大單品裂變之布局重于做點(diǎn)
上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
幾乎所有的企業(yè)，在從小到大的發(fā)展過程中，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。第一個(gè)階段，產(chǎn)品最重要；第二個(gè)階段，組織和能力最重要；第三個(gè)階段，規(guī)模和行業(yè)話語權(quán)最重要。
一個(gè)戰(zhàn)略單品，要完成從第二個(gè)階段向第三個(gè)階段的轉(zhuǎn)化，就會(huì)涉及到戰(zhàn)略單品的增長模式問題。外延式擴(kuò)張和內(nèi)生式增長并舉，是任何戰(zhàn)略單品走向大單品的必經(jīng)之路。
外延式擴(kuò)張，更多地是向增量市場要銷量。當(dāng)一個(gè)新行業(yè)或一個(gè)新品類被創(chuàng)造出來之后，會(huì)產(chǎn)生大量的首次消費(fèi)者，眾多的戰(zhàn)略單品依靠首次消費(fèi)的無限擴(kuò)大，就能快速實(shí)現(xiàn)高速成長。向增量市場要銷量，相對而言，會(huì)更容易，因?yàn)殇N量的增長，更多的是向新的空白的領(lǐng)域擴(kuò)張，而不用與對手殺得你死我活。在這個(gè)階段，戰(zhàn)略單品競爭的焦點(diǎn)是產(chǎn)品功能和推銷能力，企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的關(guān)鍵舉措則是布局和擴(kuò)張。說得通俗一點(diǎn)，本階段，銷量增長來源于所進(jìn)入市場的數(shù)量和渠道終端的數(shù)量。
內(nèi)生式增長，是向存量市場要銷量。當(dāng)新生的首次消費(fèi)者數(shù)量越來越少的時(shí)候，戰(zhàn)略單品的增長會(huì)顯現(xiàn)疲態(tài)，此時(shí)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，果斷地從外延擴(kuò)張向內(nèi)生增長轉(zhuǎn)型。
內(nèi)生式增長，其銷量來源有三個(gè)，其一，是搶抓消費(fèi)者的持續(xù)購買力，留住顧客，服務(wù)一生；其二，是強(qiáng)化管理和組織能力提升，向管理要效益；其三，是市場下沉，對已占領(lǐng)市場深度挖潛。
向存量市場要銷量，將與競爭對手產(chǎn)生競爭，企業(yè)需要“耕耘”與“掠奪”相結(jié)合的復(fù)合增長方式。做大存量，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)擁有深厚的市場打拼功底和管理能力，在這個(gè)階段，企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的關(guān)鍵，在于企業(yè)能否建立起短時(shí)間內(nèi)不易被其他企業(yè)復(fù)制的特有的“專長”和“特色”。通俗的說，本階段，銷量增長來源于市場深耕的質(zhì)量和渠道終端的單店效益。
外延式擴(kuò)張，第一輪做大戰(zhàn)略單品
很多企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略單品快速增長階段的時(shí)候，還在沿用培育期所使用的根據(jù)地市場、根據(jù)地渠道、滾動(dòng)復(fù)制、單點(diǎn)突破等策略，就會(huì)錯(cuò)失行業(yè)快速發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，被對手反超。
根據(jù)地市場、根據(jù)地渠道、滾動(dòng)復(fù)制、單點(diǎn)突破，都是做點(diǎn)的思維。做點(diǎn)的根本目的，是為全面布局提供資源和經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健５牵?/span>上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:做點(diǎn)并不能帶來企業(yè)銷量的根本性做大，只有布局才能實(shí)現(xiàn)銷量做大。
戰(zhàn)略單品快速增長階段，我們強(qiáng)調(diào)，布局大于做點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候的布局，主要包括：尋找具有薄弱環(huán)節(jié)的市場和渠道，快速進(jìn)入。
這種布局，涵蓋三個(gè)方面，其一，是區(qū)域布局。布局幾個(gè)省，或者幾個(gè)區(qū)域，甚或布向全國；其二，是市場層級布局。以一線城市為主，還是二三線市場為主。其三，是渠道布局。要進(jìn)入哪些渠道？重點(diǎn)渠道是什么？各個(gè)渠道如何組合？
（一）、布局大于做點(diǎn)，數(shù)量大于質(zhì)量
俗話說：“善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢”。
做企業(yè)也是這樣。有了戰(zhàn)略，路再長，總有一天會(huì)走到；沒有戰(zhàn)略，走得越猛，死得越早。
死摳一城一池的，是活三年的企業(yè)，因?yàn)樗惶ь^看全局；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業(yè)，因?yàn)樗坏皖^看棋盤。
“沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利”。企業(yè)要大發(fā)展，首先要從“謀勢”、“布局”開始。布局大于做點(diǎn)。局布，則點(diǎn)活；只做點(diǎn)，則點(diǎn)與局皆破。
1、 市場布局，搶地盤比練內(nèi)功更重要
當(dāng)我們看到一個(gè)市場的時(shí)候，我們最重要的事情就是搶地盤。有時(shí)候，搶地盤跟練內(nèi)功是一個(gè)矛盾。你等你什么內(nèi)功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在這個(gè)階段搶地盤比練內(nèi)功更重要。
本階段，營銷策略應(yīng)該是廣撒網(wǎng)，搶地盤最關(guān)鍵。搶市場的地盤，搶消費(fèi)者的地盤，搶品牌知名度的地盤，搶渠道數(shù)量的地盤，搶終端數(shù)量的地盤，搶地盤比練內(nèi)功更重要。細(xì)分區(qū)域市場不是搶地盤，“廣種薄收、全面撒網(wǎng)”才是真正搶地盤的策略。
中國市場有一個(gè)基本特點(diǎn)就是“快”，快的本質(zhì)含義是時(shí)間短。對于任何一個(gè)快速成長的行業(yè)來講，時(shí)間是最大的成本。如果你發(fā)現(xiàn)了行業(yè)在高速增長，你還要拖拖拉拉，等等再看，那機(jī)會(huì)就會(huì)別你而去。
萬燕VCD是中國VCD的開路者，但是，它沒有抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，沒有快速去搶地盤，結(jié)果被別的品牌撿了一個(gè)落地桃子，自己反而失去了應(yīng)有的地位。
這樣的例子比比皆是。
反正有一條，你看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，就要去搶地盤，搶到了，你就成為先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)品牌；搶不到，你最少還可以進(jìn)入行業(yè)前幾名；最糟的是你只是把新市場開拓出來，但你沒有去搶，結(jié)果你就成為先烈。
先驅(qū)與先烈之間，差別其實(shí)僅僅在于有沒有地盤。
在搶地盤的過程中，不可避免的是，有些市場會(huì)出現(xiàn)一些問題。“蘿卜快了不洗泥”，企業(yè)在快速擴(kuò)張的時(shí)候，市場中難免出現(xiàn)一些小毛病、小漏洞。
面對這些小毛病、小漏洞，我們不要害怕。還是要堅(jiān)持“數(shù)量比質(zhì)量更重要”的原則。
當(dāng)然，這也只是主要針對非戰(zhàn)略重點(diǎn)市場來說的。在非戰(zhàn)略市場，我們要的就是快速圈地，快速擴(kuò)張數(shù)量。在一個(gè)高速擴(kuò)張的體系內(nèi)，有一些混亂，那是正常的。就讓它先亂點(diǎn)，又有何妨？
當(dāng)企業(yè)完成高速增長，市場布局達(dá)到一定規(guī)模，已經(jīng)打下自己的一片“江山”之后，我們就可以暫時(shí)停下擴(kuò)張的步伐，來進(jìn)行治理。
我們要的，就是讓企業(yè)高速飛奔，高速由小變大，帶著問題上路，帶著問題發(fā)展，先亂后治，先做大后治理，先搶地盤后練內(nèi)功，先搶數(shù)量后搶質(zhì)量，先把企業(yè)搞大了再說。
2、 全國布局比區(qū)域布局更重要
筆者一直主張，不要把中國當(dāng)作一個(gè)國家來看待，而應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)大洲來看待。光是一個(gè)省，就比歐洲的有些國家還大得多。二十幾個(gè)省，就相當(dāng)于二十幾個(gè)國家的面積。
這還只是面積上的差別，更重要的是，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)習(xí)慣和文化心態(tài)上，都有很大的不同。
在區(qū)域經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)習(xí)慣和渠道發(fā)展程度的種種不同基礎(chǔ)上，作為一個(gè)想進(jìn)軍全國市場的企業(yè)來講，是該細(xì)分某一市場呢？還是應(yīng)該占領(lǐng)全國市場？
中國消費(fèi)市場的最大優(yōu)勢，是廣泛的人口消費(fèi)力；最大的障礙，是廣大市場空間（五個(gè)層級）及復(fù)雜渠道環(huán)境對產(chǎn)品落地的“層層截留”。這是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，也是企業(yè)長大必須利用的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。
所以，面對這樣的市場特點(diǎn)，作為一個(gè)追求快速做大的企業(yè)，更應(yīng)該首先強(qiáng)調(diào)先布局，即先布全國市場的局，先謀求渠道數(shù)量，然后再重點(diǎn)耕耘部分重點(diǎn)市場。如果不布局只做點(diǎn)，點(diǎn)死局破；有布局兼做點(diǎn)，方能以點(diǎn)帶面，點(diǎn)面皆活。
我們的經(jīng)驗(yàn)結(jié)論是，中國的企業(yè)必須樹立：布局先于做點(diǎn)，布局就是尋找機(jī)會(huì)，尋找自己可以進(jìn)入的市場的薄弱環(huán)節(jié)，面向全國市場廣布渠道數(shù)量，就更是布局。
我們認(rèn)為，在企業(yè)發(fā)展的初級階段，對一個(gè)有雄心的企業(yè)來講，細(xì)分某一小區(qū)域市場是不明智的。進(jìn)軍全國市場勢在必行。
初級階段的企業(yè)細(xì)分小區(qū)域市場存在幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：
第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，你可能跑到?jīng)]有獵物的市場打獵，槍法再好，收獲有限。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，你可能會(huì)營銷方向出問題。另外，更重要的是，中國市場還遠(yuǎn)沒有到?jīng)Q戰(zhàn)的時(shí)刻，也還遠(yuǎn)沒有到徹底細(xì)分的時(shí)刻，你只固守某個(gè)區(qū)域市場，那就是你誤判形勢，以為決戰(zhàn)到來了，只要獨(dú)霸一方就能躲過決戰(zhàn)；以為細(xì)分某個(gè)區(qū)域市場，也能避免與別人決戰(zhàn)。其實(shí)，這樣做，是你超前了，你走了三步路，本來你只要走一步路，就可能達(dá)到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是讓你離成功漸行漸遠(yuǎn)。
由此，我們可以看出，企業(yè)不能把自己局促在一個(gè)小框框里，而要放眼全國，打全國大市場。只有全國大市場，才能給你提供充足的獵物；只有全國大市場，才能保證你迅速做大；只有全國大市場，才有機(jī)會(huì)允許你揀了西瓜丟了芝麻。
總之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大。否則，你應(yīng)該毫不猶豫地選擇做大市場，雖然風(fēng)險(xiǎn)要大一點(diǎn)，但是，起碼市場機(jī)會(huì)離你更近一點(diǎn)、成功離你也更近一點(diǎn)。
那么，如何做大市場呢？
此時(shí)，企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：
首先，全國有300多個(gè)地級市，企業(yè)的渠道目標(biāo)和市場選擇目標(biāo)，就應(yīng)該是全面開花，力圖在短時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)全國所有地級市，要讓中國的所有城市，都能看到自己的產(chǎn)品，這是企業(yè)最應(yīng)該想的和最希望看到的。
其次，既然要占領(lǐng)全國市場，那該如何下刀，也至關(guān)重要。切入口選錯(cuò)了，常常事倍功半。我們通過10多年的營銷實(shí)戰(zhàn)，摸索出一些道道來。
中國的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、廣州等超級城市，這樣的城市消費(fèi)潛力最大，但市場競爭最激烈，營銷成本最高；山頸是杭州、成都、武漢等一級城市，消費(fèi)能力也很強(qiáng)，但同樣競爭比較激烈，成本較高；再下去就是山腰，山腰上是綿陽、蕪湖等二線城市，消費(fèi)力中等，但競爭相對沒有那么激烈；山腳呢，就是廣大的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，消費(fèi)能力較差，但競爭不激烈，市場容易轟起來。
面對這樣的市場結(jié)構(gòu)，我們是好高鶩遠(yuǎn)直接去進(jìn)攻超級城市好呢，還是直接進(jìn)攻農(nóng)村，走農(nóng)村包圍城市的道路好？
營銷沒有固定的方法，最重要的是要考察企業(yè)本身的實(shí)力，有的企業(yè)適合直插高端，比如蒙牛當(dāng)年一上市，進(jìn)攻的就是深圳和北京；有的企業(yè)卻適合走農(nóng)村包圍城市的方向。
方法沒有對錯(cuò)，重要的是要適合。一般，對絕大部分中小企業(yè)來講，比較適合的是把這座山攔腰切斷，先進(jìn)攻山腰的二線城市，在二線城市密集布點(diǎn)，跑量；在部分一線城市布少量點(diǎn)，打形象；并同時(shí)依靠一二線城市的形象覆蓋力，對三線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)生輻射力。這樣，就形成了一個(gè)完整的市場布局。
3、 渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要
這里所講的渠道數(shù)量，包含了渠道的類型數(shù)量，比如商場、賣場、小店、批發(fā)、特通等等；又包含經(jīng)銷商的數(shù)量；還包含了進(jìn)入終端的數(shù)量。
戰(zhàn)略單品的快速做大之道，就是快速擴(kuò)張渠道數(shù)量之道。
我們常講“買得到，買得起，樂得買”。在戰(zhàn)略單品快速做大階段，“買得到”最關(guān)鍵。渠道驅(qū)動(dòng)力是這個(gè)階段的主要驅(qū)動(dòng)力，以渠道驅(qū)動(dòng)企業(yè)做大，展開全面的搶地盤運(yùn)動(dòng)，把渠道的觸角延伸到全國各個(gè)角落，追求渠道數(shù)量而不是質(zhì)量，是戰(zhàn)略單品做大的最佳途徑。
大步進(jìn)退，不拘于一城一地的得失，“賺錢為主，略地次之”。
賺錢與奪取地方（或保守地方）的關(guān)系，猶如熊掌和魚的關(guān)系，二者不可兼得。如欲兼得，勢必二者俱失。戰(zhàn)略單品快速成長期的作戰(zhàn)原則應(yīng)是以賺取利潤為主，不以保守與奪取地方為主。因?yàn)槭氐乇胤稚⒈Γ惶幪幏朗兀靥幪幇ご颉?/span>
在中國市場做營銷，有一個(gè)訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是終端的數(shù)量多少，往往決定一個(gè)企業(yè)銷量的多少，分銷的密度和廣度，就代表了企業(yè)的銷售份額。
分銷密集度不是萬能的，但沒有密集度是萬萬不能的。
擴(kuò)張渠道數(shù)量，是戰(zhàn)略單品做大的最佳途徑。此時(shí)，企業(yè)不要拘于渠道質(zhì)量的一得一失，不要被渠道質(zhì)量蒙住了眼睛，數(shù)量第一，質(zhì)量次之，在渠道質(zhì)量不出現(xiàn)大問題的前提下，不要和對手打消耗戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，不和對手比渠道的質(zhì)量，“打得贏就打，打不贏就跑”，比的是渠道數(shù)量，比的是速度，這是制勝的關(guān)鍵。
渠道數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)問題，一直以來都是一個(gè)矛盾體，營銷教條主義者總是強(qiáng)調(diào)渠道質(zhì)量，主觀愿望很好，但結(jié)果往往是質(zhì)量和數(shù)量都搞不好。兩害相權(quán)取其輕，我們的策略是：“數(shù)量為主，質(zhì)量次之”。
采取這一戰(zhàn)術(shù)，就是要舍得丟棄部分渠道的質(zhì)量，拋出質(zhì)量，爭取時(shí)間，先退后進(jìn)，以數(shù)量贏得企業(yè)利潤和發(fā)展，保存自己的有生力量，逐漸改變敵我力量對比，最終達(dá)到數(shù)量與質(zhì)量并重。
當(dāng)然，我們不是說就完全不要質(zhì)量，而是說在質(zhì)量不出大的紕漏的情況下，存數(shù)量失質(zhì)量，數(shù)量質(zhì)量皆存；存質(zhì)量失數(shù)量，質(zhì)量數(shù)量皆失。
4、 從決勝終端到?jīng)Q勝商圈
對于以專賣為渠道的企業(yè)，當(dāng)開了專賣店、也開了大店，終端數(shù)量得到快速增多的時(shí)候，下一步，要決勝終端，還可以怎么辦？
首先，決勝終端的根本目的是為了形成絕對的區(qū)域第一。而要形成區(qū)域第一，則首先是要在專賣店的規(guī)模、面積、銷量、氣勢和對市場的影響力等各個(gè)方面都要成為第一。同時(shí)，完成這樣的單個(gè)終端第一還不夠，只有把無數(shù)多個(gè)單一終端組合起來成為區(qū)域第一，那么，這才算真正的區(qū)域第一。而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最主要的手段則是“商圈第一”的渠道策略；
其次，大多數(shù)城市適合行業(yè)銷售的核心地段往往并不多，比如步行街、一級商圈等。這樣的地段，它的店鋪資源是極其有限的，當(dāng)很多的競爭對手都在這樣的地段開起了專賣店的時(shí)候，這有限的店鋪資源就顯得更加寶貴，如何搶占“有限的店鋪資源”，就成了區(qū)域制勝的關(guān)鍵。這時(shí)，依靠單店已經(jīng)不能完成這一目標(biāo)，而只有依靠“店鋪集群”，也就是依靠“決勝商圈”，才能真正地?fù)屨肌坝邢薜牡赇佡Y源”。因?yàn)檫@樣的店鋪資源，是有限的、稀缺的，你多了，別人就少了，你強(qiáng)了，別人就弱了。因此，“決勝商圈”就有了它制勝市場的關(guān)鍵效應(yīng)。
我們來看一些“決勝商圈”的實(shí)際的案例：
上海超限戰(zhàn)策劃曾經(jīng)服務(wù)過的“沃特運(yùn)動(dòng)鞋”，它在河南市場賣得最好，在河南市場賣得最好的原因是什么呢？最重要的就是，河南經(jīng)銷商在鄭州的亞細(xì)亞步行街展開了“決勝商圈”的策略，這個(gè)經(jīng)銷商在這條步行街及其附近，開了很多家“沃特專賣店”，這樣，就實(shí)現(xiàn)了對該商圈的優(yōu)勢搶占和優(yōu)勢建立。
另外一個(gè)案例，則是361度等一線運(yùn)動(dòng)品牌，它們在杭州武林廣場、蘇州觀前街、南京夫子廟等核心商圈，既開了大店，更開了多店，更絕的是，它們甚至把那條街的很多適合開運(yùn)動(dòng)鞋專賣店的所有店鋪都承租下來，將最好的店給自己開，其他的店由自己租出去，但就是不租給同行的競爭對手，而是租給其他行業(yè)。這樣，可以說，通過這樣的策略，就基本上實(shí)現(xiàn)了“獨(dú)占商圈”的目的，從而在決勝區(qū)域市場上，取得了決定性的優(yōu)勢。
“決勝商圈”就是搶占資源，通過店鋪集群或者大店排擠效應(yīng)，完成“商圈第一”的目標(biāo)；通過多個(gè)“商圈第一”，完成“城市第一”的目標(biāo)；再通過多個(gè)“城市第一”，成為“區(qū)域第一”；通過多個(gè)“城市第一”，最終滾動(dòng)式成為“行業(yè)第一”。
（二）、先亂后治，圈地式擴(kuò)張
1、先亂后治，圈地式擴(kuò)張
做人是一種藝術(shù)，經(jīng)營品牌也是一種藝術(shù)，市場與渠道的擴(kuò)張更是一種藝術(shù)。藝術(shù)講究靈感、講究謀篇、講究布局、講究節(jié)奏、講究從大處著眼。
節(jié)奏是音樂的靈魂，沒有節(jié)奏的音樂是一堆破爛的音符；節(jié)奏同樣是企業(yè)擴(kuò)張的靈魂，沒有節(jié)奏的擴(kuò)張將使企業(yè)散如飛沙，在市場的風(fēng)雨中消彌無形。優(yōu)秀的企業(yè)必當(dāng)掌握數(shù)量擴(kuò)張的節(jié)奏，在征戰(zhàn)市場時(shí)張弛有度，“揮寫出如行云流水般的勝利篇章”。
企業(yè)進(jìn)入高速增長期，已經(jīng)擁有一定的資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備，又摸索出了合適的營銷模式與管理經(jīng)驗(yàn)，而且擁有一定數(shù)量且經(jīng)營良好的市場與渠道，萬事俱備，只欠東風(fēng)。企業(yè)應(yīng)該在此時(shí)抓住時(shí)機(jī)，迅速“跑馬圈地”，采用先亂后治的圈地式擴(kuò)張模式快速做大戰(zhàn)略單品，以完成對自身的布局和對競爭對手的阻擊。
當(dāng)我們看到市場在高速成長的時(shí)候，我們最重要的事情就是搶地盤。此時(shí)，企業(yè)一定要記住一句話，就是“搶地盤比練內(nèi)功更重要”。
企業(yè)的市場與渠道力求以數(shù)量決勝負(fù)，經(jīng)銷商數(shù)量是制勝關(guān)鍵，把渠道的質(zhì)量擺到次要的地位去。求全責(zé)備，希望完美，在市場高速成長階段，那是水中月，鏡中花，看起來很美，但其實(shí)不中用。
在此過程中，企業(yè)不要怕市場和渠道亂，不要怕渠道數(shù)量太多管不過來，要抱定一顆平常心，由它亂去吧，只要能把產(chǎn)品賣出去，只要能把渠道建起來，渠道質(zhì)量的提高，渠道的治理和規(guī)范，一步一步來解決。
當(dāng)企業(yè)完成高速增長，渠道數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，已經(jīng)打下自己的一片“江山”之后，我們就可以暫時(shí)停下擴(kuò)張的步伐，來進(jìn)行治理。
此時(shí)，企業(yè)不宜再進(jìn)行“戰(zhàn)略擴(kuò)大化”，而應(yīng)該步入“穩(wěn)健經(jīng)營期”。也就是說，此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該注意企業(yè)“內(nèi)功”的修煉，如管理的細(xì)化、人才的進(jìn)一步培養(yǎng)和儲(chǔ)備、贏利的增加等，以防止企業(yè)“泡沫經(jīng)濟(jì)”的過度膨脹。
總之，企業(yè)擴(kuò)張渠道數(shù)量，是一種藝術(shù)。要有張有弛，還要統(tǒng)一規(guī)劃，高瞻遠(yuǎn)矚。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，還要想著第三步、第四步和第五步。既要保證快速擴(kuò)張，又要保證一切盡在企業(yè)掌握之中，確保不能形成“一大就倒”的局面。
2、強(qiáng)勢激勵(lì)渠道，快速擴(kuò)張
我們以創(chuàng)造了“運(yùn)動(dòng)之都”的福建晉江運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)為例，來闡述如何通過銷售政策，來強(qiáng)勢激勵(lì)渠道擴(kuò)張。
晉江鞋企為了搶奪渠道資源，為了快速擴(kuò)張渠道，為了完善渠道結(jié)構(gòu)，展開了對經(jīng)銷商的超常規(guī)扶持。一開始，還只是銷售道具和裝修的補(bǔ)貼，后來，又從轉(zhuǎn)讓費(fèi)補(bǔ)償發(fā)展到店租分?jǐn)偅購默F(xiàn)款現(xiàn)貨發(fā)展到100萬貨款打200萬甚至300萬的貨再提高到季度賒銷。
在搶奪渠道資源的同時(shí)，晉江鞋企還利用銷售政策搶奪終端資源。為了讓經(jīng)銷商搶奪國內(nèi)一些百大商場，晉江鞋企們給出的條件是進(jìn)駐一年，獎(jiǎng)勵(lì)15萬/店；為了搶奪好的店鋪位置，多個(gè)企業(yè)互相競價(jià)，提高房租從20%、40%，再到50%、60%，與此同時(shí)，一個(gè)100平米的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)，也從10萬、20萬上升到30萬、50萬。
正是因?yàn)樵谇琅c終端的瘋狂投入，晉江鞋企從2003年到2009年，取得了非凡的成就，誕生了安踏、特步、361度等知名上市企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的銷售額也達(dá)到了40億元以上。
在戰(zhàn)略單品快速做大階段，加強(qiáng)對渠道的激勵(lì)，是很多行業(yè)普遍采用的策略。企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品，做了大的廣告投入和推廣運(yùn)動(dòng)，渠道和經(jīng)銷商幫助企業(yè)把產(chǎn)品輻射到更廣泛的市場和終端網(wǎng)絡(luò)，二者互相配合，誰也離不開誰。企業(yè)之所以能擴(kuò)張：是因?yàn)榇蠹叶加绣X賺，大家的盈利能力好。
加強(qiáng)對渠道成員的激勵(lì)，給代理商足夠的利潤空間，培養(yǎng)伙伴渠道關(guān)系，十分必要。同時(shí)，在擴(kuò)張過程中，需要做到“快、狠、準(zhǔn)”：搶在對手覺醒前完成對市場的占領(lǐng)，投巨資對對手精確打擊，顛覆現(xiàn)有市場格局；確保牢牢占領(lǐng)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
3、從單一渠道到復(fù)合渠道
在發(fā)展階段，市場增長迅速，企業(yè)需要擴(kuò)大規(guī)模，渠道結(jié)構(gòu)會(huì)隨著調(diào)整。最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該研究每一種可能的渠道，并決定產(chǎn)品是否可以通過該渠道銷售。同時(shí)，企業(yè)還要考察潛在可能渠道的全部范圍，盡可能地進(jìn)入更多的渠道以進(jìn)入新的細(xì)分市場。
第一步，鞏固原有渠道。通常情況下，率先進(jìn)入的渠道往往是適合消費(fèi)者試用的渠道，例如飲料、果汁、低檔酒等產(chǎn)品通常選擇餐飲渠道作為率先進(jìn)入的渠道。
企業(yè)對原有的銷售薄弱的地區(qū)，要幫助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商展開銷售工作，對不合格的經(jīng)銷商，企業(yè)要迅速尋找新的經(jīng)銷商，選擇更好的經(jīng)銷商來做好代替他的準(zhǔn)備。并采取適當(dāng)?shù)膮f(xié)銷與助銷措施，進(jìn)一步鞏固原有渠道，使之能夠成為公司的主力渠道。比如，泰昌足浴盆最先進(jìn)入的渠道是商場，雖然隨著市場的拓展，泰昌陸續(xù)進(jìn)入了超市和3C渠道，但是，商場渠道，仍然是泰昌的主力渠道之一。
第二步，進(jìn)一步細(xì)分渠道，利用某一渠道取得突破的優(yōu)勢和影響力，進(jìn)入相關(guān)的渠道進(jìn)行分銷，建立新的分銷渠道，最終達(dá)成企業(yè)“多渠道”的運(yùn)作模式。如許多酒類和功能性飲料產(chǎn)品在餐飲渠道取得有效突破后，相繼進(jìn)入商場、超市和傳統(tǒng)分銷渠道，有的進(jìn)入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復(fù)購買和吸引新消費(fèi)者嘗試購買，達(dá)到提升銷量的目的。
因?yàn)閲L試性渠道雖然在餐飲，但是，隨著產(chǎn)品被消費(fèi)者進(jìn)一步接受，大量銷售的渠道往往集中在商場和超市等消費(fèi)者大量購買的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐飲渠道獲得了極大的成功。但是目前在許多省市，卻逐步被其他酸奶品牌在商場渠道上，進(jìn)而在整個(gè)市場上所取代。
第三步，大力發(fā)展二批。發(fā)展階段，企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，要想把市場進(jìn)一步做深做透，要把企業(yè)的觸角延伸到市場的每一個(gè)角落，單靠一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果沒有二批商的鼎力襄助，整個(gè)市場就不能做深做透。通過吸引二批，由此形成企業(yè)更深的網(wǎng)絡(luò)體系：一級經(jīng)銷商——強(qiáng)大的二批商——零售終端。依靠這種環(huán)環(huán)相扣的蜘蛛網(wǎng)狀的營銷體系，企業(yè)不僅可以加強(qiáng)產(chǎn)品的快速滲透能力，同時(shí)也加強(qiáng)了企業(yè)對市場的控制力。
第四步，提升終端覆蓋率，方便購買：隨著消費(fèi)者對產(chǎn)品認(rèn)知度的提升，產(chǎn)品購買的障礙已經(jīng)不再是品牌、價(jià)格等，而是購買的方便性，因此，無論渠道、覆蓋率、購買方式都發(fā)生了較大變化，需要依此建立新的渠道并加大終端覆蓋密度。典型的例子是方便面市場，前幾年人們主要集中在商場、超市渠道購買，目前在許多市場，尤其是大中型城市中，能否在就近的“雞毛小店”買到則成為提升市場占有率的主要因素。
有鑒于中國市場的復(fù)雜性，在渠道模式方面，多元渠道模式比單一渠道模式，更加適合中國市場的實(shí)際需要。很多人現(xiàn)在談渠道模式，舍深度分銷而不知其他。其實(shí)，許多中國企業(yè)以前想依靠深度分銷打天下，比如：樂百氏、洽洽、青島啤酒等等，其結(jié)果，往往事與愿違。
多元化渠道模式，或者說是復(fù)合型渠道模式，無招勝有招，既能讓企業(yè)市場覆蓋密度更廣，銷量更大，又能讓競爭對手難以摸清套路，無法采取有效應(yīng)對措施，實(shí)現(xiàn)競爭勝出。
比如，隆力奇，就采用了十幾種渠道模式，諸如承包制、批發(fā)市場、產(chǎn)品買斷、省級總代理、區(qū)域直銷到現(xiàn)代KA賣場直營、KA三方合作、深度分銷、二級聯(lián)銷、專賣、百貨包場等等模式，這些模式看起來混亂，但正是這些模式，讓隆力奇取得了快速成長。
沈志勇介紹：
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20年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計(jì)劃指導(dǎo)專家團(tuán)成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團(tuán)成員。
為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動(dòng)成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動(dòng)車、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運(yùn)動(dòng)鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運(yùn)動(dòng)、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務(wù)，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實(shí)戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。
