大單品，從外延擴張向內生增長

上海超限戰營銷咨詢公司總經理   《大單品突破》作者  沈志勇

   幾乎所有的企業，在從小到大的發展過程中，都會經歷三個階段。第一個階段，產品最重要；第二個階段，組織和能力最重要；第三個階段，規模和行業話語權最重要。

一個戰略單品，要完成從第二個階段向第三個階段的轉化，就會涉及到戰略單品的增長模式問題。外延式擴張和內生式增長并舉，是任何戰略單品走向大單品的必經之路。

外延式擴張，更多地是向增量市場要銷量。當一個新行業或一個新品類被創造出來之后，會產生大量的首次消費者，眾多的戰略單品依靠首次消費的無限擴大，就能快速實現高速成長。向增量市場要銷量，相對而言，會更容易，因為銷量的增長，更多的是向新的空白的領域擴張，而不用與對手殺得你死我活。在這個階段，戰略單品競爭的焦點是產品功能和推銷能力，企業實現增長的關鍵舉措則是布局和擴張。說得通俗一點，本階段，銷量增長來源于所進入市場的數量和渠道終端的數量。

內生式增長，是向存量市場要銷量。當新生的首次消費者數量越來越少的時候，戰略單品的增長會顯現疲態，此時，企業應適時調整戰略，果斷地從外延擴張向內生增長轉型。

內生式增長，其銷量來源有三個，其一，是搶抓消費者的持續購買力，留住顧客，服務一生；其二，是強化管理和組織能力提升，向管理要效益；其三，是市場下沉，對已占領市場深度挖潛。

向存量市場要銷量，將與競爭對手產生競爭，企業需要“耕耘”與“掠奪”相結合的復合增長方式。上海超限戰咨詢沈志勇認為:做大存量，是一項系統工程，需要企業擁有深厚的市場打拼功底和管理能力，在這個階段，企業實現增長的關鍵，在于企業能否建立起短時間內不易被其他企業復制的特有的“專長”和“特色”。通俗的說，本階段，銷量增長來源于市場深耕的質量和渠道終端的單店效益。

內生式增長，第二輪做大戰略單品

當全國市場、大部分渠道和終端，都已經實現了密集覆蓋，在高空廣告的火力支援之下，戰略單品會實現第一輪迅猛的增長。這一輪迅猛增長，也許要持續兩到三年。兩到三年之后，戰略單品的增長速度會減緩，甚至出現停滯。

這個時候，戰略單品的增長出現危險的征兆。很多人面對這一新情況，往往處理失當，仍然還是沿用以前的布局大于做點的營銷思路，再次加大籌碼于擴充市場和渠道的數量。但是，一年下來，銷量雖然仍有少量增長，但是，量的上升并沒有帶來利潤的上漲。

其實，任何危機背后，往往也潛藏著機會。當戰略單品增長出現減速或者停滯的時候，其實是黎明前的黑暗，是戰略單品第二輪迅猛增長的契機在浮現。

戰略單品的第二輪增長，其本質是向存量市場要銷量。戰略單品進入第二輪增長期，只向增量市場要效益，已經遠遠不夠了，企業需要轉向在存量市場上要效益。也就是說，企業既需要向增量市場要效益（繼續填空），但更重要的，是向存量市場（向市場下沉要、向渠道下沉要、向對手要）要效益。

向存量市場要效益的基本方法，有三個，那就是：渠道下沉、深度分銷、管理精細化。

（一）、營銷戰法率先變陣

在家紡行業，當大多數家紡企業還困守在批發市場、商超的時候，當深圳的富安娜還在將專賣店當作區域性的營銷戰術操作的時候，羅萊家紡已經構建了自己獨有的多元化的專賣店連鎖加盟體系，并且上升到了公司重大發展戰略的高度，全力貫徹。

在足浴盆行業，當泰昌通過率先投放廣告和擴張渠道取得第一輪增長之后，當大多數競爭對手仍然局限在批發市場和商場渠道的時候，我們建議泰昌渠道率先變陣，從商場進入到賣場和3C渠道，打對手一個措手不及。

不是羅萊、泰昌做的好，不是強與弱的對比，而是先與后的對比；不一定強，但是先發總比后發強。

營銷戰法率先變陣的第二個方法，是渠道率先下沉，縱向做大。

在快消品行業，渠道率先下沉，要么就是掌控二批，要么就是掌控終端。在快消品行業，率先掌控終端就是“深度分銷”的前奏。康師傅、統一、可口可樂、雪花啤酒等等品牌都將營銷的手伸向了終端，導致“終端為王”甚囂塵上。

當然，營銷戰法有很多，比如：基于產品的聯銷體模式，基于品牌的專營模式，基于組織的協同模式，基于資本的合資模式等等，不同的企業，適合于不同的營銷模式。雖然營銷模式有很多，但是，只有率先進行營銷模式變陣的企業，率先從外延擴張向內生式增長轉型的企業，才能迎來戰略單品的第二輪迅猛增長。

（二）、渠道下沉，組織下沉

如果把企業比做是在布滿財富的大道上競賽的車輛的話，那么，誰跑得越快、裝得越多、走得越遠，誰就是大贏家。一般來講，往往有三種模式的車輛，代表著擁有不同營銷能力的三類企業。

第一類企業，是兩輪車。一個輪是生產能力，包含產品的研發、品質保證及產能保證等；另一個輪是銷售能力，包含開發客戶、洽談成交與結算等。在兩輪模式狀態下，“車輛” 僅靠生產和銷售兩個車輪運作，無法超載過多，也無法實現快速前進。它更適合于初級市場的行業。

第二類企業，是三輪車。除了生產和銷售能力外，三輪車企業多了一個品牌能力，即產品品牌價值打造的能力。在三輪模式狀態下，“車輛”的運載能力得到提升，也能擁有更大馬力的發動機，可跑得更快，裝得更多。它更適合于市場爆發初期的行業。

第三類企業，是四輪車。除了生產能力、銷售能力和品牌能力之外，企業還多了一個推廣與管理能力，包含價格、渠道、終端及推廣的運作和管理能力。在四輪模式狀態下，“車輛”的運載能力大幅度提升，安全性獨特性更是有了保障，可配置高速發動機，在充滿財富的道路上可獲得多得多的收獲。它更適合爆發之后要再度提升銷量的行業。

我們所講的渠道下沉、組織下沉，就是指第三類企業——四輪車模式企業。從三輪車向四輪車轉型的過程，就是企業渠道下沉、組織下沉的過程。

1、掌控二批商模式

     對于市場覆蓋做到一定密集度的企業而言，企業已經擁有眾多的二批商。這種經銷商加二批商的網絡架構，對企業來講，相當于給渠道編織了一張網，一級網的孔大些，越到下面，網孔越小，渠道越密，網越編越細越密。就象蜘蛛編網一樣。 

     企業與分銷商是一對矛盾，渠道的關鍵環節在于管理好經銷商尤其是二批商。一方面，二批商數量多，深度分銷能力強，分銷商為企業輻射了更廣泛的終端網絡，易把市場做深做透；但另一方面，二批商唯利是圖，容易砸價格，終端低價銷售，容易導致企業渠道價格體系不穩定甚至竄貨。二批商網絡越發達，管理難度越大。

    經銷制下，企業對經銷商和二批商往往是漫天撒網，不管好壞，一股腦兒收進來。但戰略單品要想實現第二輪增長，必須擁有高質量的渠道成員，運作到二批，掌控二批，既是規范市場的需要，也是提升銷量的需要。

    在渠道運作中，往往20%的二批商就能夠覆蓋80%的終端網絡。因此，二批商中間的精英分子，為什么不能成為我們的合作伙伴呢？

     首先，企業要篩選二批商，挑選出市場上20%的關鍵二批商，將他們招至麾下；

      其次，要通過資源配置，充分調動二批商的積極性。在劃分分銷區域、產品經銷政策等方面，企業給予這些二批商以實惠。舉例，一個城市總的銷售額是1000萬，如果把這1000萬分給50個二批商去分銷，那么，每個二批商只能銷售20萬，他們的積極性當然調動不起來。相反，如果把這1000萬分給5個二批商去分銷，每個人可以分銷200萬，他們當然愿意積極分銷，企業再通過區域和政策的傾斜，二批商自然愿意賣命。

     第三，企業要對二批商進行助銷支持。派出助銷人員，與一級經銷商一道，對二批商進行直接促銷、服務和管理。

二批網絡的梳理和維護可以通過樹立核心二批，即把二批變成1.5批。廠家將以前的二批升級為1.5批，意味著慢慢架空原來的一批。

1.5批不是傳統的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經銷商。一個城市可形成10個或者8個形象點、核心二批。

這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質上已經成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。

但他享受的待遇是分銷商介于批發商和代理商之間這種待遇，要高于優于二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級經銷商一定的折扣或補貼。

在實際操作中，廠家要把二批當作一批來管理，要求業務員的工作重心由以前圍繞一批轉，改變為幫助二批做市場。

比如，廠家要求業務員直接與二批打交道，讓二批有一批的感覺；廠家的部分政策直接傳遞到二批手中；廠家幫助二批做市場。

2、掌控終端模式

     掌控終端，是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分為兩種類型，第一，是深度分銷；其二，是企業直接掌控終端。

     深度分銷就是企業對于網絡運作有很深的參與、占有主導地位的一種分銷模式。深度分銷是通過有組織的努力，弱化或者取消經銷商的職能，直接設立分銷商，由分銷商負責本區域多家批發商，由批發商覆蓋終端。

最理想的深度分銷模式是企業負責營銷經理的管理、網絡的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作；經銷商負責物流和資金流。

加多寶的營銷模式，就是這種深度分銷模式。在全國一盤棋上，加多寶采取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展KA連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。在具體操作上，加多寶是深度分銷＋郵差制，郵差經銷商模式，即經銷商的配送化，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命。訂單由加多寶深度分銷團隊完成，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。

建立深度分銷模式，有三個原則：

第一，深度分銷注重區域市場第一、爭奪核心經銷商、掌控終端網絡和建立企業客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協調和平衡。

    第二，深度分銷更適合經濟發達的城市市場，并不適合其他類型的市場。

    第三，選擇做深度分銷的區域市場，最好是企業自身實力最強勢的市場。

    掌控終端的第二種形式，也是最極端的形式，就是企業直接掌控和服務終端。海爾電器，就是采用的直控終端的深度分銷模式。

   3、精耕主力渠道模式

任何一個企業，雖然擁有眾多渠道類型，但是，只有那些擁有強勢主力渠道的企業，其市場地位才更加穩固。

戰略單品要實現第二輪快速擴張，當企業又不具備對全市場、全渠道進行下沉的時候，采取集中資源和人力，精耕自己的主力渠道的模式，也是一條渠道下沉的有效途徑。

 泰昌實現全國爆發之后，上海超限戰策劃在給泰昌渠道下沉方面的總策略，就是：選擇重點區域市場、在重點區域市場里選擇重點省份、在重點省份里選擇重點渠道系統來進行深耕。

 這個重點渠道系統，我們認為，首先應該選擇大賣場。并且，從主攻家樂福和大潤發這兩個賣場系統入手。

4、    把握陣地戰的數量法則

企業在進行渠道下沉營銷時，有一個數量法則值得我們重視。

  舒蕾、康師傅、可口可樂等快消品在進行終端營銷時，就特別強調終端各環節工作的量化指標和數量要求，譬如對所有大店強勢占有及保證中、小店的占有比例，對產品陳列面積設定標準并提出不斷擴張的要求，對終端廣告包裝的大量運用與極度擁有，對促銷人員的廣泛使用及促銷活動的頻繁開展，等等。

這些深度分銷的企業們，都非常強調終端的一切表現要具有“霸氣”，這是因為“只有量變才會質變”，如果沒有數量的多和面積的大，如果沒有對零售渠道的占有和利用達到一定限度、達到一定比例，自己的品牌就會比別人矮小，或者與別人一般高，無以鶴立雞群。所以，只有突破一定的數量的限度，才有凸現，才能達到突破拐點的效果。

同樣，在促銷活動中，也要突破數量的拐點。假如對手在開展“買一贈一”，我們決定要跟進。筆者的意見是，我們要么不跟，要跟就要壓住對手。終端促銷的方式必須能夠以某一種利益點刺激消費者的興趣，并且以超越競爭對手的方式或與之劃清界限，否則，自己便會處于拐點之下。

也就是說，要壓住對手，要么是在數量上壓住它，要么是在差異性上壓住它，總之是要壓住它，這樣才能在消費者心目中突破促銷利益的拐點，從而獲得消費者的青睞。

   5、組織下沉與組織能力的提升

     渠道下沉，是銷售重心全面下沉，渠道精耕細作的需要。其關鍵點是選擇核心經銷商和優秀終端，核心市場直控終端，保證產品“隨處可見、隨處可買”。

與市場下沉、渠道下沉相伴隨的，是企業營銷組織的下沉和營銷能力的提升。

首先，是營銷組織的配套和組織的下沉。

加多寶的“深度分銷+郵差商”這樣的渠道模式，其背后是人海戰術。所謂人海戰術，顧名思義，就是通過招募大量的業務員，進行地毯式的終端開發、維護和管理。用加多寶的話說：不讓過任何一個終端。

加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍，5大銷售分公司下轄約50個銷售大區，大區下又有辦事處500多個，總共是上萬人的銷售隊伍(其中有8000多業務員)。每個大區里建立了以高級業務代表、初級業務代表以及編外人員的龐大業務員團隊。這個龐大業務員團隊是加多寶實施人海戰術的直接執行者。

其次，是銷售團隊負責對二批商或者終端進行管理和維護。

    渠道下沉模式構建完成后，廠商雙方要在“共贏協同”的基礎上，圍繞終端運作的需要，進行合理分工協作：

    在渠道扁平化的一級市場，大型賣場和專業連鎖等新興終端的運作以廠家為主，經銷商為輔，由廠家直供和維護，經銷商承擔配送、倉儲職能。企業在終端網絡管理上要建立三條線：主攻線是以導購員、客戶顧問和業務經理構成的巡訪及開發維護線；并再建立另外兩條助攻線，即由宣傳推廣線和促銷服務線組成。

在以傳統終端為主的二、三級市場，則采用分銷模式，終端運作以經銷商為主，廠家派出客戶顧問，提供幫助與指導，并提供相應的資源支持。

第三，在營銷組織的建設上，渠道下沉非常強調業務員的業務素質和職業技能，要求業務員們從原來的“接單、收款、泡大戶”的業務游民轉化為“提供經營管理系統解決方案”的客戶顧問，要從散兵游勇轉型成為種田式的職業選手，要為經銷商和終端老板提供包括市場信息、訂貨計劃、物流配送、賬目管理、促銷實施、門店打理和客戶服務等全方位的綜合服務。

一句話，渠道下沉，需要注重客戶關系維護，加強供應鏈管理，提升內部利潤率，以管理能力和整體實力取勝。如何將一群散兵游勇，改造成一支高效的職業化營銷隊伍，這是企業的管理難題。

沈志勇介紹：

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上海超限戰營銷咨詢公司總經理

葉茂中策劃機構原策劃總監

大單品模式首創者

中國商業模式咨詢第一人