流程管理理論研究與中國實(shí)踐(二)

作者：張國祥

2014年6月16日

流程管理的理論創(chuàng)新

一、區(qū)分流程與流程管理

國內(nèi)外專家對流程的定義都是流程管理的定義，以至讓中國中小企業(yè)負(fù)責(zé)人誤以為自己的企業(yè)沒有流程。其實(shí)流程之于企業(yè)就像時(shí)間對于人一樣不可須臾離開，企業(yè)存在就有流程，除非企業(yè)死亡。流程就是做事的先后秩序。只要企業(yè)有員工在工作就有流程存在。只不過流程的效率高低不一樣，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是無效流程。

另外，筆者也對企業(yè)的技術(shù)流程與管理流程作了區(qū)分。凡是以技術(shù)或設(shè)備為主的流程就是技術(shù)流程，技術(shù)流程不因人的主觀努力而改變。凡是以人的活動(dòng)為主的流程就是管理流程。開車是技術(shù)流程，調(diào)度車輛就是管理流程。因此，企業(yè)存在就會(huì)有管理流程。工作關(guān)系就是流程關(guān)系。筆者對管理流程的定義是——流程管理就是優(yōu)化做事(或工作)先后和責(zé)任崗位。

為了讓流程管理的理念廣為人知，筆者還有一些比喻，比如說：“流程是戰(zhàn)略落地的管道”、“流程是企業(yè)管理的支點(diǎn)”、“好流程是維他命、壞流程是白血病”、“員工是珍珠、流程是線，流程管理讓員工價(jià)值倍增”。“流程管理就是建設(shè)企業(yè)內(nèi)部高速公路體系，讓員工按路標(biāo)全速前進(jìn)”。

二、重新界定流程要素

目前對流程要素的劃分或者說表述也是眾說紛紜，我介紹其中有代表性的二種：一種也是從流程管理軟件角度來定義“流程要素”，比較典型的就是“流程六要素”，包括“輸入、活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、輸出、價(jià)值、顧客”。一種是人工描述流程的表述，比較典型的說法是“流程四要素”，包括“活動(dòng)、活動(dòng)的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式和活動(dòng)的承擔(dān)者”。很顯然，對于你我非流程管理軟件的提供者而言，我們注重的是后者，即流程四要素。進(jìn)行流程優(yōu)化都可以從這四要素入手。比如，我們常常會(huì)分析：

活動(dòng)：是否過于復(fù)雜，可不可以再精簡;

活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來代替活動(dòng);

活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo);

活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動(dòng)的承擔(dān)者來使流程更有效率。

當(dāng)然進(jìn)行這些工作，都必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，征求企業(yè)員工意見，假如對企業(yè)流程要素優(yōu)化把握得當(dāng)，往往會(huì)產(chǎn)生更有價(jià)值的結(jié)果。

此外，我在指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)“流程三要素”，即“誰做”(流程活動(dòng)的承擔(dān)者)、“做什么”(活動(dòng))、“怎么做”或“做好的標(biāo)準(zhǔn)”(包含了“活動(dòng)的邏輯關(guān)系”、“活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)形式”兩方面)。

“六要素”也好，“四要素”也罷，還是筆者的“三要素”，都是一家之言，僅供參考。流程管理理論和實(shí)踐還在不斷豐富和完善，目前可以說正處在一個(gè)“百家爭鳴”的時(shí)代，我們做咨詢工作的，重在幫助企業(yè)優(yōu)化做事方式、提高辦事效率，對于一些尚存分歧的觀點(diǎn)，可以暫時(shí)擱置一邊，或者邊實(shí)踐邊完善，但千萬不可鉆牛角尖。

三、企業(yè)決策的三分原則

在中國，很多人做了老板，其實(shí)并不知道企業(yè)是什么樣，企業(yè)是如何構(gòu)成的，他不知道企業(yè)絕大多數(shù)工作都是可以假手于人，都是可以分類分級(jí)分時(shí)授權(quán)全體員工完成的。很多老板也懂得授權(quán)的重要，但就是不知道如何授權(quán)。多數(shù)人的經(jīng)歷就是“一放(權(quán))就亂、一收(權(quán))就死”。

管理是通過他人完成目標(biāo)。老板事無巨細(xì)一人承擔(dān)，不僅時(shí)間上不可能，而且一個(gè)人的精力也有限。老板應(yīng)該成為舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)者，而不應(yīng)該是大包大攬的總管。領(lǐng)導(dǎo)重在是凝聚組織成員和整合內(nèi)外資源，凝聚組織成員最重要的工作就是讓組織成員各司其職、各負(fù)其責(zé)。決策分類既能減輕自己繁重的負(fù)擔(dān)，又能讓下屬各得其所、能夠充分施展才能。我們得出的結(jié)論是：決策分類，老板不累。

企業(yè)決策三分原則是：決策分類、決策分級(jí)、決策分時(shí)。

決策分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策。

決策分級(jí)：高層、中層、基層各有各的決策權(quán)。

決策分時(shí)：不同的時(shí)間段各有不同的例行工作需要決策。

決策就是收集信息做出判斷。誰第一個(gè)獲得完整信息就應(yīng)該由誰進(jìn)行決策，正如中國企業(yè)家任正菲報(bào)說“讓聽到炮聲的人做決策”。

按照三分原則進(jìn)行決策梳理進(jìn)而建立企業(yè)決策體系文件，遇到新情況新問題，員工知道找誰請求，主管知道誰應(yīng)該拍板，老板知道找誰問責(zé)，不僅責(zé)任清楚，而且企業(yè)的運(yùn)行效率會(huì)大大提高。

四、 企業(yè)管理流程的四級(jí)分類法

一級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)。

二級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)下的崗位設(shè)置。

三級(jí)流程：企業(yè)組織運(yùn)行的基本事務(wù)工作。

四級(jí)流程：構(gòu)成各基本事務(wù)工作的具體活動(dòng)。

之前流程分級(jí)的謬誤頗多，搞得企業(yè)實(shí)際工作者莫衷一是。最典型也被廣泛應(yīng)用的流程分級(jí)法是以下三種：

1、一、二級(jí)分類法。他們把公司總部的運(yùn)行流程統(tǒng)一稱之為一級(jí)流程。把下屬單位或部門的運(yùn)行流程稱作二級(jí)流程。

此分法簡潔明了，但帶有強(qiáng)烈的等級(jí)色彩，與流程管理必須打破等級(jí)觀念的原則相悖。

2、三級(jí)分類法。公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)。

此法與前面相比，多了一個(gè)崗位級(jí)。如果用是否跨部門來區(qū)分流程等級(jí)似乎有點(diǎn)道理，崗位級(jí)流程就有點(diǎn)讓人匪夷所思了。這似乎也是等級(jí)制的產(chǎn)物，與流程管理的理念背道而馳，實(shí)踐中危害甚大，不可取。

3、三、四級(jí)分類法。此分法略去一、二級(jí)流程不表，直接從企業(yè)運(yùn)行的三級(jí)流程開始，進(jìn)而細(xì)分企業(yè)運(yùn)行的具體活動(dòng)，制定出基層崗位人員規(guī)范操作的四級(jí)流程。

此分法也是二分法。只不過把上面的一級(jí)流程稱之為三級(jí)流程，把上面的二級(jí)流程稱之為四級(jí)流程。但是其進(jìn)步在于留下了一級(jí)流程、二級(jí)流程的想象空間。為什么沒明確描繪出一級(jí)流程和二級(jí)流程，其原因不得而知。

很顯然，后一種分類法較前二種可取。

也有人認(rèn)為企業(yè)組織運(yùn)行的二級(jí)流程是“四流運(yùn)動(dòng)”(信息流、人流、物流、資金流)。不過筆者認(rèn)為這“四流”在企業(yè)組織的實(shí)際運(yùn)行中是混合運(yùn)動(dòng)。

在企業(yè)咨詢實(shí)踐中，不斷有人提問企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程是什么。筆者流程咨詢項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)：梳理企業(yè)的運(yùn)行流程，組織架構(gòu)和崗位設(shè)置是無法回避的山、也是無法繞開的河。否則，企業(yè)組織運(yùn)行的三級(jí)流程就因缺少交通線(公路、橋梁、隧道、管道)而不暢其流。在和企業(yè)管理人員梳理具體工作流程時(shí)，筆者終于得出結(jié)論：組織架構(gòu)是企業(yè)運(yùn)行的一級(jí)流程，崗位設(shè)置是企業(yè)運(yùn)行的二級(jí)流程。至此，筆者提出的“流程是戰(zhàn)略落地的管道”才有了完美的答案。

爾后，在多個(gè)咨詢實(shí)踐中，企業(yè)因組織架構(gòu)的調(diào)整、崗位設(shè)置的合理優(yōu)化帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益，更加證實(shí)了四級(jí)流程分類的可行性和實(shí)用性。

五、流程管理的三個(gè)前提與三個(gè)假設(shè)

1、 企業(yè)流程高效運(yùn)行的三個(gè)基本前提

1) 一是企業(yè)決策體系健全;

2) 二是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理;

3)三是所有崗位職責(zé)明確。

2、企業(yè)流程優(yōu)化的三個(gè)基本假設(shè)

1)企業(yè)制度規(guī)范是健全的

2)每一個(gè)崗位都是稱職的

3)流程設(shè)計(jì)審批后就要執(zhí)行的

六、管理的創(chuàng)新與發(fā)展--流程圖中的目標(biāo)設(shè)定

與前人的流程圖表述不一樣，筆者所有的流程圖都是從目標(biāo)開始的。

當(dāng)筆者在企業(yè)做咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)之前人們在畫流程圖時(shí)，都是用橢圓圖形在其中標(biāo)一個(gè)“開始”就進(jìn)入流程描述，最后再用一個(gè)橢圓圖形在其中標(biāo)一個(gè)“結(jié)束”完成。這種千篇一律的圖式在全球范圍流行了十多年。國內(nèi)眾多企業(yè)至多是用流程圖表述了一下現(xiàn)有工作進(jìn)程，對傳統(tǒng)管理方式?jīng)]有任何實(shí)質(zhì)性改善。其實(shí)流程圖應(yīng)該是從目標(biāo)開始，到達(dá)成目的結(jié)束。

把目標(biāo)管理融入流程管理，本人有太多的感悟。人們談到目標(biāo)管理，一定會(huì)說到目標(biāo)管理的五個(gè)特性，即SMART原則。其中一條就是可度量的。的確，任何目標(biāo)都是可以量化的。結(jié)果不少人在量化上走入了誤區(qū)，為了量化而量化，忘記了當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)，短期效應(yīng)也就由此產(chǎn)生。我們在實(shí)踐中總結(jié)出這樣的規(guī)律：凡是不能明確目標(biāo)的流程，設(shè)計(jì)困難，討論麻煩，執(zhí)行紊亂。凡是流程目標(biāo)明確，流程圖的設(shè)計(jì)就有如綱舉目張，只要方向清楚，過程順理成章，達(dá)成目的也就理所當(dāng)然。最近有家企業(yè)在聽了我的講課之后自主設(shè)計(jì)流程圖，他們?yōu)榱藞D簡便，把我規(guī)定的流程目標(biāo)和流程目的表達(dá)格式去掉了。結(jié)果，就出現(xiàn)了討論困難的局面。大家從不同的目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，對流程圖界定的過程取舍褒貶不一，爭論不休。當(dāng)組織者給我看了幾個(gè)典型案例之后，我指出了原因所在，很快他們的自我設(shè)計(jì)就走上了正軌。沒有目標(biāo)的流程圖就是沒有視力的盲人，就是沒有羅盤的輪船，達(dá)成目的一定緩慢。

筆者從大量企業(yè)咨詢實(shí)踐中總結(jié)出目標(biāo)管理必須由兩大部分組成，一部分是定性目標(biāo)，一部分是定量目標(biāo)。流程圖的目標(biāo)都是定性目標(biāo)，每個(gè)階段的工作都是定量目標(biāo)。而且定性目標(biāo)優(yōu)于定量目標(biāo)。做任何事情(工作)，只有先搞清楚它的定性目標(biāo)，即為什么這樣做，才能決定做多少，也就是定量目標(biāo)。比如說，我們招聘流程圖的目標(biāo)是“尋找企業(yè)所需的合適人才”，這是定性目標(biāo)。而當(dāng)我們每次招聘時(shí)，招聘什么崗位、每個(gè)崗位招聘多少人，就是定量目標(biāo)。

七、部門沒有職責(zé)崗位員工才能做事--流程圖中的崗位分類

筆者從哈默教授的“創(chuàng)造價(jià)值的是流程而非部門”的觀點(diǎn)和美國管理學(xué)家總結(jié)的“責(zé)任失散效應(yīng)”中深受啟發(fā)，大膽提出了“部門沒有職責(zé)崗位員工才能做事”的觀點(diǎn)，徹底放棄了傳統(tǒng)流程圖中“部門”到“部門”的表述方法，要求企業(yè)把職責(zé)一次劃分到崗位。每個(gè)流程都由授權(quán)崗位、主持崗位和參與崗位(一個(gè)或多個(gè))的共同完成。

消除管理低效率、消除扯皮推諉、消除責(zé)任真空，最佳的辦法就是將所有職責(zé)一次劃分到崗位。這也是實(shí)現(xiàn)“人人有事做、事事有人管”的不二選擇。傳統(tǒng)管理將職責(zé)先劃到部門，再由部門主管自主分配或臨時(shí)安排的做法必須摒棄。傳統(tǒng)的管理思維必須改變!

傳統(tǒng)管理將所有的職責(zé)都被劃分到部門，看似責(zé)任清楚，實(shí)則職責(zé)懸空。部門職責(zé)成了扯皮推諉的借口，部門職責(zé)成了逃避責(zé)任的避風(fēng)港，部門職責(zé)讓所有的人都有責(zé)任而所有人都不用負(fù)責(zé)!

中國人自古反對濫竽充數(shù)，中國人自古就明白“三個(gè)和尚沒水喝”的道理，而部門職責(zé)卻恰好與其相反，部門職責(zé)讓濫竽能夠充數(shù)，部門職責(zé)讓“三個(gè)和尚挑水”，這不知道是國人智慧的體現(xiàn)，還是對傳統(tǒng)的莫大譏諷?

如果我們不將“部門職責(zé)”從管理詞典中刪除，我們就會(huì)永遠(yuǎn)受制于錯(cuò)誤觀念的束縛。如果工作職責(zé)不能落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位，而讓其懸在半空，那么職責(zé)清晰、職責(zé)明確就永遠(yuǎn)是一句空話。

八、少犯錯(cuò)誤多拿錢——與流程責(zé)任掛鉤的績效考核方法

流程圖告訴員工怎么做事，并不一定能保證員工把事做好。要讓員工做事到位，必須和利益掛鉤。因此與流程責(zé)任掛鉤的績效考核方法就在咨詢實(shí)踐中誕生了。針對大多數(shù)中國中小企業(yè)的實(shí)際，結(jié)合中外企業(yè)績效考核失敗的教訓(xùn)，筆者提出了“少犯錯(cuò)誤多拿錢”的薪酬管理理念，總結(jié)出了績效考核的“9字法則”和“5字準(zhǔn)則”。績效考核9字法則即“訂計(jì)劃、盯標(biāo)準(zhǔn)、恒考核”;績效考核“5字準(zhǔn)則”即“用事實(shí)說話”，類似于交警開罰單一樣的考核。由于員工犯錯(cuò)不可避免，那么有錯(cuò)即罰可能打擊員工積極性。我們降低員工獲得全額工資的得分標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)85%以上員工能夠達(dá)到的分?jǐn)?shù)為基準(zhǔn)分，如90分、87分、85分等，超過有獎(jiǎng)，低于則罰。關(guān)鍵績效指標(biāo)每月以計(jì)劃目標(biāo)確定，基本職責(zé)以該崗位的《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》為準(zhǔn)，員工工作結(jié)果直接主管在工作完成之日判定績效，員工本人當(dāng)場確認(rèn)。符合標(biāo)準(zhǔn)不加分不減分，超額完成加分，低于標(biāo)準(zhǔn)扣分。有計(jì)劃指標(biāo)的工作在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來之日打分。每一個(gè)員工的每月績效分均預(yù)設(shè)為100分，當(dāng)月末出現(xiàn)加減分時(shí)，再計(jì)算其與100分的差。用最后得分與基準(zhǔn)分的差計(jì)算該崗位員工的實(shí)發(fā)工資額。如果企業(yè)基準(zhǔn)分為90分，則計(jì)算公式為：應(yīng)發(fā)額度×(1±N/90)。