流程管理理論研究與中國實踐(二)

作者：張國祥

2014年6月16日

流程管理的理論創(chuàng)新

一、區(qū)分流程與流程管理

國內(nèi)外專家對流程的定義都是流程管理的定義，以至讓中國中小企業(yè)負責人誤以為自己的企業(yè)沒有流程。其實流程之于企業(yè)就像時間對于人一樣不可須臾離開，企業(yè)存在就有流程，除非企業(yè)死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企業(yè)有員工在工作就有流程存在。只不過流程的效率高低不一樣，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是無效流程。

另外，筆者也對企業(yè)的技術流程與管理流程作了區(qū)分。凡是以技術或設備為主的流程就是技術流程，技術流程不因人的主觀努力而改變。凡是以人的活動為主的流程就是管理流程。開車是技術流程，調度車輛就是管理流程。因此，企業(yè)存在就會有管理流程。工作關系就是流程關系。筆者對管理流程的定義是——流程管理就是優(yōu)化做事(或工作)先后和責任崗位。

為了讓流程管理的理念廣為人知，筆者還有一些比喻，比如說：“流程是戰(zhàn)略落地的管道”、“流程是企業(yè)管理的支點”、“好流程是維他命、壞流程是白血病”、“員工是珍珠、流程是線，流程管理讓員工價值倍增”。“流程管理就是建設企業(yè)內(nèi)部高速公路體系，讓員工按路標全速前進”。

二、重新界定流程要素

目前對流程要素的劃分或者說表述也是眾說紛紜，我介紹其中有代表性的二種：一種也是從流程管理軟件角度來定義“流程要素”，比較典型的就是“流程六要素”，包括“輸入、活動、活動關系、輸出、價值、顧客”。一種是人工描述流程的表述，比較典型的說法是“流程四要素”，包括“活動、活動的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔者”。很顯然，對于你我非流程管理軟件的提供者而言，我們注重的是后者，即流程四要素。進行流程優(yōu)化都可以從這四要素入手。比如，我們常常會分析：

活動：是否過于復雜，可不可以再精簡;

活動的實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來代替活動;

活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標;

活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率。

當然進行這些工作，都必須結合企業(yè)的實際，征求企業(yè)員工意見，假如對企業(yè)流程要素優(yōu)化把握得當，往往會產(chǎn)生更有價值的結果。

此外，我在指導企業(yè)進行流程優(yōu)化時，往往強調“流程三要素”，即“誰做”(流程活動的承擔者)、“做什么”(活動)、“怎么做”或“做好的標準”(包含了“活動的邏輯關系”、“活動的實現(xiàn)形式”兩方面)。

“六要素”也好，“四要素”也罷，還是筆者的“三要素”，都是一家之言，僅供參考。流程管理理論和實踐還在不斷豐富和完善，目前可以說正處在一個“百家爭鳴”的時代，我們做咨詢工作的，重在幫助企業(yè)優(yōu)化做事方式、提高辦事效率，對于一些尚存分歧的觀點，可以暫時擱置一邊，或者邊實踐邊完善，但千萬不可鉆牛角尖。

三、企業(yè)決策的三分原則

在中國，很多人做了老板，其實并不知道企業(yè)是什么樣，企業(yè)是如何構成的，他不知道企業(yè)絕大多數(shù)工作都是可以假手于人，都是可以分類分級分時授權全體員工完成的。很多老板也懂得授權的重要，但就是不知道如何授權。多數(shù)人的經(jīng)歷就是“一放(權)就亂、一收(權)就死”。

管理是通過他人完成目標。老板事無巨細一人承擔，不僅時間上不可能，而且一個人的精力也有限。老板應該成為舉重若輕的領導者，而不應該是大包大攬的總管。領導重在是凝聚組織成員和整合內(nèi)外資源，凝聚組織成員最重要的工作就是讓組織成員各司其職、各負其責。決策分類既能減輕自己繁重的負擔，又能讓下屬各得其所、能夠充分施展才能。我們得出的結論是：決策分類，老板不累。

企業(yè)決策三分原則是：決策分類、決策分級、決策分時。

決策分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策。

決策分級：高層、中層、基層各有各的決策權。

決策分時：不同的時間段各有不同的例行工作需要決策。

決策就是收集信息做出判斷。誰第一個獲得完整信息就應該由誰進行決策，正如中國企業(yè)家任正菲報說“讓聽到炮聲的人做決策”。

按照三分原則進行決策梳理進而建立企業(yè)決策體系文件，遇到新情況新問題，員工知道找誰請求，主管知道誰應該拍板，老板知道找誰問責，不僅責任清楚，而且企業(yè)的運行效率會大大提高。

四、 企業(yè)管理流程的四級分類法

一級流程：企業(yè)組織架構。

二級流程：企業(yè)組織架構下的崗位設置。

三級流程：企業(yè)組織運行的基本事務工作。

四級流程：構成各基本事務工作的具體活動。

之前流程分級的謬誤頗多，搞得企業(yè)實際工作者莫衷一是。最典型也被廣泛應用的流程分級法是以下三種：

1、一、二級分類法。他們把公司總部的運行流程統(tǒng)一稱之為一級流程。把下屬單位或部門的運行流程稱作二級流程。

此分法簡潔明了，但帶有強烈的等級色彩，與流程管理必須打破等級觀念的原則相悖。

2、三級分類法。公司級、部門級、崗位級。

此法與前面相比，多了一個崗位級。如果用是否跨部門來區(qū)分流程等級似乎有點道理，崗位級流程就有點讓人匪夷所思了。這似乎也是等級制的產(chǎn)物，與流程管理的理念背道而馳，實踐中危害甚大，不可取。

3、三、四級分類法。此分法略去一、二級流程不表，直接從企業(yè)運行的三級流程開始，進而細分企業(yè)運行的具體活動，制定出基層崗位人員規(guī)范操作的四級流程。

此分法也是二分法。只不過把上面的一級流程稱之為三級流程，把上面的二級流程稱之為四級流程。但是其進步在于留下了一級流程、二級流程的想象空間。為什么沒明確描繪出一級流程和二級流程，其原因不得而知。

很顯然，后一種分類法較前二種可取。

也有人認為企業(yè)組織運行的二級流程是“四流運動”(信息流、人流、物流、資金流)。不過筆者認為這“四流”在企業(yè)組織的實際運行中是混合運動。

在企業(yè)咨詢實踐中，不斷有人提問企業(yè)的一級流程、二級流程是什么。筆者流程咨詢項目中發(fā)現(xiàn)：梳理企業(yè)的運行流程，組織架構和崗位設置是無法回避的山、也是無法繞開的河。否則，企業(yè)組織運行的三級流程就因缺少交通線(公路、橋梁、隧道、管道)而不暢其流。在和企業(yè)管理人員梳理具體工作流程時，筆者終于得出結論：組織架構是企業(yè)運行的一級流程，崗位設置是企業(yè)運行的二級流程。至此，筆者提出的“流程是戰(zhàn)略落地的管道”才有了完美的答案。

爾后，在多個咨詢實踐中，企業(yè)因組織架構的調整、崗位設置的合理優(yōu)化帶來了良好的經(jīng)濟效益，更加證實了四級流程分類的可行性和實用性。

五、流程管理的三個前提與三個假設

1、 企業(yè)流程高效運行的三個基本前提

1) 一是企業(yè)決策體系健全;

2) 二是企業(yè)組織架構設置合理;

3)三是所有崗位職責明確。

2、企業(yè)流程優(yōu)化的三個基本假設

1)企業(yè)制度規(guī)范是健全的

2)每一個崗位都是稱職的

3)流程設計審批后就要執(zhí)行的

六、管理的創(chuàng)新與發(fā)展--流程圖中的目標設定

與前人的流程圖表述不一樣，筆者所有的流程圖都是從目標開始的。

當筆者在企業(yè)做咨詢時，發(fā)現(xiàn)之前人們在畫流程圖時，都是用橢圓圖形在其中標一個“開始”就進入流程描述，最后再用一個橢圓圖形在其中標一個“結束”完成。這種千篇一律的圖式在全球范圍流行了十多年。國內(nèi)眾多企業(yè)至多是用流程圖表述了一下現(xiàn)有工作進程，對傳統(tǒng)管理方式?jīng)]有任何實質性改善。其實流程圖應該是從目標開始，到達成目的結束。

把目標管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人們談到目標管理，一定會說到目標管理的五個特性，即SMART原則。其中一條就是可度量的。的確，任何目標都是可以量化的。結果不少人在量化上走入了誤區(qū)，為了量化而量化，忘記了當初的出發(fā)點，短期效應也就由此產(chǎn)生。我們在實踐中總結出這樣的規(guī)律：凡是不能明確目標的流程，設計困難，討論麻煩，執(zhí)行紊亂。凡是流程目標明確，流程圖的設計就有如綱舉目張，只要方向清楚，過程順理成章，達成目的也就理所當然。最近有家企業(yè)在聽了我的講課之后自主設計流程圖，他們?yōu)榱藞D簡便，把我規(guī)定的流程目標和流程目的表達格式去掉了。結果，就出現(xiàn)了討論困難的局面。大家從不同的目標或者標準出發(fā)，對流程圖界定的過程取舍褒貶不一，爭論不休。當組織者給我看了幾個典型案例之后，我指出了原因所在，很快他們的自我設計就走上了正軌。沒有目標的流程圖就是沒有視力的盲人，就是沒有羅盤的輪船，達成目的一定緩慢。

筆者從大量企業(yè)咨詢實踐中總結出目標管理必須由兩大部分組成，一部分是定性目標，一部分是定量目標。流程圖的目標都是定性目標，每個階段的工作都是定量目標。而且定性目標優(yōu)于定量目標。做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目標，即為什么這樣做，才能決定做多少，也就是定量目標。比如說，我們招聘流程圖的目標是“尋找企業(yè)所需的合適人才”，這是定性目標。而當我們每次招聘時，招聘什么崗位、每個崗位招聘多少人，就是定量目標。

七、部門沒有職責崗位員工才能做事--流程圖中的崗位分類

筆者從哈默教授的“創(chuàng)造價值的是流程而非部門”的觀點和美國管理學家總結的“責任失散效應”中深受啟發(fā)，大膽提出了“部門沒有職責崗位員工才能做事”的觀點，徹底放棄了傳統(tǒng)流程圖中“部門”到“部門”的表述方法，要求企業(yè)把職責一次劃分到崗位。每個流程都由授權崗位、主持崗位和參與崗位(一個或多個)的共同完成。

消除管理低效率、消除扯皮推諉、消除責任真空，最佳的辦法就是將所有職責一次劃分到崗位。這也是實現(xiàn)“人人有事做、事事有人管”的不二選擇。傳統(tǒng)管理將職責先劃到部門，再由部門主管自主分配或臨時安排的做法必須摒棄。傳統(tǒng)的管理思維必須改變!

傳統(tǒng)管理將所有的職責都被劃分到部門，看似責任清楚，實則職責懸空。部門職責成了扯皮推諉的借口，部門職責成了逃避責任的避風港，部門職責讓所有的人都有責任而所有人都不用負責!

中國人自古反對濫竽充數(shù)，中國人自古就明白“三個和尚沒水喝”的道理，而部門職責卻恰好與其相反，部門職責讓濫竽能夠充數(shù)，部門職責讓“三個和尚挑水”，這不知道是國人智慧的體現(xiàn)，還是對傳統(tǒng)的莫大譏諷?

如果我們不將“部門職責”從管理詞典中刪除，我們就會永遠受制于錯誤觀念的束縛。如果工作職責不能落實到每一個具體的崗位，而讓其懸在半空，那么職責清晰、職責明確就永遠是一句空話。

八、少犯錯誤多拿錢——與流程責任掛鉤的績效考核方法

流程圖告訴員工怎么做事，并不一定能保證員工把事做好。要讓員工做事到位，必須和利益掛鉤。因此與流程責任掛鉤的績效考核方法就在咨詢實踐中誕生了。針對大多數(shù)中國中小企業(yè)的實際，結合中外企業(yè)績效考核失敗的教訓，筆者提出了“少犯錯誤多拿錢”的薪酬管理理念，總結出了績效考核的“9字法則”和“5字準則”。績效考核9字法則即“訂計劃、盯標準、恒考核”;績效考核“5字準則”即“用事實說話”，類似于交警開罰單一樣的考核。由于員工犯錯不可避免，那么有錯即罰可能打擊員工積極性。我們降低員工獲得全額工資的得分標準，以企業(yè)85%以上員工能夠達到的分數(shù)為基準分，如90分、87分、85分等，超過有獎，低于則罰。關鍵績效指標每月以計劃目標確定，基本職責以該崗位的《崗位工作標準》為準，員工工作結果直接主管在工作完成之日判定績效，員工本人當場確認。符合標準不加分不減分，超額完成加分，低于標準扣分。有計劃指標的工作在統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來之日打分。每一個員工的每月績效分均預設為100分，當月末出現(xiàn)加減分時，再計算其與100分的差。用最后得分與基準分的差計算該崗位員工的實發(fā)工資額。如果企業(yè)基準分為90分，則計算公式為：應發(fā)額度×(1±N/90)。