流程管理的創新方法

一、 企業導入流程管理的三個階段

畫流程圖不等于流程管理。流程管理不能一蹴而就，必須循序漸進。筆者指導企業實施流程管理往往分三個階段進行。第一階段為流程管理體系設計階段，第二階段為流程圖培訓試行階段，第三階段為全面實施階段。

二、 企業流程優化的八個步驟

流程優化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數人閉門造車。為確保流程優化切實可行，筆者指導的企業通常按以下步驟進行：

第一步設計師負責，完成初步設計;

第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性;

第三步設計小組優化討論，使各流程之間相互銜接;

第四步企業高層補充完善，確保不留運行空白;

第五步企業負責人審批，便之具有本企業的“法規”效力;

第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心;

第七步全面試行，用實踐經驗流程優化的效果;

第八步總結完善，持續改進。

三、 突破二個束縛轉變三個觀念

進行流程設計、實施流程管理，企業必須突破傳統束縛、突破部門界限，轉變三個觀念：

1)淡化權力意識，相信員工，員工就可以為企業創造奇跡;

2)打破等級觀念，承認員工是企業發展的主體，職務只是責任的不同;

3)重視顧客至上，企業利潤來自顧客的信任。沒有顧客光顧的企業，只有死路一條。

四、 三級流程圖設計要訣

三級流程圖設計要訣如下：目標開始，首尾相連;建立制度，追根溯源;主責清楚，配合分明;層層推進，階段總結;反饋意見，制度完善;PDCA，不斷循環。

一、 目標開始，首尾相連

管理從目標開始，通過過程控制，達成目的在今天的企業管理中是一個常識。因此設計流程圖必須從目標開始。沒有清楚的目標界定，就無法確定做事的方向，也無法展開流程描述。為什么設計流程圖要強調首尾相連?就是流程運行的結果必須達成設計目標。如果設計流程圖能夠從清晰目標開始到達成目的結束，就不會偏離方向，也容易理清思路。

“首尾相連”還有另外一個涵義。流程圖中的“目標界定”與流程圖中的“目的達成”在語言上有著高度的相關性，目標往往是一種要求，目的達成就是結果，前者是未來時態，后者是完成時態。比如銷售管理流程的目標是“提高企業銷售管理水平提高市場占有率”，達到的目的就是“提高了企業銷售管理水平提高了市場占有率”。

二、 建立制度，追根溯源

沒有規矩不成方圓，沒有制度就沒有管理。三級流程圖的管理崗位第一職責就是建立所管轄系統的制度(包括標準、流程、表格等等一切成文規范)，否則就無法有效開展管理工作。也許成長中的企業暫時沒有制度，但是不等于永遠不要制度。流程優化正好明確了制度建立的主體崗位。我們在流程圖中通常這樣表述：“負責組織制度擬訂和報批后貫徹執行”即管理崗位必須負責“組織制度擬訂”和“組織制度貫徹執行”。當然這里的“制度”不是企業制度的全部，而僅僅是這一管理崗位所管轄系統的制度。如采購經理就只負責采購管理制度的組織擬訂與組織執行，財務經理負責財務管理制度的組織擬訂與組織執行。

“追根溯源”講的是回到管理的原點。比如采購管理一定是從市場調查開始，財務管理一定是從預算開始，招聘管理一定是從人才需求核定開始。

三、 主責清楚，配合分明

“主責清楚”是指管理崗位或主持崗位的主要職責必須按照事務工作開展的邏輯先后排列，每項職責其配合崗位有哪些、配合什么事項分門別類、一目了然。三級流程圖是管理職責的邏輯劃分，并不要求把每項工作具體怎么做描述出來。比如我們一般企業的采購管理流程圖，采購經理要負責的事項或職責有：組織市場調查、組織供應商篩選、組織合同簽訂、組織合同履行、組織貨物驗收、組織供應商評定、組織供應商檔案管理、組織采購方案優化、組織聽取意見、組織采購制度修改完善等等，其中不同的職責會有不同的崗位配合。我們只要在流程圖中界定清楚，讓涉及崗位人員一看就明白各自的職責是什么就好了。具體到每項職責怎么做就是四級流程圖的內容了。

四、 層層推進，階段總結

“層層推進，階段總結”有二個涵義。一是每項職責的推進有階段總結，二是整個三級流程圖的工作推進要有階段總結。比如采購的市場調查有階段總結、供應商履約有階段總結、供應商評定本身就是階段總結。企業的整個采購管理要有階段總結。至于階段總結是一個月，還是一個季度，甚至一年，就要看企業管理的成熟度了。這本身也是制度要約定的內容。

五、 反饋意見，制度完善

這一條與“主責清楚、配合分明”有關。負責某一事務工作管理的崗位要定期聽取配合崗位的意見，配合崗位也要主動反饋配合情況、提出建議。主持崗位或者叫管理崗位員工聽取意見后，就必須對制度或流程或標準進行檢討，提出改善方案，報批后再貫徹執行新的制度。這就是流程優化、制度完善在三級流程圖中的體現。

六、 PDCA，不斷循環

最后二句也是管理要求。企業管理就是不斷發現問題、解決問題的過程。企業管理水平就是在不斷發現問題、解決問題的過程中得到改善或提高的。任何一個三級流程圖都有階段總結，如果我們一個月就進行一個循環可能太快了一點，但是半年、最多一年必須進行一個循環。也就是說流程優化、制度完善必須每年進行。

其實只要懂得該項事務工作的管理內容、理清管理思路，設計三級流程圖并不難。流程圖設計工作就是一項集思廣益、群策群力的工作，只要設計者放下架子、善于傾聽該流程涉及崗位的員工意見，把工作頭緒理清了，畫起來就一定不難。

五、 四級流程圖設計方法

流程設計是一個可大可小的概念。流程梳理、流程分析、流程優化、流程改善、流程再造都離不開流程設計。這是從大的方面講。從小的方面說，一個流程圖幾個崗位參與，幾個步驟完成，也屬于流程設計范疇。本文從設計員的角度說一說流程設計方法，也就是一個流程圖怎么設計。

一、確定流程圖名稱和責任承擔崗位

當然，設計流程圖，你要從確定流程圖的名稱開始。如何確定流程圖名稱呢?首先你要找準它在企業流程家族中的位置。這個位置通常是總設計師與眾設計師已經設計好的。你只要了解它的上、下游流程，即知道它的來龍去脈就行，這將有利于你在具體設計時，能夠把握好它的轉承啟合、上下銜接。從這一點上，你就可以明白，流程設計是一項系統工程。

好了，確定了流程圖名稱，接著要確定流程的授權崗位。流程授權崗位，就是流程責任的主要承擔者。通常企業三級流程的授權崗位就是董事長和總經理兩個崗位，四級流程除了前面二位之外，多數是企業各系統工作的第一責任人，如人力資源總監、財務總監、安全主管等等。

接下來，你要確定流程主持崗位。流程主持崗位往往由本企業對這一流程最專業的崗位承擔，不一定都是職務高的承擔。如現場招聘流程，主持崗位是招聘主管，而不是他的頂頭上司人力資源總監，但授權崗位則是人力資源總監。

最后確定流程活動的參與崗位。參與崗位少則一個，多則N個。比如全員大會流程，企業所有的崗位都要參與。崗位多的做好分類就行了。一個流程的職能帶是有限的，最多五、六個，那么對不同崗位承擔相同活動就可以安排并列進行，如有區別，在崗位名稱前用數字1、2、3標明，在流程圖中用數字代替就行了。

二、確定流程目標

流程目標是流程設計的眼睛。是至關重要的一步。以往的流程圖往往沒有流程目標的界定，都是以一個橢圓，圓中用兩個字“開始”來代替。做事沒有目標，效率一定大打折扣。流程再造為什么開始興起時失敗率高達70%?我想與目標不清楚有很大關系。我在任何企業指導流程設計時總是反復強調，每一個流程圖都必須開宗明義，先把目標搞清楚，用一句、最多二句表述清楚，沒有目標的流程圖一律判定不合格。事實上，確定流程目標也是流程設計中最難的一環。因為大家習慣于聽命于上司，上司讓怎么干就怎么干，很少有人問做這事的目標;即使你問為什么這樣干，也少有人回答;即使有人回答，也是冷冰冰的一句話：“問這么多干什么?叫你做什么，你做就是了!”民可使由之，不可使知之。國人耍權威由來已久。流程管理不打破等級觀念就沒法進行。確定目標之難其根本原因就在于此。但是再難，也要確定。沒有明確的目標，下面的工作都是白搭!

在流程圖中，流程目標就是授權崗位提出的流程活動要求，也是一個流程圖的起點。

三、確定流程先后進程

這是流程設計的主體工作，比起確定目標卻是相對簡單的工作。當然是不是真簡單，取決于你企業現行的做事流程是否簡潔。現行流程簡潔，進程設計就簡單;現行流程復雜甚至多變，設計就麻煩。而一個企業實施流程管理的目的，就是要打通這些不順不暢的環節，就是要追求簡潔、高效。所以越是工作中令人頭疼的環節越是要優化，就越是流程設計改善的重點。如何改善，必須集思廣益。流程設計的目的也是為了這些崗位員工能夠更好地協調、更好地配合，讓他們參與討論、發表意見，是流程設計者取得成功的強大后盾。靠個人閉門造車是不行的。

進程設計要注意幾個關鍵點。一是確定流程活動的相互承接關系，二是盡量安排并行活動，減少等待時間;三是盡量減少審批環節，盡責，一個人就夠，不負責，十個人審批也無濟于事;第四，每一個進程的完成時間能夠具體到天、到小時就盡量具體，不要用“及時完成”之類的模糊語言。

四、確定流程運行達到的目的

這個必須與流程目標首尾呼應。流程目標確定好了，流程運行要達到的目的就十分容易了。有個技巧，你把流程目標中的語句改成完成時態就行了。比如說現場招聘流程的目標是“初選企業所需的人才”，達成目的就是“初選到了企業所需的人才”。當然如果不能形成呼應，你首先要考慮的是流程目標有沒有確定準確，這也是一個互逆檢驗方法。我最反對用一個橢圓，再加兩個字“結束”的做法。這是懶漢作風，與流程管理強調責任落實背道而馳。

在流程圖中，流程運行達到的目的就是這一流程運行的終點。它與起點相呼應，形成一個閉環。當然這個閉環是暫時的，隨著企業的發展，這個環會繼續運轉，好的流程就是環環相扣。

五、將流程圖中的進程連線

這個連線從流程目標開始，到流程達到的目的結束。千萬別小看了這個連線，珍珠再好，沒有線是串不起來的。連線遵循自然、順暢的原則。假如連線時出現了斷線，這個流程設計一定是失敗的。一個好的流程圖，其連線要如流水行渠，暢通無阻，否則，不是無法執行，就是扯皮不斷。

流程設計好了之后，行不行，好不好，不是自己說了算，也不能僅僅讓領導人說了算，而是參與的崗位員工都認可，這才是合格的流程設計。

歸納起來，四級流程圖的設計步驟如下：

1、確定流程名稱

2、確定流程授權崗位

3、確定流程主持崗位

4、確定流程參與崗位

5、確定流程目標

6、確定流程活動的先后進程

7、確定流程活動的互相承接關系

8、確定流程達成目的

設計四級流程圖的關鍵要訣：工作分先后、責任定崗位。流程圖是工作經驗的總結，或者是對混亂工作的規范設計。對于經驗總結一類的流程圖，只要是從事該項工作的員工，掌握了流程設計技術，就很容易歸納出來。

六、 流程說明文件的“三三”制寫作法

流程說明文件的“三三制”寫作法，即文章形式上的“三段”、語言文字上的“三不”和寫作內容上的“三點”。

一、文章形式上的“三段”

第一段是本流程發起者或監管者對流程工作或活動的要求，開宗明義指出本流程運行的目標或者說要達到的目的。文字內容與流程圖中的準備進程高度一致。

第二段是對本流程事務工作或活動內容的準確界定。通常按流程進程先后進行文字描述，并用數字對進程的先后標號。語義要充分體現寫作內容上的“三點”。

第二段是說明文件的關鍵和重點。

第三段就是本流程工作或活動運行達到的目的。通常與第一段形成首尾呼應。所用語言在時態上往往是完成時。

二、語言文字上的“三不”

我們要求流程說明文件中的詞句必須準確清楚、一目了然，不得使用抽象語言、不得使用概括語言、不得使用模糊語言，如“及時完成”、“盡最大努力完成”中的“及時”、“盡最大努力”就屬于模糊語言。

三、寫作內容上的“三點”

“三點”是流程工作或活動“誰做”、“怎么做”、“做好的標準”。流程說明文件必須對“三點”介紹的一清二楚，不得模棱兩可、語焉不詳。

概括來說每一份流程說明文件必須對流程承擔者做好工作或完成任務的先后、做好的標準、銜接的時間、交接的地點、工作的性質、必備的要素做出規定，能夠讓新來的員工通過閱讀流程圖和流程說明文件就能基本掌握工作方式和方法。

七、 流程圖讓做事的員工一看就懂

筆者致力于讓流程管理理論通俗易懂，讓流程管理的方法簡單易行。從專業的角度檢驗一個流程圖合格的標準多種多樣，但從實用的角度就是一條：讓做事的員工一看就懂!

八、 打造企業帶不走的專家團隊——員工參與的互動設計法

筆者在咨詢實踐中，從不越俎代庖，而是以培養一支帶不走的專家團隊為目標，讓企業員工參與流程設計、參與優化、參與審核直至審批合格為止，筆者只是其中的參與者之一。讓員工潛移默化地接受流程管理的理念、掌握流程設計與優化的方法，從而帶動全體員工自主實施流程管理。

后記

筆者自1989年開始從事企業管理工作，先后在中國大型國企、合資企業、外資企業從事企業行政人事管理工作，后來擔當私營企業總經理。2007年底開始涉足企業管理咨詢行業，2009年開始獨立咨詢，迄今為止，已經為20余家中國中小企業提供管理咨詢服務，舉辦一百多場流程管理技術方法講座，超過一萬名企業負責人接受過筆者的培訓。出版專著三本《用流程解放管理者》、《用流程解放管理者2》、《公司開了，你該這樣管理》及6小時視頻教材《用流程解放管理》，形成了自己務實獨特簡潔高效的流程管理體系。凡筆者咨詢服務過的企業都有管理上的提升和效益上的增加。聽過筆者講課的企業負責人都不同程度獲得了管理改善。筆者承接的咨詢項目均由企業負責人找上門來，他們都是筆者文章或著作的愛好者。

從2012年元月份開始，已經有海外華人企業家致電筆者探討流程管理。從2012年初加盟聯創世紀教育訓練集團后，幾次參加海外專家的講座，一方面受益匪淺，另一方面，也頗有自信，筆者根植于中國企業實際的流程管理創新觀點與創新方法與世界管理趨勢吻合，與人類進步的趨勢吻合。本著讓世界了解中國，讓中國融入世界的想法，筆者不揣淺陋，將個人的實踐與心得整理出來，向世界各國管理界的前輩匯報，與世界各國管理界的同仁交流。更期望得到管理界同仁的批評與教誨。

張國祥

2016年8月4日于中國大連

參考文獻

1、《用流程解放管理者》 作者：張國祥 出 版 社中華工商聯合出版社 出版時間 2012-6-1

2、《用流程解放管理者2-中小企業規范化管理》作者：張國祥 出 版 社 電子工業出版社

出版時間 2013-9-1

3、《公司開了，你該這樣管理》 作者：張國祥 出版社 廣東經濟出版社 出版時間：2014-12-1