在聯(lián)商網(wǎng)大會上，天貓超市總經(jīng)理阿堅說2015年貓超營業(yè)額100億，比上年增長4倍，目標(biāo)是在2018年，即三年內(nèi)，銷售額一千多億，成為線上線下超市的第一名。

阿里巴巴CEO張勇說天貓超市定位是和淘寶、天貓、聚劃算平級的消費者平臺。6月天貓超市總經(jīng)理換成阿里副總裁江畔擔(dān)任，重提三年內(nèi)銷售額超過一千億的目標(biāo)，公布“雙20億”計劃，要在供應(yīng)鏈和消費者兩端分別投入20億元。爭取三年內(nèi)盈利，五年內(nèi)一定盈利。

本文將分析天貓超市面臨的坑和機會，這不僅是天貓超市的事，也是其他零售企業(yè)必須面對的趨勢或者機會。

一、 真能三年內(nèi)超過千億嗎

天貓超市經(jīng)營了5年，2015年和2014年比較，從30億左右增長到100億，3到4倍增速，如果三年內(nèi)仍然保持三倍增速，那么2018年的銷售額能夠達到2700億元，遠遠超過目前超市行業(yè)第一名華潤集團。

天貓超市2015年高速增長的主要原因是淘寶引流和推廣補貼，之后三年能否高速增長，主要還是依靠這兩個動力。

先說淘寶引流，貓超總經(jīng)理阿堅說天貓超市的每日訪客(UV)超過1000萬，筆者估計整個淘寶每日訪客數(shù)千萬，天貓超市占比已經(jīng)較高。天貓超市經(jīng)營了5年，消費者已經(jīng)習(xí)慣APP和網(wǎng)站首頁的貓超入口，習(xí)慣搜索商品時會優(yōu)先出現(xiàn)貓超的商品，筆者搜索可口可樂，第一排的4個商品，有3個來自天貓超市。所以筆者(張陳勇)推測，僅僅依靠淘寶引流，已經(jīng)無法支撐貓超高速增長。

在說補貼，2015年天貓超市散發(fā)每人50元貓超專用新人劵，強力補貼換得訂單量增長。據(jù)行內(nèi)人士透露，貓超15年銷售額100億，虧損10億，虧損率10%。貓超是平臺模式，只有一百多人的團隊，人力成本占比并不高，主要成本是推廣成本和配送包裝成本。推廣會隨著推廣力度的加大降低邊際效果，即使效果一致，千億銷售規(guī)模也會每年虧損百億，這個虧損額度即使是阿里應(yīng)該也不愿承擔(dān)。

所以，綜上所述，筆者認(rèn)為貓超三年達到千億規(guī)模，是有挑戰(zhàn)和難度的，僅依靠淘寶引流和補貼，即使達到千億規(guī)模，也未必值得，貓超有必要摸索尋找更有效益的發(fā)展模式。

二、 天貓超市能盈利嗎

貓超總經(jīng)理江畔說爭取三內(nèi)盈利，最晚五年盈利，筆者(張陳勇)認(rèn)為，如果按照貓超現(xiàn)在的模式，要盈利，就必然犧牲銷售規(guī)模。

天貓超市對顧客來說是統(tǒng)一倉庫統(tǒng)一配送，對供應(yīng)商來說是扣點結(jié)算，從天貓超市扣點額計算，平均扣點率20%。

但扣點毛利率并不等于實際毛利率，線下賣場的特點是常規(guī)商品銷售80%，促銷低毛利商品銷售20%，而網(wǎng)上超市這個數(shù)據(jù)會反過來，變成促銷占比大，常規(guī)商品銷售少，于是會大大拉低毛利率。

貓超會經(jīng)常推出各種活動，比較常見的是滿99減50，滿199減100，買二付一等，這些促銷活動貓超會投入大量毛利來支持，很多消費者沖這些活動而來。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，同樣主做網(wǎng)上超市的一號店，平均毛利率10%左右，這還是在一號店控制投入，并沒有大規(guī)模補貼的基礎(chǔ)之上才能達到的毛利率。一號店為了毛利率，犧牲了銷售規(guī)模，其年收入已經(jīng)低于100億，可以說虧損的同時還在斷崖式下跌。

倉庫配送成本的比例大約是倉庫、干線分揀、最后一公里各占2:1:1，“落地配”并不是三通一達普通快遞配送，成本遠高于快遞，根據(jù)筆者經(jīng)驗，配送包裝成本每單15元并不算多，貓超一百多的客單價，毛利是否足夠支持配送包裝成本都難說，何況還有其他成本，另外還要面對配送成本增長和包裝不環(huán)保的問題，所以貓超要實現(xiàn)盈利并不容易。

三、 貓超的模式還能優(yōu)化嗎

天貓超市與供應(yīng)商結(jié)算方式是扣點，由供應(yīng)商定價，這類似線下聯(lián)營，但聯(lián)營不管理庫存，而貓超管理庫存。筆者認(rèn)為這樣的合作方式未必適合貓超，原因如下：

1、 超市經(jīng)營講究排兵布陣，那些是引流商品，那些是利潤商品，需要規(guī)劃。貓超促銷和分類等于賣場動線，商品展現(xiàn)頁等于賣場貨架陳列，這些都是有邏輯和規(guī)則的，其中價格是重要參考因素。還有一些敏感商品(A類商品)的定價能決定消費者對賣場的整體印象。線下大賣場飲料價格低于個體超市，休閑小食價格不比個體超市低，這樣定價是有邏輯原因的，而天貓超市把定價權(quán)交給供應(yīng)商，那么關(guān)于價格的運營也就無法推進了;

2、 對于供應(yīng)商而言，旗下商品也有定位，那些毛利率高，那些毛利率低，如果天貓超市規(guī)定統(tǒng)一的扣點額度，那么供應(yīng)商就會優(yōu)先供貨高毛利率商品，而控制或者斷貨低毛利率商品。這對天貓超市有害無利。

3、 供應(yīng)商給KA渠道供貨，有一套完善的合作政策，進價之外，按照渠道規(guī)模有通道費用支持。天貓超市采用扣點合作方式，那么供應(yīng)商會如何對待通道費的問題了，這個利潤天貓超市是要還是不要;

4、 由于天貓超市對價格管控難，促銷力度比較大，目前已經(jīng)出現(xiàn)很多小店到電商平臺進貨的現(xiàn)象。筆者某朋友就是小店店主，他是電商平臺的�？�，促銷時比線下渠道進價低10-30%很常見，店主之間也有群聊，相互分享電商促銷信息，甚至出現(xiàn)了專門的黃牛黨，時時關(guān)注電商平臺促銷商品，開發(fā)專業(yè)工具注冊領(lǐng)卷搶貨，雙十一就更是黃牛黨的節(jié)日了。

5、 小店和黃牛黨從電商平臺進貨，這不僅會造成電商平臺虧損，還會造成品牌商價格混亂，造成品牌溢價受到傷害，這最終會反應(yīng)到與供應(yīng)商的合作上。

我猜天貓超市之所以采用扣點方式，最重要的原因是天貓體系都是扣點，集團財務(wù)邏輯和對小二的管理最適合扣點方式，改成經(jīng)銷方式需要重新改變財務(wù)邏輯和系統(tǒng)功能，改動太大。但筆者認(rèn)為既然貓超定位是和淘寶平級的消費者平臺，那么就有必要以業(yè)務(wù)為重，早日放棄扣點合作方式，如果扣點方式只是宣傳噱頭還好，真這么堅持，害處大于益處。

四、 天貓超市模式可以持續(xù)嗎

如果僅從一號店的經(jīng)營結(jié)果來看，網(wǎng)上超市模式不可持續(xù)，一號店虧損的同時銷售額還斷崖式下跌，天貓超市的模式和一號店沒有本質(zhì)區(qū)別，一號店面臨的問題也是天貓超市必須解決的問題。

天貓超市與一號店不同在于：1、天貓超市有淘寶引流，推廣成本更低。2、天貓超市能為阿里增加新客和提高復(fù)購。3、天貓超市能阻擊京東。4、天貓超市能推動菜鳥網(wǎng)絡(luò)更快發(fā)展。

不能從一號店的經(jīng)營結(jié)果來推斷天貓超市的未來，天貓超市是否值得重點投入，還是要從收益和投入估算比對。

分析天貓超市長期價值的核心數(shù)據(jù)是購買常規(guī)商品的復(fù)購頻次，天貓總經(jīng)理江畔說天貓超市次月回購率達到38%，三月回購率達到55%。但沒有透露這些回購中促銷拉動的有多少。筆者(張陳勇)工作過的大賣場會員購物頻次是一月接近三次，高于天貓超市目前的數(shù)據(jù)。存在高頻吃低頻的可能，畢竟大賣場經(jīng)營的部分商品天貓超市無法經(jīng)營，特別是大眾生鮮冷凍之類高頻硬需品。

所以筆者建議，天貓超市應(yīng)該重點關(guān)注購買常規(guī)商品的顧客比例和復(fù)購頻次，此數(shù)據(jù)合理，才能證明天貓超市模式有未來，否則最終會面臨類似一號店的斷崖式下跌的窘境。

五、 網(wǎng)上超市的未來策略

筆者(張陳勇)親身經(jīng)歷數(shù)個網(wǎng)上超市和超市O2O項目，在這個方向上投入很多時間與精力，真誠希望這個行業(yè)能發(fā)展起來，但也深知網(wǎng)超行業(yè)面臨的困難和實際情況。

天貓超市具備得天獨厚的的資源，有可能走通網(wǎng)上超市這條路，但也有可能只起到教育市場的作用，最終被其它超市O2O模式取代。目前很多企業(yè)在嘗試不同的超市O2O模式，他們和天貓超市一樣都是滿足超市快消品購物需求。一旦出現(xiàn)成本體驗?zāi)芎痛筚u場匹敵的超市O2O模式，他將快速占領(lǐng)市場。

如果超市O2O出現(xiàn)更可行的模式，驚覺時天貓超市才去跟進，可能就太晚了。因為天貓超市核心是倉配供應(yīng)鏈，這些需要提前規(guī)劃籌備，身材太龐大往往轉(zhuǎn)彎就比較慢。

所以筆者認(rèn)為天貓超市這樣的項目需要決策者或者專門的資深專業(yè)人員觀察、分析、跟進超市O2O模式，甚至去試錯一些新方向和模式，以積累認(rèn)知發(fā)現(xiàn)突破口，引領(lǐng)變化或者能看懂變化，能及時跟上變化。

至于哪些超市O2O模式有可能改變超市快消市場，筆者之前的文章中分析過積分打通、囤貨購物、品牌渠道(網(wǎng)上阿爾迪)、碎片購物、極致體驗、新業(yè)態(tài)超市等，都值得參考。

總結(jié)

本文從天貓超市三年千億目標(biāo)說起，分析了達成千億目標(biāo)可能遇到的困難，要盈利所面臨的困難，還指出天貓超市與供應(yīng)商合作扣點方式不如經(jīng)銷方式合理，最后分析了天貓超市的持續(xù)性和未來策略，認(rèn)為天貓超市應(yīng)該深度研究市場，在發(fā)展過程中摸索新模式。本文內(nèi)容僅供參考，是否合理，或者有什么疑問，歡迎和筆者交流。

作者：張陳勇 專注零售O2O 最后一公里創(chuàng)新方向