【聯(lián)商巡店】聯(lián)商網(wǎng)與知名行業(yè)媒體聯(lián)合發(fā)起，并廣泛召集全國(guó)零售人共同參與，挖掘中國(guó)好門店，對(duì)全國(guó)各地優(yōu)秀零售連鎖門店進(jìn)行全方位考察和報(bào)道的專題欄目。

“客流量猛增近一倍、綜合毛利額創(chuàng)歷史新高……”這是在實(shí)體零售業(yè)紛紛陷入下滑困境的2015年，西湖銀泰城在轉(zhuǎn)型改造一年后交出的成績(jī)單。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這家購(gòu)物中心經(jīng)過2014年的百日改造后，重新開業(yè)至今，可謂發(fā)生了翻天覆地的變化。

由于轉(zhuǎn)型成功，西湖銀泰城在重新開業(yè)后，陸續(xù)吸引了全國(guó)數(shù)百家同行的參觀訪問，幾乎平均達(dá)到了每天一家的地步，西湖銀泰城總經(jīng)理葉曉京面對(duì)這個(gè)欣慰的煩惱有時(shí)只能婉言謝客，但仍有不少同行成群結(jié)隊(duì)的前來探訪。

那么，它到底有什么魔力讓這么多業(yè)內(nèi)資深同行上門取經(jīng)?又是什么原因讓它成為全國(guó)唯一的Hybrid Mall成功樣本呢?帶著這些疑問，聯(lián)商網(wǎng)記者對(duì)西湖銀泰城總經(jīng)理葉曉京、副總經(jīng)理趙劍云進(jìn)行了專訪。

改造先從定位開始

葉曉京覺得，國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心和百貨商場(chǎng)都存在不同的尷尬局面。

一般的購(gòu)物中心，雖然吸引了大量客流，人氣明顯旺于百貨店，但是消費(fèi)者并不習(xí)慣在購(gòu)物中心里面買東西，往往覺得購(gòu)物中心里面買東西“挑不出”，這個(gè)“挑不出”其實(shí)正是目前購(gòu)物中心的尷尬所在，大量的餐飲、健康、娛樂等體驗(yàn)設(shè)施增加了顧客到店頻率，但在品牌的集聚度和商品的豐富度上，明顯輸了時(shí)尚定位的百貨一籌。

另一方面，傳統(tǒng)百貨店目前更是每況愈下。2015年，幾乎所有的百貨店都面臨著客流量下滑的局面，使得百貨店的“內(nèi)生性增長(zhǎng)”動(dòng)力全無。百貨公司想改店，但一想到聯(lián)營(yíng)專柜顯然付租能力更強(qiáng)，帳“算不過來”，于是，絕大多數(shù)百貨店面臨下降局面時(shí)，寧愿好死不如賴活著的拖著，也不愿意主動(dòng)破局改變困境。

基于此，西湖銀泰城嘗試走了一條Hybrid Mall模式的路子。什么是Hybrid Mall?直譯過來就是混合型購(gòu)物中心，不同于傳統(tǒng)的百貨店、也不同于傳統(tǒng)的購(gòu)物中心。

眾所周知，在改造之前，西湖銀泰城的前身是銀泰百貨西湖店，定位比較偏老化的傳統(tǒng)大百貨，是做家庭類的大賣場(chǎng)，客流的年齡層多為40歲左右。

“當(dāng)百貨業(yè)還處于黃金時(shí)代的時(shí)候，百貨的觀念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面積都要做專柜做銷售，連一面墻都不放過，最后的結(jié)果是，百貨店用盡了力氣做銷售，但客流、業(yè)績(jī)、毛利…依然止不住的下滑。

因?yàn)槟愕难劬�里只盯著自己賣場(chǎng)的一畝三分地，你已經(jīng)不會(huì)用心去體會(huì)顧客，其實(shí)他們的消費(fèi)行為模式早已發(fā)生巨大改變，早就不再為了購(gòu)物而逛街了，你得重新敞開心胸傾聽他們的聲音、挖掘他們內(nèi)心需要的東西、用全新的形式表達(dá)或呈現(xiàn)，觸動(dòng)他們。

所以，我們所做的各種調(diào)整、轉(zhuǎn)變、抉擇，都是經(jīng)過深思熟慮的”。葉曉京表示。

改造后，西湖銀泰城正朝著良好的方向前進(jìn)，變化也是顯而易見的。

“我們改造后的客戶群以年輕、時(shí)尚的都市白領(lǐng)和新型家庭為主力客群，他們的年齡大多在30歲上下，其中一半是家庭型客群。新調(diào)整的西湖銀泰城將40%的空間留給吃喝玩樂，希望帶給顧客的是舒適休閑的體驗(yàn)感。商場(chǎng)里僅咖啡店就配有四五家，像星巴克、哈根達(dá)斯、九點(diǎn)半等，咖啡店的增加其實(shí)就是服務(wù)于80、90后的年輕人。”

與之匹配的是，在整體定位年輕化后，商品也更加趨向年輕時(shí)尚化，潮流度時(shí)尚度大幅提升。

記者了解到，商場(chǎng)原有640多個(gè)服裝品牌，在改造后進(jìn)行了加減，去掉了一半老品牌，再新加入了100多個(gè)新品牌，目前品牌數(shù)400左右，零售服飾類品牌壓縮到300以內(nèi)，餐飲品牌80個(gè)，占比近20%，文化娛樂及體驗(yàn)業(yè)態(tài)，也占不小比重。

三大經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

西湖銀泰城為何能取得現(xiàn)在這樣的成績(jī)，葉曉京的得力搭檔、趙劍云副總經(jīng)理最有發(fā)言權(quán)，“這與內(nèi)部不斷總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)是分不開的。對(duì)于所謂的成績(jī)，僅僅是一種統(tǒng)計(jì)學(xué)概念吧，我們更在乎的是從過往的經(jīng)歷中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)。我們認(rèn)為以下幾條經(jīng)驗(yàn)是值得不斷發(fā)揚(yáng)的。“

一、用心傾聽交易數(shù)據(jù)。

一家成熟商場(chǎng)所積累的交易數(shù)據(jù)是無數(shù)消費(fèi)者向所喜愛的商品用貨幣投出的選票，是消費(fèi)者最真實(shí)意圖的反應(yīng)。

趙劍云介紹，從交易數(shù)據(jù)中推測(cè)出：消費(fèi)者購(gòu)買兒童服裝的趨勢(shì)在增長(zhǎng)，且未來兒童消費(fèi)市場(chǎng)存在良好的成長(zhǎng)空間，便將原在5樓經(jīng)營(yíng)的兒童品類移至B1F，并以兒童、精品超市、優(yōu)衣庫、MODERN HOUSE、特色主題小餐飲、西西弗書店這一組強(qiáng)關(guān)系品類組合解決B1F動(dòng)線過于冗長(zhǎng)的問題;

剔除原有的家電和青春休閑裝這樣的品類，形成客流的共享，加強(qiáng)了顧客購(gòu)物時(shí)的連帶性，特別是將小耐克、小阿迪等適合品質(zhì)新型家庭的品牌放置于整個(gè)組合的中心位置。

“當(dāng)時(shí)我們做這樣的改造時(shí)，日本專家懷疑且不看好這樣的組合，說童裝怎么能跟運(yùn)動(dòng)品牌搭，運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)面怎么會(huì)是一個(gè)超市，旁邊再來一個(gè)小餐飲，日本沒有這樣的先例，所以中國(guó)也不可能成功。

但是我們認(rèn)為，把兒童品類和精品超市放一起，精品超市的客人和兒童的家長(zhǎng)是一致的，餐飲也跟一家三口的消費(fèi)是一致的，業(yè)務(wù)邏輯上的一致，是可以開展這樣的創(chuàng)新組合的。”

事實(shí)證明，這種通過業(yè)務(wù)邏輯判斷的組合方式是可行的，通過這樣的改造，商場(chǎng)兒童品類凈銷售坪效同比提升32%，特別是核心品牌耐克KIDS同比增長(zhǎng)92%、阿迪KIDS同比增長(zhǎng)58%，取得了遠(yuǎn)超過市場(chǎng)平均水準(zhǔn)的成長(zhǎng)。

“在隨后與阿里的合作溝通中，大數(shù)據(jù)平臺(tái)顯示，西湖銀泰城周邊顧客家庭中小孩年齡的眾位數(shù)在7歲，與我們?cè)诮灰讛?shù)據(jù)中解讀的結(jié)果相互印證。”趙劍云自信地說道。

不過葉曉京坦言，“在兒童體驗(yàn)的引進(jìn)上我們也花了不少的心血。改造以來，商場(chǎng)做了一系列階段性的兒童體驗(yàn)項(xiàng)目，曾從上海引進(jìn)與K11合作的小紅鏟俱樂部，我們搭建稻谷場(chǎng)地，帶領(lǐng)孩子們認(rèn)識(shí)自然、谷物、土地、化石等，教孩子們體驗(yàn)大自然。

我們率先在商場(chǎng)引進(jìn)yoyo農(nóng)場(chǎng)概念，在商場(chǎng)一樓搭建一座360平方米的純天然牧場(chǎng)，讓孩子們零距離接觸小動(dòng)物，一起喂養(yǎng)雞鴨、奶牛、山羊、小兔子、小豬豬，也可以買農(nóng)場(chǎng)自產(chǎn)的原生態(tài)有機(jī)蔬菜瓜果，由于長(zhǎng)期在室內(nèi)，缺少陽光自然的環(huán)境圈養(yǎng)小動(dòng)物實(shí)屬不易，維護(hù)人員不得不一周更換一批小動(dòng)物送往自然戶外農(nóng)場(chǎng)，場(chǎng)地的清潔衛(wèi)生維護(hù)成本非常高，很多孩子每周都惦記著自己喂過的小動(dòng)物，所以周末常常是人滿為患，反響特別好。幾乎純公益的體驗(yàn)活動(dòng)，做了長(zhǎng)達(dá)半年之久。”

二、發(fā)現(xiàn)顧客的熱愛。

“做零售業(yè)最重要的是'預(yù)判'和'趨勢(shì)'，如果你看不到這個(gè)趨勢(shì)，相當(dāng)于是溫水煮青蛙，等著死;看到這種變化了，就應(yīng)該大膽的去做。現(xiàn)在消費(fèi)行為變化太快，切不可妄自尊大、自以為是。”

改造前半年間，葉曉京帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搜集走訪考察的餐飲超過200多家，每一家餐廳，都必須經(jīng)過試吃考察，包括菜品結(jié)構(gòu)、餐廳定位、客單價(jià)、顧客群體、裝修風(fēng)格、廚房管理、原材料供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)能力、獨(dú)有性、營(yíng)銷推廣能力、品牌生命力等等，最后精心挑選出60多家餐廳，在西湖店呈現(xiàn)給顧客。

“十年前，在商場(chǎng)吃飯會(huì)被看作是一件很奇怪的事。但是隨著消費(fèi)模式的改變，大家慢慢認(rèn)可在商場(chǎng)吃飯，但是在商場(chǎng)做餐飲，跟市場(chǎng)上的餐飲店又截然不同，從運(yùn)營(yíng)模式、裝修、人員匹配，到租賃合作方式、抽成模式等，都有著本質(zhì)區(qū)別。”

不過，品牌的戰(zhàn)略性調(diào)整是非常辛苦的。百貨行業(yè)里奇缺餐飲專業(yè)人才，葉曉京就自己兼任餐飲經(jīng)理，親自打造餐飲團(tuán)隊(duì)，她對(duì)下屬的要求是，你必須成為一個(gè)骨灰級(jí)吃貨，才可能做好餐飲。

“比如在浩如煙海的餐飲品牌中，我們?nèi)绾握业筋櫩妥钍軞g迎的品牌，其實(shí)是一件非常艱難的事情。常常要在最短的時(shí)間里快速搜羅考察無數(shù)個(gè)項(xiàng)目，最多一天考察八個(gè)餐廳，吃了八頓，被同事們戲稱’八頓將軍’，現(xiàn)在想起來既辛苦又快樂。”葉曉京向記者回憶道。

三、強(qiáng)調(diào)人性服務(wù)。

葉曉京認(rèn)為，做生意有些東西是算得清楚的，有些是算不清楚的。算得清楚的是利益，那算不清楚的就是人性、是溫暖、是零售人的服務(wù)理想。經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一個(gè)概念叫“積木式創(chuàng)新”，我們的員工每天觀察著顧客細(xì)微的需求變化，通過微小的創(chuàng)新，使我們的服務(wù)更加人性化，正所謂“不積跬步無以至千里”。

“我們的人性化服務(wù)一直走在杭州商業(yè)前列，母嬰室免費(fèi)提供的嬰兒濕巾、尿布、洗手液、溫奶設(shè)備、純凈水，遍布全店的休息區(qū)免費(fèi)提供礦泉水、洗手間標(biāo)配卷紙巾等等，一年的花費(fèi)近四十萬元。”

葉曉京口中的母嬰室位于商場(chǎng)兒童區(qū)中央，在記者看來，這應(yīng)該是杭城最大而且是最好的母嬰室，整個(gè)面積達(dá)79㎡，在這里，大到冰箱、尿布臺(tái)、嬰兒床、BB凳、小木馬、沙發(fā)，小到溫奶器、奶瓶消毒器、恒溫純凈水等一應(yīng)俱全;一經(jīng)推出，深受年輕父母的歡迎，好評(píng)如潮。

不僅如此，為了給顧客一個(gè)溫馨的休息環(huán)境，西湖銀泰城還將VIP中心打造成一個(gè)溫馨的咖啡館，貼心地給每一張桌椅設(shè)置了電源，在這里顧客可以用VIP積分兌換一杯現(xiàn)調(diào)的飲料或者一塊糕點(diǎn)，然后坐下來給手機(jī)充充電、上上網(wǎng)、發(fā)發(fā)呆，度過愉快的休閑時(shí)光，從窗外望出去就是吳山廣場(chǎng)。

同時(shí)，商場(chǎng)在軟硬件服務(wù)配套方面也做了大量的升級(jí)，在各個(gè)樓層設(shè)置了近二十多部電腦及IPAD，顧客可以通過這些設(shè)備自助申請(qǐng)和辦理VIP卡，還可以報(bào)名豐富多彩的VIP課堂和文化沙龍;購(gòu)置一百多個(gè)移動(dòng)充電寶分布在樓層各個(gè)服務(wù)點(diǎn)，提供給顧客免費(fèi)使用。

此外，經(jīng)過改造后，商場(chǎng)的公共空間達(dá)到960平方米，在百貨系統(tǒng)中首度引入“軟裝”概念，軟裝投入近200萬元，對(duì)于所有的公共空間開展了系統(tǒng)性的布局，而不是隨意這里擺兩張凳子，那里放一把椅子，使得休息區(qū)形散而神不散，服務(wù)區(qū)亮點(diǎn)突出，中廳和手扶梯處更由空間感。

要注重“邊際的力量”

如今的商場(chǎng)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)購(gòu)物的場(chǎng)所了，而是需要給消費(fèi)不斷提供好玩的體驗(yàn)。但隨著體驗(yàn)式業(yè)態(tài)的比重不斷增加，但它們的承租能力又是比較低的，怎么去平衡呢?

趙劍云說，做百貨業(yè)的人都知道，服飾類產(chǎn)生的毛利收入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過餐飲、電影院、書店這些體驗(yàn)類商戶的租金的，他們擔(dān)心的是，如果增加了這些體驗(yàn)類業(yè)態(tài)的供應(yīng)，消費(fèi)者是滿意了，但自然而然會(huì)帶來全店收入的下滑，因此賬總也算不過來。

“許多同行在考察的時(shí)候，心中最大的疑問就是西湖銀泰城少了近10000方聯(lián)營(yíng)面積，為何總的綜合毛利還能夠成長(zhǎng)，其實(shí)，這背后是傳統(tǒng)零售人很少注意的‘邊際的力量’，我認(rèn)為所謂的平衡就是要注重‘邊際的力量’。”

而提出邊際效應(yīng)并負(fù)責(zé)測(cè)算的，就是趙劍云。

“舉個(gè)例子，男裝是商場(chǎng)改造后被‘砍’掉最多的品類。從二樓移至四樓，常規(guī)考慮，上移二個(gè)樓層，客流到達(dá)數(shù)量下降，銷售坪效應(yīng)該有20%左右的下滑，如果是常規(guī)結(jié)果，自然算不過來。

因?yàn)椋�常�?guī)計(jì)量沒有考慮到改造前男裝品類由于營(yíng)業(yè)面積大，邊際收益低，當(dāng)大規(guī)模縮減后，會(huì)產(chǎn)生明顯的邊際效益提升，解決了之前品類規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題，不僅不會(huì)導(dǎo)致銷售坪效下滑，相反會(huì)有大幅度提升，最后實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況也驗(yàn)證了之前的判斷，不僅沒有下降，銷售坪效同比還增長(zhǎng)了50%以上，甚至高于兒童品類的增長(zhǎng)速度。

同時(shí)，對(duì)于擴(kuò)張的品類，也十分重視邊際的測(cè)算，當(dāng)全店的品類組合處于更優(yōu)邊際位置時(shí)，所交匯出的新能量，使得全店業(yè)績(jī)更快速的行走。” 趙劍云表示，像這樣利用邊際效應(yīng)打組合牌的案例，西湖銀泰城在轉(zhuǎn)型改造中還有不少。

現(xiàn)如今，轉(zhuǎn)型已初顯成效，就在剛過去的4月30日西湖銀泰城8周年店慶日，零售銷售同比增長(zhǎng)53%、餐飲娛樂銷售同比增長(zhǎng)83%、銷售坪效比歷史最高紀(jì)錄增長(zhǎng)19.2%，同時(shí)，客流同比去年店慶增長(zhǎng)85.5%，再一次刷新歷史紀(jì)錄。

關(guān)于未來的發(fā)展，葉曉京向記者透露：“我們看到兒童市場(chǎng)的巨大潛力，所以接下去商場(chǎng)會(huì)引進(jìn)較多注重兒童文創(chuàng)類的項(xiàng)目。當(dāng)然，我們整體的定位變更年輕時(shí)尚后，也看到目前設(shè)計(jì)師品牌的引進(jìn)是一個(gè)很好的趨勢(shì)，在國(guó)外，設(shè)計(jì)師品牌非常受年輕人的喜愛，但是考慮到國(guó)內(nèi)顧客的需求，我們?cè)谝�進(jìn)設(shè)計(jì)師品牌上還是會(huì)把握一個(gè)度，選擇受眾接受程度比較高的。”

顯然，在銀泰“傻傻帥”理念的帶領(lǐng)下，西湖銀泰城在“好玩”的路上正邁得越來越踏實(shí)。

（聯(lián)商網(wǎng) 諸振家 俞瓊燕）