北京全時叁陸伍連鎖便利店有限公司（以下簡稱“全時便利”）是國內第一家重資產運營的內資便利店，承載著打造“國人最優秀便利店”的榮耀使命。截止到2015年下半年，全時便利店累計投資4-5億，直營門店在北京已達300家左右加盟門店100家左右，合計約400多家，累計銷售額突破10億元，全時官方公布今年目標為600家，門店數量位居北京市場第一位，日本7-11僅次于第二。

目前整個便利店市場分為兩類，一類是輕資產型，一類是重資產型。全時便利以鮮食為主，體系龐大，包括物流、鮮食、設備環境體驗投入不菲，而且中央廚房、門店標準化的復制等管理門檻頗高，全時從創業之初就選擇了一條重資產運營的路徑，據說可是完全免費一對一指導！全時便利店在面對互聯網技術的浪潮，不斷變革，轉型的要點是持續不斷地追求有效率的管理。

第一，了解顧客的定位與用戶需求變化。

第二，改善設備的績效。

第三，調查商品的周圍率。

第四，減少偷竊的防范。

第五，管理報表、信息的有效利用。

目前國內正處于傳統產業過剩轉型，創新經濟還在完善的進程中，未來經濟高速發展還是要以消費為支撐。企業之生存在于進取，行業之發展在于不斷創新。在中國及全球經濟發展巨變的時代，全時將大力發展以“全時便利”、“全時匯”、“全時鮮”、“全時生活”、“全時購”為代表的O2O平臺，大力發展B2B、B2C模式，通過線上互動與線下體驗，融匯人流、物流、商品流、數據流，構成全時互聯網完整的“便利店+”生態鏈。

據了解：全時讓便利店和餐飲兩種業態相結合，在開發時不僅規避了餐飲業態存在的諸多問題，也讓這兩者能帶給消費者不同的體驗。目前全時的大部分門店都開在寫字樓聚集區。

全時的商品結構與7-11類似，既有日韓進口食品，也有快餐、包子等鮮食，解決了很多白領的早午餐問題。全時目前最火的還是快餐。

全時 “入股”加盟

啟動資金 60萬-70萬元

平均回本時間 3年

全時便利店可謂是京城便利店的新勢力。雖然成立僅有兩年多，但其開出的店鋪大氣時尚，頗有7-11的感覺，迅速籠絡了一批白領人群。

筆者在全時便利店中看到，其商品結構與7-11類似，既有日韓進口食品，也有便當、包子、豆漿等鮮食商品。據其相關負責人介紹，全時目前在北京有400左右家店，其中加盟店有100左右家。大部分開在寫字樓聚集區，解決了很多白領的早午餐問題。

“全時的加盟是‘全權委托式’的，即投資者只需出資，其他的如選址、裝修、人員招募和經營都由總部來做。投資者不需要參與經營管理，相當于上市公司的入股者。”上述負責人表示。

去年10月后，7-11新開店中無法繼續出售炒菜、包子等現烹食品。但全時負責人表示，因為全時是北京當地注冊的企業，可以繼續享受在新店中出售現烹食品的權利。這意味著利潤率較高的商品保存了下來對加盟主來說，絕對是利好消息。

重點說一下重資產運營和輕資產運營之間的區別：

重資產運營：

一、凈利潤高估的問題：

1、折舊政策是否合理：

這個做同行間比較即可發現，

如蒙牛和伊利：伊利的折舊政策更為激進。折舊年限長于蒙牛。從金額上看，伊利2008年折舊5個億。蒙牛是6.3個億。而兩者的銷售收入卻差不多。伊利的利潤可能有一定的高估。

2、如果行業競爭激烈，需要靠新設備提高生產率。舊設備會在達不到公司假定的使用期限時更換，如巴菲特的紡織廠，就是說每年的折舊計提不足，利潤高估。

3、設備更換時，因為通貨膨脹的原因，多年后，新設備價值也會高于原值，則原折舊計提不夠，所以會計利潤高估。

二、固定資產高的公司經營杠桿高：

因經營杠桿的原因。公司利潤波動會比較大。因為經營杠桿系數高，即營收的小波動，會引起利潤的大波動，如峨眉山營收下降了15%，息稅前利潤下降了24%。如果重資產的公司剛好又處在周期性行業，那么利潤波動會很大。相應的帶動股價的大幅波動。

三、超額現金

因為有些現金流模型，最后折現完后后要加超額現金。或計算ROIC時，要減去超額現金。

輕資產運營：

1、首先是有些公司不適合輕資產戰略。不適合的公司不能勉強，要順其自然。如乳業。

輕資產戰略不可否認是個好的戰略。投資者都喜歡輕資產的公司，因為資產的回報率高，發展快，但是商業的模式要適應行業發展的自然規律。輕資產戰略可能并不適用現在中國的乳業。容易出現質量失控。即使如麥肯錫，給企業開藥方時也要避免“錘子效應”。對不適合輕資產的公司，避免開輕資產的藥方。

順應行業發展的規律才能長久。發展要順其自然。

2、輕資產的公司，一般凈資產收益率比較高，按市盈率定價的話，結果會導致基本都是高市凈率公司，這樣的公司有一個問題，就是要求壁壘很強。否則戴維斯雙殺后的結果比一般的公司要嚴重的多。畢竟其市凈率很高。

2009年5月27日茅臺的市凈率8.7倍。金風科技12.1倍。遠望谷9.15倍。其他還有，不過俺認為茅臺的壁壘相當的高，凈資產收益率的穩定性還是比較高的。高市凈率也算正常，其他的公司如果沒有茅臺的高壁壘，出現高市凈率的情況是很危險的，即使從市盈率來看股價并不高。

高壁壘、高凈資產收益率、才有高市凈率。

其中壁壘很重要，高凈資產溢價不是隨便什么公司都能享受的。

一、從輕的資產結構到三表特征 
　　1、輕的資產結構含義
　　輕資產不是無本之源，不是空手套白狼，更多地是資產的結構變化，是對資產的嫻熟運用，因此輕不是“少”、更不是“沒有”的意思。一般講，有以下幾種情況

（1）表外無法會計計量的資產多，例如智力資源，品牌影響力，渠道控制能力

（2）營運資產多，投資性資產少；

（3）負債少，自營資本多。
　　2、輕的資產結構對資產負債表的影響
　　3、輕的資產結構對損益表的影響
　　4、輕的資產結構對現金流量表的影響
　　這類公司大多是新模式經營的。關注這類重點就是現金/應收/應付/和存貨特點。 這類企業在行業內同時存在重資產經營，因此輕資產經營就顯得格外珍貴。他處于生產性企業主動選擇，娛樂性公司自然選擇的中間，只需要做一種適應性取舍就可以了。

二、輕公司的價值主要取決于三個因素，即現金流、團隊和商業模式。

三、輕”公司與“重”公司最大的不同，就在于它們的資產結構和性質不一樣。

四、有好多企業“死于過度擴張”是根源。

這種由商業信用支撐的交易融資在輕資產公司擴張過程中最容易出現困局。公司擴張過程本身就是商業模式復制的過程，擴張導致營運固定費用增加，這種增減將對公司的現金流提出嚴格的要求：產生的現金流將在能夠覆蓋這部分固定費用的前提下繼續保持增長。
　　當然，另外一個因素也不容忽視，那就是：擴張背后的人力資源支撐，公司能力能否復制到新的擴張領域本身就是公司戰略決策必須考慮的問題，因為人力資源本身不僅僅是成本，也是公司能力的基礎。因為人力資源不支持導致的擴張失敗在服務行業的輕資產公司中尤其明顯。對于勞動密集的服務行業來說：在人力成本上升的周期中，輕資產公司的擴張是對公司人力資源戰略的最大挑戰。

在零售企業中，要實現輕資產運行，“高毛利”、“低杠桿”和“充足現金流”是必然的結果，否則就不是成功的輕資產戰略。正式由于此戰略，使得本世紀初，改變了市場定價權，從而使得渠道的概念深入人心，在中國首次徹底改變了零供之間的對比關系。
　　條件1——供應商返利是貢獻零售商綜合收益的重要方面，-聯華超市
　　零售商在維持商品低價的同時，向供應商收取了較多大上架費/返利費等，正因為如此超市更加重視環境的布置，營銷活動的推廣，因此改變毛利結構是輕資產策略可以進行的先決條件。
　　條件2——少應收/多應付，寬闊的運營資本，降低了有息負債的比例，-蘇寧電器
　　這點被很多機構稱為是“類金融”經營方式，即將短期負債滾動經營，變成長期負債，這些在很多連鎖企業中都表現的非常突出。擠占上游制造商的資金。蘇寧電器采用先進貨,再銷售,資金回籠后再支付給上游供應商的經營模式。而不是采用先以自有資金墊付貨款再銷售的方式。這樣的經營模式,相當于向上游廠家融資,幫助自己實現擴張。在蘇寧電器高速增長的2004-2006年,其應付票據及應付賬款占總資產的比重一直維持在45%-55%的水平。盡管運營負債提高了，不能起到利息費用的稅盾作用，但提高了負債經營的比例。通過占用供應商的資金，進一步為為輕資產創造了條件，為公司沉淀大量現金成為可能。
　　措施1——經營租賃融資，租賃物業，重視渠道管理，大踏步的擴展
　　在店鋪決策上，不購買，而是選擇租賃，在發展初期贏得了時間，加快了市場占有率，迅速復制了模板，極大提高規模經濟。
　　措施2——定制化減少庫存-戴爾、耐克模式（與生產制造企業類似）
　　盡管零售企業的存貨沒有生產企業復雜，但如果存貨周轉率居高不下，則無法實現輕盈性經營，因此如果能夠進一步降低存貨， 先有訂單，再建庫存，訂單趕著生產跑，更大程度的壓縮網站運營成本；輕資產模式無中間商的直銷確立了價格優勢。由此節約的是庫存成本、存貨占用資金，贏得的是快速的市場反應，高效的存貨周轉。