資水平控制。比如深圳這樣一個呼吸空氣都嫌貴的城市，員工月薪2500上下。看似成本低了，實際員工消極怠工的現象尤其嚴重，這樣狀態下別說優質服務了，沒把用戶得罪光就阿彌陀佛了(為胖東來點個贊)。此外現在賣場里多是供應商派駐的促銷員，自營員工料不足一半，表面上看起來轉嫁了人工成本，實際上供應商在下次報價的時候會偷偷上浮10%。對這些用戶又怎么看?

零售企業的玩法就像地主收租子，他自己并不真的關注生產，而供應商好比是佃農。地主只關心今年能收多少租子，至于種出來的東西好不好、貴不貴、賣給誰他并不關心。而電商企業簡直就是“撩妹”高手：明明是個窮屌絲，他會衣著光鮮的參加各種活動獲取結識妹子的機會(推廣與廣開入口)、甚至走在大街上見著妹子就厚臉皮搭訕要手機號碼(地推)、然后就把所認識的女孩子編著號分這類，把妹子性格、愛好、三圍什么的全部記下來分好類(用戶研究)，沒事就琢磨個段子或者P個圖逗妹子莞爾一笑(內容運營)，妹子好吃就動手做大餐、喜歡運動就陪你暴走，喜歡浪漫就帶你去山上數星星……至于哪天滾床單，不著急跑不了!其實這不僅僅是京東阿里路數，微商也是這個套路。實質上他們的打法就是用戶至上，“攻心為上攻城次之”!整體產品開發、運營都必須圍繞用戶需求、用戶習慣、用戶體驗展開，并且通過流程、架構、報表等的設計來強化落地，真正把用戶放在心上、捧在手上。他們策略清晰、分工明確、動作綿密而迅捷，可參考下圖。

我認為所有商業行為的最高準則都應該以用戶為中心，踐行用戶思維下的方法論才是王道。實體零售最大的的差距恰恰在于對用戶的漠視!“以消費者為中心”不過是說說而已的口號。有人慨嘆現在用戶沒有忠誠度，其實沒有深層次的打動和吸引又何來忠誠度而言。

團隊：廉頗老矣，尚能飯否?

零售企業在在過去的20年的快速發展中，長期居于行業支配地位,形成了所謂“渠道為王”局面，坐著的零售商，跪著的供應商。但長期的相對壟斷也會導致團隊專業性的退化和官僚化。面對當下行業性的巨變，想問一句，廉頗老矣，尚能飯否?

關于團隊年齡問題有個數據：百度員工平均年齡26歲”，微信平均年齡27歲，阿里平均32歲，35歲以上的人家不要了。而零售行業從業人員的年齡應該在40-45歲以上，二三線城市可能更高。記得年前參觀一電商企業，放眼都是20歲上下生瓜蛋子，干起活來有那種“嗷嗷叫”的場面令人動容。而很多零售 “老人”們卻只知道躺在功勞簿上等待退休。雖然我不會極端的認為團隊越年輕越好，但年輕化的團隊確實具有非常強的優勢：

年輕人有活力有沖勁，零售行業真的非常需要這些新鮮的血液。你所咂嘴點贊的文案出自于年輕人你做的DM單別人只會隨手丟進垃圾桶;你所拍案叫好的爆品往往來自于年輕人的挖掘而你的單品卻乏善可陳。。。。年輕人可塑性很強，如果能得到健康的企業環境突然或遇良人指導，其成長潛力驚人。比如《人人都是產品經理》這本暢銷書，其作者只是阿里入職四年的畢業生。還有重要的一點是，現在的年輕人對于目標用戶群的熟悉就像看鏡子了的自己：1980年至1990年出生的人口約在2.5-3億，這個群體無論是人群規模、消費意愿、消費能力很非常強，而你年輕的對手們和他們是同一人群。

你可能會說年輕得團隊會缺乏經驗，但實際上你所謂的經驗在這個日新月異的時代沒那么值錢。下面說說知識結構缺失的問題。

我想起兩年前參加的一次培訓，一幫前輩們還在給我們講商品結構ABC理論講量感陳列，這都是沃爾瑪在90年代的管理工具了，很多企業還奉之為圣經。這些人之所以還講得下去，而不用吸收新的養分，說明零售行業人員的專業水平不高，再舉零售行業的商品引進的例子。零售行業商品引進往往是這樣評估的：

1、標桿店或競爭對手有無引進，如果有了那可以加分

2、在其他渠道銷售表現如何，如果不錯又可以加分

3、能給多少進場費或者毛利率，給的滿意可以加分

4、類似的商品銷售表現不錯，可以加分

5、老板提到過的商品，可以加分

5、供應商的影響和公關(此處省略100字)

唯獨沒有圍繞用戶進行需求管理，既是意識不足也是知識結構的缺失!沒有這個最重要的源頭和前提那商品引進就完全變成 了“點菜”，完全靠采購的人品和經驗，而企業將為之付出巨大的試錯成本。此類現象在零售行業是不勝枚舉，無不暴露這個行業的知識結構建設方面的不足。零售從業者還在主動學習的有多少?被培訓部門拉壯丁的不能算。而電商團隊人員起點本來就很高，卻仍然非常注意團隊學習，如饑似渴。

零售行業官僚化也是歷來也一直為人詬病，其嚴重程度已經可以和政府機關一較高下。我觀察這個行業混得好的人往往擅長圈子、 “擦皮鞋”、揣摩上意，更擅長相互扯皮拉人墊背、對供應商吆五喝六……大企業存在官僚化固然是普遍現象，但這是病得治。

小聲問一句，別人比你聰明比你年輕比你拼命，那你不改變憑什么贏得未來?野蠻人已經在撞擊你的門了，很多人卻還在鄙夷：“實體零售不是敗給電商，而是受累于宏觀經濟的低迷”，“電商后勁不足，用戶最終還是要回歸實體零售”， “O2O決戰在線下，我們具有先天性優勢，坐等風來” ……魏源在大清朝危亡時期曾喊出要“師夷長技以制夷”，而你卻連承認差距的勇氣都沒有，不得不說心態出了問題。充分的認知自己才能找到前行方向。

最后免費獻上《九陽神功》的內功心法：“他強任他強,清風撫山崗;他橫由他橫,明月照大江;他自狠來他自惡，我自一口真氣足”!這才應是強者應有之態，可是你的那口真氣真的足么?

(作者微信號baoge2572,“寶哥愛我妻兒”)