29歲的上海女白領秦琦，仍然能回憶起小時候第一次去麥德龍超市的那個下午。
那是1997年寒假的一個周末。午飯后，秦琦的父親開著從公司借來的轎車，帶著一家人前往位于上海市普陀區的麥德龍會員制門店采購年貨。“賣場面積很大，商品種類很多，而且大多是整盒銷售的，與小超市和商場體驗很不一樣。”那天下午秦家花了數百元，采購的年貨裝滿了好幾個塑料袋。秦琦的父親買了一整箱力波啤酒，而秦琦也得到了足夠吃一個假期的干脆面和奇多薯片等零食。
上海普陀店是麥德龍在中國市場的第一家現購自運門店，于1996年10月31日營業，距今已有20個年頭。
這家成立于1964年的德國零售商并不是當時唯一一家在中國市場施展拳腳的外資商超企業。秦琦留意到，1990年代中期開始，身邊的大型賣場開始多了起來，收納超市會員卡的卡包越來越厚，信箱也時常塞滿各家大賣場的促銷宣傳冊。
1995年，法國家樂福率先進入中國市場，把第一站選在了北京；1996年，美國最大零售企業沃爾瑪在深圳開設了中國第一家門店；1997年，泰國正大集團在上海建立了中國第一家易初蓮花（卜蜂蓮花的前身）超市；一年后，來自臺灣的大潤發也在上海開設了中國首家門店；1999年，法國零售品牌歐尚同樣將上海選作了進軍中國市場的橋頭堡。
“當時，中國零售市場以傳統通路和大型百貨公司為主，標準化的大型商超基本處于空白，這對于希望在競爭激烈、增速乏力的歐美市場之外尋找新的增長點的外資企業來說，具有很大吸引力。”凱度零售咨詢（Kantar Retail）中國區分析師徐譽芯告訴界面新聞記者，“政策上，當時政府開始設立經濟特區引進外資，對外資企業提供稅收優惠，這對利潤較薄的零售業來說也是利好。”
除了外資企業，一些嗅覺敏銳的中國零售企業，也開始布局這一新興的零售業態。1994年，日后被華潤收購的萬佳百貨在深圳華強北試水當時全國最大的倉儲式“超市＋百貨”模式。1997年，上海農工商超市在市郊的青浦區開設了第一家大型賣場，標志著這家以生鮮為主要賣點的本地商超企業的大型化轉型。
像每個精打細算的上海阿姨一樣，秦琦的母親會在晚飯后研究最新一期的大賣場促銷信息，綜合考慮各家的價格、路程的遠近和所需商品的急切程度，為周末的采購制定購物清單。
在世紀之交，一張以連鎖大賣場為節點的新興商業網絡，開始在北上廣深等大城市鋪開。
2009年秦琦大學畢業，進入了一家房地產企業從事銷售工作。在新樓盤擔任置業顧問期間，她反復被看房的業主問及：“這附近有沒有大超市？”
比起主要選址在市郊的歐美大賣場，家樂福、沃爾瑪們進入中國時，往往首先選擇交通便利的市中心。原因一方面是當地政府的支持，另一方面是商業樓盤為了吸引優質客戶和提升樓盤商業價值，往往會在租金上給外資商超很多優惠。同時，交通便利的選址，也更適應當時私家車普及程度還不高的中國消費者的出行習慣，不少大賣場還為消費者提供免費班車。
“交通、教育、醫療和商業，是自住型業主置產時會主要考慮的配套需求。”秦琦告訴界面新聞記者，地產開發商在建設住宅時，會通過各種渠道了解周邊的規劃，對于銷售人員而言，熟記樓盤附近的配套設施也是必需的功課。“淘寶當時已經很紅火，但對于那些并不熟悉互聯網的老年人而言，大賣場仍是他們最主要的購物場所。雖然很難說設有大賣場與房價有什么直接關系，但周邊有這項配套，仍是開發商愿意拿來自抬身價的一個賣點。”
2003年起，中國零售業進入新一輪的景氣周期，社會消費品零售額穩步增長，到2007年增長率已超過15%。彼時，在中國狂飆突進的大賣場行業，基本完成了初期的圈地，進入了一波收購兼并的高潮。
連鎖大賣場是靠規模經營生存的業態，同業并購往往被視作低成本、高效率的擴張方式——資金強大的實力企業不僅可以迅速占據地方市場，也可以整合資源，提高與供應商的議價能力。
2007年，沃爾瑪收購好又多超市所屬Bounteous Company Ltd.（BCL）公司35%的股權；2008年，來自韓國的樂天超市有限公司全面完成對中貿聯萬客隆連鎖超市的收購；2004年，英國零售巨頭TESCO投資頂新國際集團旗下的樂購進入中國市場，并于2009年收購了屬于頂新國際集團的剩余股份，實現了對樂購中國業務的完全控股。
此時還在大肆擴張的大賣場們并沒有預料到，事情即將發生變化。
在全資控股樂購中國4年后，2013年底，TESCO宣布將旗下131家樂購門店賣給擁有華潤萬家、Ole和蘇果等商超品牌的央企華潤集團。相比起十年前進入中國時的躊躇滿志，英國人的撤退顯得有點狼狽。
2014年財報顯示，TESCO稅前虧損為64億英鎊（約合602億元人民幣），創下公司96年歷史新低，中國業務的虧損超過12億英鎊（約合113億元人民幣）。在巨大的經營壓力下，TESCO不得不將中國市場的爛攤子盡快切割。
盡管不至于同TESCO一般潦倒，但2008年的經濟危機之后，零售企業們或多或少都感受到了寒意。大環境上，中國經濟進入增速放緩的新常態，根據市場研究機構貝恩公司與凱度消費者指數的數據，中國快速消費品市場的增速由2011-2012年的11.8%，下滑至2012-2013年的7.4%，直至2013-2014年的5.4%。期間，大賣場的銷售額年復合增長率幾乎腰斬，從2012-2013年的7.9%，降到了2013-2014年的3.7%。
讓這些零售巨頭頭痛的，是秦琦這一輩的年輕消費者，已經很難從在大賣場的購物中獲得童年時的興奮體驗了。在他們看來，大賣場陳舊、低效，一逛就是好幾個小時，往往還買不到想要購買的商品。據貝恩與凱度消費者指數統計，2014年，中國家庭光顧大賣場的次數同比減少5%，而且單次購物的件數也有所下降。
三年前，秦琦跳槽了，從一個在滬郊賣房子的置業顧問，晉升為市場部門的業務主管，工作地點也搬到靠近上海市區的公司總部。這個工作與家庭生活都更加忙碌的女白領，開始頻繁光顧家或公司附近的便利店。“就是買點小東西，一般會貴幾塊錢，但圖個方便，還算可以接受。”
2005年，日本NHK電視臺制作了一部名為《捕捉13億人的欲望，中國超市之戰》的紀錄片。這部標題略顯浮夸的紀實作品，從選址、營銷、產品創新和門店管理等角度，講述了日資便利店羅森在上海的初期探索。當時，羅森的主要競爭者是農工商集團旗下的好德等本土便利店，如今，他們正在搶走大賣場等其他渠道的生意。
徐譽芯告訴界面新聞記者，與其探討大賣場單體門店可以覆蓋多少面積或消費人口，更加實際的情況是，綜合考量一個區域內所有商業渠道的發達程度。“如果一個地區標準超市或小型超市比較發達，足以滿足消費者需求，那么大型超市的發展空間勢必會受到擠壓。”
截至2015年底，羅森在上海共有461家門店，而頂新集團旗下的全家便利店，在上海的門店數量接近1000家。2013-2014年，便利店渠道的復合增長率達到7.1%，是當年大賣場的近兩倍。這些街頭巷尾無處不在的小型便利店，仿佛是《圣經》中手持投石帶的大衛，憑借靈巧快速的進攻，讓如同巨人歌利亞般的大賣場吃了大苦頭。
另一個參與圍剿大賣場的主力，來自看不見摸不著的電子商務。它存在于云端，也出沒于每個消費者的口袋里。
淘寶的應用程序，是秦琦開始使用智能手機后少數幾個一直沒有刪除的App之一。此外，蘇寧易購、京東，以及諸如小紅書等更加細分的電商App，也會不時推送最新的優惠信息。
今年1月，秦琦收到了2015年的支付寶個人賬單，發現自己去年通過支付寶消費了近7萬元。而在上海，這一數字的平均水平，高達近10.4萬元人民幣。正是秦琦這樣熱衷網絡購物的群體的興起，幫助電商平臺一步步削弱著大賣場的地位。截至2016年3月31日的財年底，阿里巴巴中國零售交易總額已經超過在傳統商業領域中耕耘超過半個世紀的沃爾瑪，成為全球最大的零售體。
電商在多大程度上改變了中國消費者的習慣，已經毋庸再贅言。一個更加令大賣場心驚的事實是，在線上渠道的步步緊逼外，大賣場失去的不只是到店購物的消費者，還有曾經與之緊密合作的品牌商們。
2015年，日化企業藍月亮與威露士先后宣布，分別撤出大潤發與華潤系零售賣場。多年來，零售商與供應商之間一直博弈不斷，過去因為大賣場在線下渠道中占據的關鍵地位，供應商一直處于弱勢地位，但電商的興起，為后者提供了奮起反抗的機會，有實力的供應商開始向線上渠道做傾斜。
“盡管商超賣場仍然是中國絕大多數消費品最重要的銷售渠道，然而隨著物流系統的完善，線上渠道紛紛開始觸及所謂‘超市品類’，即原來在線上被認為毛利低、物流成本高的品類，線上渠道與線下渠道在品類覆蓋上已經基本沒有差異。”徐譽芯解釋說。
原本毛利就不高的線下零售商們，忍受著線上的蠶食及成本的壓力，往往會把壓力轉移到供應商身上，進場費、條碼費、陳列費等渠道費用接近二到三成。品牌商還需要參加賣場頻繁而不定期的降價、促銷等活動。如果走電商渠道或者自己做電商渠道，品牌商在促銷選擇上會多些自由度。
此外，品牌商在線下渠道也有形象推廣的需求，如進行新品發布、體驗營銷等等，在具體的操作和利益分配上，對品牌商和零售商的合作也提出了新的要求。藍月亮洗衣液便是因為希望改變原有的固定陳列模式，與大潤發的理念與利益分歧甚大，最終不歡而散。
腹背受敵的大賣場們自然不愿坐以待斃。
關店、門店升級改造、提升購物者的消費體驗，是線下零售業存量改革中能采取的有限手段之一。僅沃爾瑪一家，在2014年到2015年間，就投入近10億元，改造了超過140家門店。而來自貝恩公司與凱度消費者指數發布的《2015中國購物者報告》顯示，2013年以來，大多數零售商減少了新開門店的數量，并關閉了一批供給過剩、效益不佳的門店。在2013-2014兩年內，永輝關閉了15家門店，家樂福關閉的門店數量約25家，而沃爾瑪達到30家左右。
同時，大賣場也開始積極開發自有品牌商品，并與進口品牌開展獨家銷售合作，以應對來自品牌商的壓力。對于零售商而言，自有品牌成本低、利潤高、可控性強。擁有大潤發和歐尚的高鑫零售設有歐發咨詢管理公司，特別負責自有品牌的采購和開發，且旗下有不同的產品線滿足差異化需求。麥德龍中國總裁席龍向界面新聞記者透露，目前在麥德龍現購自提門店中，自營品牌的銷售額達到約25%，進口商品的貢獻在20%左右。
此外，遭遇便利店與電子商務夾擊的大賣場，也試圖在這兩個業態中有所布局，見招拆招。
華潤萬家是較早涉足便利店業務的零售企業，2007年“VanGO”24小時便利店開始在深圳和香港營業。2014年完成對樂購的收購后，華潤進一步將樂購原有的社區超市改造為“樂購Express”品牌便利店。此外，家樂福的“Easy家樂福”與麥德龍的“合麥家”等便利店品牌也陸續在上海開業，不過由于數量尚少，這些新店還不足以改變目前上海灘便利店的版圖。
從線上渠道來看，沃爾瑪、家樂福、大潤發、麥德龍、華潤萬家等主流大賣場品牌，也都投身其中。2015年，沃爾瑪全資收購電商平臺1號店；大潤發則在2013年建設了電商平臺飛牛網；家樂福網上商城在去年6月正式上線，同年網上商城App正式上線；而麥德龍除了自營的麥德龍網上商城，還在天貓商城開設了官方旗艦店，后者主要以進口商品為賣點。
席龍將現階段的“零售觸網”策略稱作“防守型電商”（defensive E-commerce）。大賣場們更大的野心，是依托線下大賣場作為配送中心，以深入社區和商業樓宇的便利店為接觸點，通過自營電商平臺，建立一個O2O的生態閉環。2014年底，大潤發開始在其“喜士多云超市”中設立電子屏等設備，消費者可以通過線下掃碼，訂購飛牛網的商品后，由附近的大潤發賣場送貨。席龍也透露，未來麥德龍現購自提門店、合麥家便利店以及麥德龍網上商城，也將合力拓展類似的業務。
不過現階段，這幾家線下零售企業參與運營的電商平臺，業績都顯得有些尷尬。2015財年，飛牛網電商業務虧損達到1.75億元；而沃爾瑪控股的1號店，也始終未能盈利。
當被問及這一陣痛還會持續多久，“防守型電商”的這步大棋何時能夠迎來“戰略反攻”的后手時，席龍自己也沒有時間表。
“電商總是從燒錢開始的。”他隨后反問，“你知道亞馬遜的電商業務盈利才多少嗎？”
因為在地產公司就職，秦琦隔三差五要到外地出差“踩盤”。盡管這幾年中小城市的住宅不如之前那么好賣了，但她發現，一些熟悉的大賣場開始將觸角伸向了這些地區。“2014年我去浙江臺州看樓，銷售人員很興奮地介紹，附近很快會開一家麥德龍，開車只要十幾分鐘，這一帶自住很便利，未來的升值空間很大。”
麥德龍目前在中國共有82家門店，其中35家于2011年以后開業。查閱麥德龍近年的35家新門店地址可以發現，其中包括了寧夏銀川、福建莆田、湖北宜昌、江蘇鹽城、山東淄博、湖北襄陽、安徽蕪湖、湖南株洲、江西九江、四川德陽和浙江臺州11個三線及以下城市。
要知道在2011年以前，麥德龍在一二線城市之外的門店數量，是零。
根據凱度零售咨詢觀察，從2011年開始，零售商便有意識地開始布局低線城市。與其說是迫于一二線城市競爭壓力被動轉移，更多是“受低線級城市巨大的購買潛力吸引”。外資零售商在三四五線城市市場份額逐步增長，2014年，新開大賣場門店中有60%都處于這些低線城市。
零售商們都已經認識到，盡管一二線城市仍是不容有失的重要陣地，卻不再是中國消費增長最快的地方。中國國家統計局的數據顯示，2014年，一二線城市家庭零售市場年復合增長率為2%，而三四五線城市則達到7.7%。
懷著20年前進入中國市場時類似的心情，體量和增長潛力巨大的低線城市的城市化進程，讓困境中的大賣場們看到了希望。
根據《第一財經周刊》新一線城市研究欄目提供的數據，截至2016年4月，卜蜂蓮花、大潤發、華潤萬家、家樂福、麥德龍、歐尚、沃爾瑪、物美、永輝、永旺十家主流大賣場品牌，在中國共有2441家門店，其中479家位于三線及以下城市，占比19.2%。其中進駐低線城市最為積極的是大潤發，其268家門店中有112家開在三線及以下城市，占比達到41.8%。排在二三位的沃爾瑪和華潤萬家不相伯仲，三線及以下城市門店數量占比分別為27.5%和24.7%。
然而，要在低線城市大有作為，并非易事。各地消費者的不同需求以及對品牌的接受程度，給大賣場的產品組合及供應商管理提出了更高的要求。同時，區域市場上，早已盤踞著許多諸如紅旗連鎖等地方強勢品牌，它們在當地市場發展多年早已基礎雄厚，且管理上往往更為靈活有效。即使站穩了腳跟，新開門店收回成本也非一日之功。
然而，身后的追兵似乎又快殺到了。電商平臺已經把“農村淘寶”的標語刷上了農戶的墻頭。盤踞在大城市中的便利店，也開始謹慎地向周邊城鎮擴大自己的勢力范圍。這些在中國市場沉浮20年的零售巨頭們正在一個巨大的包圍圈中越陷越深。
（界面記者錢睿蓀）
